企业集团全面预算管理讲义(PPT-107页)课件.ppt

1、MPAcc 课程1MPAcc 课程2课程目录课程目录一、全面预算管理的基础知识 二、中石油全面预算管理实践三、小结、思考与讨论MPAcc 课程3一、全面预算管理的基础知识一、全面预算管理的基础知识MPAcc 课程4全面预算管理的基础知识全面预算管理的基础知识p预算与预算管理p预算管理的起源与发展p预算管理的相关理论p预算管理的地位和职能p全面预算管理的主要内容MPAcc 课程5全面预算管理的基础知识全面预算管理的基础知识p 预算在辞海中的定义为：（1）经法定程序批准的政府、机关、团体和事业公司在一定期间的收支预计，如国家预算、中央预算、地方预算、单位预算等；（2）各种支出或费用的预计，如经费预

2、算、企业管理费预算、工程预算等p 对企业而言，预算是指将预定期间内企业及各部门的具体计划用货币或数量表示出来，以此作为企业预定期间内的目标，用以调整各业务部门活动。p 企业预算管理本质上就是从企业的整体出发，通过科学预测，以货币或数量的形式明确预定期间内的经营成果、财务状况及实现手段，从而对企业及各业务部门的经济活动进行调整与控制，满足企业管理需求的重要工具。l 预算和预算管理MPAcc 课程6全面预算管理的基础知识全面预算管理的基础知识p预算与预算管理p预算管理的起源与发展p预算管理的相关理论p预算管理的地位和职能p全面预算管理的主要内容MPAcc 课程7全面预算管理的基础知识全面预算管理的

3、基础知识l 预算的起源p 起源于英国政府，目的是控制王室支出，后引申到控制政府支出。p 20世纪初，预算制度由英国传到美国后，特别是1921年美国颁布的预算与会计法案，进一步扩大了预算控制的思想，预算管理被引入企业管理。p 1922年以后，大量的美国公司开始实行预算控制。预算管理已经成为西方企业管理的基本工具。国际大型石油公司也普遍采用了预算管理。MPAcc 课程8全面预算管理的基础知识全面预算管理的基础知识l 预算管理的发展p 20世纪40年代以后，企业预算管理受西方各种新的管理思想的启发，内容日益丰富，体系日渐完善。l 内容由过去的以实物和资金为主扩展到包括人力、信息在内的整个组织资源；性

4、质由过去的完全被动变为较为主动；功能由过去的单一的规划功能拓展到控制、协调、激励、评价等功能。l 设立专门的预算管理机构，以杜邦公司1924年成立预算执行委员会为典型。l 广泛吸收管理学理论，尤其是将组织行为学引入之后形成参与性的组织管理。l 编制方法的不断创新，特别是弹性预算和零基预算的提出和推广。MPAcc 课程9全面预算管理的基础知识全面预算管理的基础知识l 预算管理的成熟p 20世纪80年代中后期以来，受IT技术迅猛发展的影响，预算管理特别是企业集团的预算管理进入了成熟阶段。p 企业经营信息的获取和分析更加准确可靠，信息传递成本大大降低，传统预算中的上下级企业间的“讨价还价”问题得到大

5、幅改善p 预算管理真正开始与企业发展战略相结合，形成了多维度的预算管理与考核指标体系，如以美国卡普兰为代表的“平衡积分卡”模式p 预算管理与业务流程、预算管理与日常计划紧密结合，产生了作业基础预算(ABB)p 此外，其他广为流行的预算管理实践还包括：持续改进预算、战略预算和价值预算p 另一种更为激进的观点认为传统的预算管理已经不具有相关性，这就是著名的“超越预算思想”MPAcc 课程10q 预算管理理论产生于实践又指导着实践，不同时代对“公司”这一经济动物有着不同的定位和要求，从而产生不同的战略与实施路径，考核标准也就不同 产生期18901920年代年代q最早被美国工业企业用以解决分权和过剩问

6、题q1911年泰勒创建科学管理学说，提出了一些预算方法q1921年美国政府颁布预算与会计法案，1922年麦金西出版预算控制q1924年杜邦公司成立预算执行委员会q西方会计学的量化财务模式促进了预算制度的发展和完善q吸收了组织行为理论的预算管理，开始实行民主参与管理q70年代以后零基预算开始在西方国家兴起，并逐渐从美国传到其他工业发达国家q针对传统预算对资源最佳使用分配的阻止作用和对长远利益的忽视弊端，新的预算模式推出q作业基础预算从作业和资源消耗出发，通过加强低职位员工的参与，提高财务模式与经营模式的结合度q超越预算和平衡记分卡模式引入了相对业绩合同和大量非财务行指标，更加注重长期发展目标，适

7、应了企业新的发展环境需要 发展期 1930-1970年代年代 新阶段 2000-至今至今 成熟期 1980-1990年代年代q科技进步改善了企业管理的信息获取和分析处理环境q会计电算化的发展为预算管理提供了先进的手段和更为及时、可靠的信息资料qERP的产生和应用，将企业的生产制造、质量控制、售后服务等各流程环节都纳入预算系统，实现了全面预算管理全面预算管理的基础知识全面预算管理的基础知识l 预算管理实践路线图MPAcc 课程11全面预算管理的基础知识全面预算管理的基础知识p预算与预算管理p预算管理的起源与发展p预算管理的相关理论p预算管理的地位和职能p全面预算管理的主要内容MPAcc 课程12

8、全面预算管理的基础知识全面预算管理的基础知识p 系统论、控制论和信息论（老三论）l 世界上任何事物都是由具有特定功能的若干要素以特定结构或关系组织起来按照特定目标运行的系统 l 预算管理是一个由若干阶段组成、可运行、可操作的管理控制系统p 委托代理理论 l 现代企业中所有权和经营权的分离，委托代理关系所导致的信息传递不充分和信息不对称，产生了逆向选择和道德风险问题 l 预算管理是计划、协调、控制、激励、评价等功能的综合体，通过约定投入、约定效果及约定利益，使得行动主体的行动计划量化，从而规范各个利益主体的行为，降低逆向选择和道德风险带来的负面作用 l 预算管理的相关理论MPAcc 课程13全面

9、预算管理的基础知识全面预算管理的基础知识p 激励理论 l 激励理论的核心内容是通过满足组织内成员的需求，并将这种需求与组织目标相联系，使组织成员处于驱动，他们在这种状态的驱使下所付出的努力不仅满足个人需求，同时也通过达成一定的工作绩效来实现组织目标。l 预算管理中的参与性预算与激励理论息息相关。参与性预算通过组织员工参与预算的编制，自主安排预算的执行和预算的控制，使得员工主动地接受工作，从而消除对工作的消极或抵触情绪。预算管理还能够通过对预算执行结果的考核，对员工的绩效做出正确评价，通过将绩效评价结果与奖惩资源相挂钩，激励员工的积极性。p 其他理论l 预算的心理学研究主要关注个人的精神状态如何

10、受到激励的影响，并影响他们的行为（沟通、努力、博弈）和业绩 l 预算的社会学视角表达了结合个人目标、行为与组织目标的压力，以及在预算过程中个人在形成组织目标方面的角色 l 预算管理的相关理论MPAcc 课程14全面预算管理的基础知识全面预算管理的基础知识p预算与预算管理p预算管理的起源与发展p预算管理的相关理论p预算管理的地位和职能p全面预算管理的主要内容MPAcc 课程15全面预算管理的基础知识全面预算管理的基础知识l 预算管理的地位p 预算管理是战略管理工具。预算管理体现了企业对资源的配置方式，而资源配置则是企业战略管理的重要工具l 预算目标是企业战略目标的具体体现，没有战略意识的预算不可

11、能增强企业的竞争优势，因此，预算管理具有整体性、长期性和相对稳定性的特征。l 预算管理随着企业战略重点的变化而变化。不同类型的企业和统一企业不同时期的战略重点不同，由此决定了企业发展思路和方针的差异，因而决定了预算管理目标也随着变化。l 预算管理将企业战略和经营理财活动联系起来，使企业的战略意图得以实现，长短期目标得以衔接。l 预算管理是企业战略目标实现的强有力保证，主要体现在其五大职能上，即规划职能、协调职能、控制职能、业绩考核职能、效率职能 MPAcc 课程16全面预算管理的基础知识全面预算管理的基础知识l 战略与全面预算关系流程图MPAcc 课程17全面预算管理的基础知识全面预算管理的基

12、础知识l 预算管理职能p 落实企业战略目标p 合理配置企业资源p 协调控制各部门经济活动p 考评各部门业绩p 完善企业管理机制p 提高经营运作效率企企业业战战略略企业理财环境分析企业理财环境分析企业资源条件企业资源条件长长期期目目标标短短期期目目标标预预算算编编制制预预算算执执行行与与控控制制反反 馈馈财财务务战战略略与与政政策策预预算算考考核核评评价价MPAcc 课程18全面预算管理的基础知识全面预算管理的基础知识p预算与预算管理p预算管理的起源与发展p预算管理的相关理论p预算管理的地位和职能p全面预算管理的主要内容MPAcc 课程19全面预算管理的基础知识全面预算管理的基础知识l全面预算管

13、理的主要内容p 全面预算管理是指把企业的全部业务、全部资金与投资、全部财务会计信息、全部人力资源都纳入到预算体系中，形成一整套关于管理、控制、协调、监督、考核与激励机制。p 主要特点是：l 全方位l 全过程l 全员参与l 以财务预算为核心全面预算管理全面预算管理销售预算专门决策预算管理费用预算财务预算生产预算（营业预算）销售量预算投资总额预算年度预算直接人工成本预算产量预算销售价格预测销售成本预算采购预算存货预算生产费用预算长期预算回收期限预算资金筹集预算进度预算支出预算销售费用预算现金流量预算预计损益表预计资产负债表业 务 流信 息 流人力资源流资 金 流主营业务主营业务非主营业务非主营业务

14、资本性投资资本性投资财务收支财务收支会计系统会计系统管理系统管理系统人力资源人力资源党团工活动党团工活动MPAcc 课程20二、中石油全面预算管理实践二、中石油全面预算管理实践MPAcc 课程21中石油全面预算管理实践中石油全面预算管理实践p中国石油预算管理的简要历程p预算管理的引入与发展p全面预算管理的主要内容MPAcc 课程22中国石油预算管理的简要历程中国石油预算管理的简要历程q 90年代初中国石油亟待解决的重点问题v 支出失控，投资效益低下，成本上升过快q 预算管理改革阶段和进度v 1994年提出要建立预算管理制度v 1995年开始在部分企业试行，1996年在全行业推行预算管理(一切收

15、支进预算笼子，一切投资进计划盘子)v 1998年石油石化行业重组和集团公司成立后，预算管理强化了成本管理v 2000年中国石油重组上市后正式实行全面预算管理q 全面预算管理的主要特点是：v 全方位、全过程和全员参与的全面预算管理体制v 以“集团公司-所属企业”和“股份总部专业公司地区公司”为特征的分层、分级的预算管理体系架构v 以目标利润为预算中心指标l 预算管理的目标、阶段和任务MPAcc 课程23中石油全面预算管理实践中石油全面预算管理实践p中国石油预算管理的简要历程p预算管理的引入与发展p全面预算管理的主要内容MPAcc 课程24预算管理的引入与预算管理的引入与发展发展p 背景l 在计划

16、经济时期，行政命令配置资源，企业尤其是国有企业没有自主经营权利，企业的生产、销售等全部被纳入财政预算，由国家统一调配，因此也就谈不上企业预算管理。企业的经营目标，就是要完成上级下达的生产任务。所谓的预算，也只能是在政府预算体系下的财务计划。l 在短缺经济条件下发展石油工业的1970年代，石油企业之间的“五对口”（即生产任务、基建任务、器材、设备和资金的“对口”）管理方式和生产建设任务的平衡与落实，还是起到了计划经济时代预算管理雏形作用。l 1988年石油工业部撤销，石油天然气总公司成立，财务计划尤其是资金收支平衡计划的全面实施，为合理组织石油工业生产、合理安排国家资金、解决资金渠道、实行财务监

17、督、降低成本费用起到了重要作用l 预算管理的引入MPAcc 课程25预算管理的引入与发展预算管理的引入与发展l 预算管理的引入p 背景l“八五”期间，国家确定的石油工业（总公司）的承包责任制主要内容是“四包”、“两定”：包石油地质储量；包天然气地质储量；包原油产量；包天然气产量 定石油工业建设总工作量（投资）；定原油生产亏损总额l 但是石油企业自身资金严重不足，完成承包任务依然艰巨：东部油田产量衰减，西部勘探急需投资 国家投资大幅减少，增储上产全靠自筹 债务负担急剧上升，融资渠道异常狭窄 价格倒挂情况严重，控亏任务十分艰巨l 1994年开始，总公司开始推行财务管理制度改革，首要内容是资金集中管

18、理和预算管理MPAcc 课程26预算管理的引入与发展预算管理的引入与发展l 预算管理的引入p 预算管理以经营政策为纲领，从资金预算开始推广l 为完成国家“八五”计划，总公司对石油企业实行的经营政策是“两定两自一挂钩”：定油气配置量；定上交利润与储量使用费 石油生产经营自负盈亏、建设资金自求平衡 工资总额与企业增加值和实现利润挂钩l 经营政策是预算制度的总纲领，资金预算总的原则是“量入为出，收支平衡”l 中原油田开始实行资金集中和预算管理试点l 总公司在总结试点经验基础上，1995年开始在全系统推行MPAcc 课程27预算管理的引入与发展预算管理的引入与发展p 背景l 经营状况面临严峻挑战 资金

19、紧张，外部筹资空前困难；中原油田后备石油储量严重不足，从而销售收入大幅下滑；经过十多年的开采，油田进入高含水采油期，油田维护成本急剧上升；中原油田主要靠贷款建成，汇率变化使外债总额翻了两番，1995年将进入长达十年的偿债高峰期，每年偿债额在15亿元以上，相当于原油销售收入的20-30%按照设计石油年产量的要求，“会战”之后，大批职工滞留油田，由于实际石油年产量仅为设计的一半，使得4万多职工面临着下岗待业。l 中原油田预算管理试点MPAcc 课程28预算管理的引入与发展预算管理的引入与发展p 背景l 与其他国有企业同样，90年代初期中原油田面临着很多管理问题 在单位或个人利益的驱动下，很多二级单

20、位利用各种机会特别是结算环节，拖欠油田管理局和其他二级单位的资金，抢占财务资源，并利用本单位的资金从事有损整体利益甚至非法的活动；有些配套改革没有跟上，特别是银行结算账户仍然分散在各二级单位，其数量多达1261个，这不仅增加资金占用，而且成为二级单位违法、违纪或违规操作的工具。l 中原油田预算管理试点MPAcc 课程29预算管理的引入与发展预算管理的引入与发展l中原油田资金预算管理试点p 资金预算的目标l 投资不增，成本不升p 资金预算体制l 形成总公司总部和油田企业两级预算管理体制p 预算编制原则l 自收自支，总量平衡l 自负盈亏l 自借自还l 各项收支由财务部门集中管理MPAcc 课程30

21、预算管理的引入与发展预算管理的引入与发展l中原油田资金预算管理的主要特点p管理手段为管理目的服务。在企业资金短缺时期，预算管理以资金预算为中心，通过控制支出，降低成本无序上升，保障收支平衡，挖掘内部潜力，取得了历史的阶段性作用。p由于此时的预算管理以产量和资金平衡为主，带有计划经济的痕迹。预算控制指标较少，指标的系统性、完整性仍不完善。p预算管理由资金预算推广到成本预算，投资预算，初步解决了财务与计划“两张皮”现象，提高了石油企业的成本、利润和效益意识，为企业改革从“生产经营责任制”向“资产经营责任制”的转变奠定了基础。MPAcc 课程31预算管理的引入与发展预算管理的引入与发展p 总公司对中

22、原油田预算管理经验总结，出台了石油企业预算管理暂行办法，并在系统内推行。p 1996年，总公司在中原油田召开现场工作会议，在此次会议上总公司领导提出“一切收支进预算笼子，一切投资进计划盘子”的要求，从而使总公司预算管理覆盖面与内容得到了进一步扩展与深化，为全面预算管理的引入和实施奠定了基础。l 预算管理的推进MPAcc 课程32预算管理的引入与发展预算管理的引入与发展l 全面预算管理的提出p“九五”期间，石油工业的加速发展和资金供求矛盾要求总公司强化资金预算管理，不仅要将主业资金全部纳入预算，而且多种经营和对外投资的资金也都要纳入预算管理，“所有收支要进预算笼子，所有投资要进计划盘子”。p经营

23、政策：1996年开始推行资产经营责任制。p预算内容：总公司与石油企业签署“资产经营责任书”，考核指标包括四部分：国有资产保值增值率；内部上交率；油气商品配置率；储采平衡率等，指标一定四年不变。p预算编制要求：根据“责任书”确定的资产保值增值率和净资产利润率，确定企业的目标利润，再根据目标利润确定目标成本，编制收支预算。MPAcc 课程33预算管理的引入与发展预算管理的引入与发展l 全面预算管理的提出p1998年，集团公司成立。面对复杂而恶劣的国际国内形势，集团公司提出当年为“成本管理年”，预算成为企业管理活动的核心，预算管理机制逐步完善。p1999年，集团公司重组改制，企业发展战略逐渐清晰，预

24、算管理由资金预算、成本预算向全面预算过渡，并逐渐与企业发展战略相结合。p全面预算管理成为中国石油重组改制并上市以后的最重要的财务管理手段之一，提高了财务集中管理的效果。p中国石油的全面预算管理满足了集团公司的法人治理结构和经营管理体制的要求，形成了自己的特色。MPAcc 课程34中石油全面预算管理实践中石油全面预算管理实践p中国石油预算管理的简要历程p预算管理的引入与发展p全面预算管理的主要内容MPAcc 课程35中国石油全面预算管理主要内容中国石油全面预算管理主要内容v明确预算目标和预算导向v制定内部经营政策v建立差别化预算考核机制v设定预算指标体系（KPI）v规范预算编制、执行和过程控制v

25、完善预算考核与奖惩兑现p中国石油全面预算实践，是对原有财务管理体制的重大改革，可以概括为以下六方面内容：MPAcc 课程361.明确预算目标和预算导向明确预算目标和预算导向p 中国石油全面预算管理的目标，是实现“全方位、全过程和全员参与”的预算管理体系，提高公司投资管理效率，实现集团战略目标p 集团公司根据下属企业不同的职能定位、法人结构，采取不同特点的预算导向，确定了不同的预算目标l 全面预算管理的目标和导向 名 称集团总部股份公司未上市企业全资/其他参控股公司公司总部地区公司法人地位独立法人独立法人无法人资格独立法人预算导向战略导向利润导向成本导向利润导向预算目标总利润、现金流、资产产量、

26、利润成本、产量、利润投资回报率、利润MPAcc 课程371.明确预算目标和预算导向明确预算目标和预算导向p 设立专职的集团公司预算管理办公室，制定预算管理相关制度和政策并报集团公司预算委员会批准实施 p 集团公司预算委员会由集团公司一把手负责，其他主要领导为委员会成员l 全面预算管理的组织机构保障 集团公司预算委员会企业预算委员会（企业主要领导）企业各级执行部门及所属单位企业预算管理办公室集团公司预算管理办公室财务部门计划劳资部门生产管理部门市场销售部门财务部门计划劳资部门生产管理部门市场销售部门MPAcc 课程381.明确预算目标和预算导向明确预算目标和预算导向p 从价值管理出发，明确利润预

27、算为预算管理控制的核心l 明确以利润预算为核心的管理控制体系MPAcc 课程39中国石油全面预算管理主要内容中国石油全面预算管理主要内容v明确预算目标和预算导向v制定内部经营政策v建立差别化预算考核机制v设定预算指标体系（KPI）v规范预算编制、执行和过程控制v完善预算考核与奖惩兑现p中国石油全面预算实践，是对原有财务管理体制的重大改革，可以概括为以下六方面内容：MPAcc 课程402.制定内部经营政策制定内部经营政策p 集团公司根据企业资产质量状况的差异实行不同的预算政策p 对股份公司以国际油公司为标杆，确定利润目标和股利分配目标p 对未上市企业按照发展环境和实际情况，采用阶段性预算政策l

28、差别化预算管理政策未上市企业未上市企业上市公司上市公司集团公司集团公司股利分配投 资补 贴对股份公司“只收、不投、不补”对未上市企业“只投、只补、不收”企业发展技术改造特困企业扭亏解困学校、医院、离退休支出差额补贴集团统一负担有偿解除劳动合同资金集团统一负担一次性住房补贴资金集团统一支付已离退休老职工的生活补贴MPAcc 课程412.制定内部经营政策制定内部经营政策l未上市企业内部经营政策1主要政策主 要 内 容固定资产投资回报政策 集团公司投资部分按照8%的投资回报率计算增效，集团公司拨付资金前，要求企业出具投资回报承诺书；基本建设项目投资自资金拨付次月起计算项目建设期，建设期结束后的次月开

29、始计算绩效；装备购置投资在6月30日前拨付资金的，从7月1日起计算增效；7月1日以后拨付资金的，从下年的7月1日起计算增效；科技投入回报政策 科技投入中的应用基础型投入不计算回报，技术开发型投入计算回报。用于技术开发型项目的资金原则上不低于年度预算总额的60%；计算增效的科技投入回报率总体不低于7%。具体科技项目的回报率和回报总额由科技发展部总体平衡控制，落实到具体的研究项目和单位；对集团公司投入的技术开发型科技经费，按照集团科技发展部确定的回报率计算增效额，自拨款次月起计算项目研究周期，周期结束后的次月开始计算增效；事业单位经费政策 实行“定额补贴，服务收费，自收自支”的办法；在上年核定的定

30、额补贴基础上，根据集团公司统一政策调整增加的工资性支出，相应调增当年定额补贴基数；国家财政资金不挤不占，全额拨付；离退休人员生活补贴政策 未上市企业保费由集团公司总部负担，股份公司保费由股份公司总部负担；鉴于部分企业已经为职工建立了年金，按照“不可兼得年金和生活补贴”的原则，需要妥善处理好此项政策与已经建立年金的协调问题；MPAcc 课程422.制定内部经营政策制定内部经营政策l未上市企业内部经营政策2主要政策主 要 内 容“两项”费用补贴政策 关于离退休补贴：扩大补贴范围，将非重组企业纳入到离退休补贴范围；1998年12月31日以前离退休人员相关费用继续由集团公司总部负担；针对个别重组企业离

31、退休费用补贴偏低的问题，建议对离退休补贴额度进行微调，按照同一地区平均标准予以调整。非重组企业的补贴标准比照同一地区重组企业的平均标准进行核定；关于医院补贴：维持“十五”期间的补贴额不变；减员资金回报政策 减员资金投入，投资回收期4-4.5年；返哺政策 统一按照同一地区股份分（子）公司实现利润总额的3%计算返哺资金额度；视总部资金情况，增加10-15亿元资金作为调剂，加大对未上市企业扶持力度；反哺资金动用部分按4%回报率计算增效，未动用部分按照同期银行定期存款利率计算增效 增效的计算时间从下一年度1月1日开始；基 地 服 务 业务 费 用 分 担政策 物业及公用事业服务费用，收支差额部分由驻矿

32、（厂）区单位按人数分担；社会公益性服务费用，由驻矿（厂）区上市与未上市企业根据经济实力，协商确定分担比例，原则上按6：4比例分担，试点单位不超过7：3 离退休人员费用和医疗卫生服务费用，1988年以前的，由集团公司给与补贴；1998年以后的按人数分担；矿区自建资金按照上市与未上市企业5：5比例分担，未上市企业承担的投资由集团公司拨付60%，企业自筹40%；MPAcc 课程432.制定内部经营政策制定内部经营政策l未上市企业内部经营政策3主要政策主 要 内 容利润分配政策 公司制企业每年实现的可供分配利润必须进行分红，分红比例原则上不得低于可供分配利润的40%；勘探开发公司实现的可供分配利润全额

33、上交集团公司，其海外项目发展所需资金由集团公司按预算统一安排；国际工程公司实现的可供分配利润全额上交，等额注入；中油香港公司实现的可供分配利润必须上交，上交比例不得低于可供分配利润的40%；其他企业的利润由企业全部留用；鼓励专业化重组投资政策 在保证集团公司控股地位的前提下，减少集团公司持股比例，并将减少部分按照原始投资比例分割到各参与重组企业，至少保持企业重组当初股权比例；集团公司新增投资，也按照股权比例分别投入到各参与重组企业；困难职工专项帮扶资金政策 困难职工专项帮扶资金主要用于患大病职工的医疗补助和困难职工子女教育补助；困难职工专项帮扶资金由集团公司和股份公司总部、企业、职工三方共同筹

34、集。集团公司总部每年预算安排1亿元，股份公司总部每年预算安排0.5亿元；由思想政治工作部牵头，研究制定管理办法，并与企业工会负责资金发放和日常管理工作；财务部门负责资金筹集和监管；MPAcc 课程44中国石油全面预算管理主要内容中国石油全面预算管理主要内容v明确预算目标和预算导向v制定内部经营政策v建立差别化预算考核机制v设定预算指标体系（KPI）v规范预算编制、执行和过程控制v完善预算考核与奖惩兑现p中国石油全面预算实践，是对原有财务管理体制的重大改革，可以概括为以下六方面内容：MPAcc 课程453.建立差别化预算考核机制建立差别化预算考核机制l 建立并执行差别化预算考核机制p 集团公司针

35、对不同类型的所属公司，确定不同的预算考核利润指标集团公司其他参控股公司海外工程技术服务公司海 外 油 公 司国内工程技术服务公司股 份 公 司五 种 类 型MPAcc 课程463.建立差别化预算考核机制建立差别化预算考核机制p 股份公司的预算利润指标确定 以投资者期望回报率作为预算利润指标确定的基石 在满足公司战略前提下参考业务计划、行业平均资本报酬率和油价波动影响 确保实现稳定的年度分红公司发展战略业务发展计划股东期望资本报酬率石油业的平均资本报酬率石油价格波动及其影响股份公司预算利润目标股 份 公 司l 建立并执行差别化预算考核机制MPAcc 课程47股份公司也设立了专项激励机制股份公司也

36、设立了专项激励机制p 建立专项激励机制是为了鼓励各单位增收节支，提高公司整体效益l 股份公司专项激励机制MPAcc 课程48股份公司也设立了专项激励机制股份公司也设立了专项激励机制p 建立专项激励机制是为了鼓励各单位增收节支，提高公司整体效益l 股份公司专项激励机制MPAcc 课程493.建立差别化预算考核机制建立差别化预算考核机制p 国内工程技术服务公司的预算利润指标确定 以上年预算利润为基础 以净资产收益率为基础，参照国内外相关行业平均值 考虑预算年度内增收减支增效因素（投资增效、减员增效、其他增效）以环比法确定 根据实际资金到位情况调整增效指标上年预算利润加：投资增效 减员增效 其它增效

37、因素（包括科技贡献率等）未上市油气田服务企业预算利润目标l 建立并执行差别化预算考核机制MPAcc 课程503.建立差别化预算考核机制建立差别化预算考核机制p 国外工程技术服务公司的预算利润指标确定 以上年预算利润为基础 参照国际工程技术服务公司的平均净资产收益率 以环比法确定国际工程技术服务公司平均净资产收益率净资产收益率指标中油国际工程公司预算利润目标参照l 建立并执行差别化预算考核机制MPAcc 课程513.建立差别化预算考核机制建立差别化预算考核机制p 海外油公司的预算利润指标确定 以上年净资产收益率为基础 参照股份公司勘探生产板块的净资产收益率 考虑石油价格的波动对利润的影响股份公司

38、勘探与生产板块净资产收益率上年净资产收益率指标石油价格波动对利润的影响中国石油勘探开发公司预算利润目标参照l 建立并执行差别化预算考核机制MPAcc 课程523.建立差别化预算考核机制建立差别化预算考核机制p 其他参控股公司的预算利润指标确定 充分考虑行业特点与企业发展状况 参考国内不同行业的净资产收益率 确定公司净资产收益率指标和预算利润指标国内财务公司前十位平均净资产收益率净资产收益率指标中油财务公司预算利润目标参照国内商业贸易净资产收益率综合净资产收益率指标华油集团公司预算利润目标参 照国内建材业平均净资产收益率国内其它行业平均净资产收益率国内旅游服务业净资产收益率l 建立并执行差别化预

39、算考核机制MPAcc 课程53中国石油全面预算管理主要内容中国石油全面预算管理主要内容v明确预算目标和预算导向v制定内部经营政策v建立差别化预算考核机制v设定预算指标体系（KPI）v规范预算编制、执行和过程控制v完善预算考核与奖惩兑现p中国石油全面预算实践，是对原有财务管理体制的重大改革，可以概括为以下六方面内容：MPAcc 课程544.设定预算管理指标体系（设定预算管理指标体系（KPI）p 股份公司成立后设立了与国际接轨的关键业绩指标体系（KPI）l 股份公司的关键业绩指标（KPI）分三大类，其中效益类指标权重最大，控制类指标作为重要参考指标，如果完不成要扣分效益类指标税前利润自由现金流投资

40、资本回报率权重60-80%营运类指标成本费用控制指标投资控制指标主要技术经济指标权重20-40%控制类指标职工总量控制质量安全环保重要参考l 设定预算指标体系MPAcc 课程554.设定预算管理指标体系（设定预算管理指标体系（KPI）p 由财务部门测算各层次财务业绩指标l财务业绩指标MPAcc 课程564.设定预算管理指标体系（设定预算管理指标体系（KPI）p 勘探与生产分公司l KPI指标MPAcc 课程574.设定预算管理指标体系（设定预算管理指标体系（KPI）p 勘探与生产分公司l指标确定MPAcc 课程584.设定预算管理指标体系（设定预算管理指标体系（KPI）p 炼油与销售分公司l

41、KPI指标MPAcc 课程594.设定预算管理指标体系（设定预算管理指标体系（KPI）p 化工与销售分公司l KPI指标MPAcc 课程604.设定预算管理指标体系（设定预算管理指标体系（KPI）p 天然气与管道分公司l KPI指标MPAcc 课程614.设定预算管理指标体系（设定预算管理指标体系（KPI）p 考核指标权重划分l KPI指标业绩考核MPAcc 课程624.设定预算管理指标体系（设定预算管理指标体系（KPI）p 地区公司指标l KPI指标业绩考核MPAcc 课程63中国石油全面预算管理主要内容中国石油全面预算管理主要内容v明确预算目标和预算导向v制定内部经营政策v建立差别化预算考

42、核机制v设定预算指标体系（KPI）v规范预算编制、执行和过程控制v完善预算考核与奖惩兑现p中国石油全面预算实践，是对原有财务管理体制的重大改革，可以概括为以下六方面内容：MPAcc 课程645.规范预算编制、执行与过程控制规范预算编制、执行与过程控制v 集团公司总体预算编制和股份公司预算编制过程v 预算执行流程与政策v 预算过程控制p规范预算编制、执行和过程控制包括三大措施要点：MPAcc 课程65集团公司总体预算编制和股份公司预算编制过程集团公司总体预算编制和股份公司预算编制过程l 预算编制原则目标性原则预算编制以企业战略目标为指导，以完成预算期经营业绩指标为出发点预算编制要全面分析本企业的

43、有利不利因素，综合考虑市场情况，制订和落实完成经营目标的策略和措施可行性原则预算必须具有可行性。既要充分估计目标实现的可能性，又要预见预算执行过程中可能出现的问题，避免预算指标定得过低或过高，造成预算符合率不高全面性原则预算编制要做到全面、系统、完整，以保证整个企业的各项经营活动都能按照预算、围绕预算目标顺利进行。同时要注意各项预算项目间的协调平衡、相互衔接，以保证整个预算的综合平衡重要性原则预算期内预计发生的对外投资、对外借款、对外担保以及股票、期货、期权、外汇交易等风险业务，必须严格执行集团公司有关规定，并详细列报MPAcc 课程66集团公司总体预算编制和股份公司预算编制过程集团公司总体预

44、算编制和股份公司预算编制过程l 预算编制出发点p 预算编制从市场出发，按业务流程进行资本资本预算预算预算利润筹资筹资预算预算业务业务预算预算销售销售/营业预算营业预算生产预算生产预算产品成本预算产品成本预算营业成本预算营业成本预算采购预算采购预算期间费用预算期间费用预算固定资产投资预算固定资产投资预算权益性资本投资预算权益性资本投资预算研发费用预算研发费用预算长短期借款预算长短期借款预算债券发行预算债券发行预算还本付息预算还本付息预算终终 点点财务财务预算预算现金流量预算现金流量预算预计损益表预计损益表预计资产负债表预计资产负债表起起 点点MPAcc 课程67集团公司总体预算编制和股份公司预算

45、编制过程集团公司总体预算编制和股份公司预算编制过程l 预算主要内容p 预算内容包括总预算和分预算两部分。总预算包括利润预算、现金流量预算和资产负债预算；分预算包括业务预算、资本预算、筹资预算和专项预算。p 预算不仅包括财务指标，还包括非财务指标（生产经营计划）。年度工作目标年度经营计划年度财务预算业务预算资本预算筹资预算利润预算现金流量预算资产负债预算集团公司战略MPAcc 课程68集团公司总体预算编制和股份公司预算编制过程集团公司总体预算编制和股份公司预算编制过程p 两下一上，上下结合l 预算编制流程年度市场因素上年预算利润按照发展战略确定的年度预算利润目标集团公司预算管理委员会集团公司预算

46、管理委员会初步预算利润指标框架预算上 报编制提交讨论审核调整经批准下达企企 业业预测的下一年度经营情况下达的利润控制目标批 准正式下达9 9月初月初1212月月初初1111月月初初1010月月初初投资增效目标MPAcc 课程69集团公司总体预算编制和股份公司预算编制过程集团公司总体预算编制和股份公司预算编制过程l 股份公司预算编制原则MPAcc 课程70集团公司总体预算编制和股份公司预算编制过程集团公司总体预算编制和股份公司预算编制过程l 股份公司预算编制流程MPAcc 课程71集团公司总体预算编制和股份公司预算编制过程集团公司总体预算编制和股份公司预算编制过程l 股份公司预算编制进度MPAc

47、c 课程72集团公司总体预算编制和股份公司预算编制过程集团公司总体预算编制和股份公司预算编制过程p 生产经营参数：生产经营参数：规划计划部规划计划部l 股份公司预算编制流程MPAcc 课程735.规范预算编制、执行与过程控制规范预算编制、执行与过程控制v 集团公司总体预算编制和股份公司预算编制过程v 预算执行机构与流程v 预算过程控制p规范预算编制、执行和过程控制包括三大措施要点：MPAcc 课程74预算执行机构与流程预算执行机构与流程p 设立由集团高层主要领导和职能部门高层管理人员组成的预算管理委员会，并保证预算管理委员会在预算的编制、执行和控制各个环节发挥主导作用，是中国石油集团预算控制与

48、执行管理的重要特点 p 中国石油集团最高层次的预算监控主体是集团预算委员会，预算委员会不仅负责年初预算的下达，而且参与预算的跟踪监控、差异分析和授权调整等过程，发挥重要的过程监控职责p 第二层次的预算监控主体是各成员单位的预算管理委员会，负责本单位的预算执行过程的监控；p 第三层次则是各预算执行单位。l 预算执行与控制机构MPAcc 课程75l 预算指标下达与执行p 集团公司针对不同类型的所属公司，采用不同的预算指标下达方式p 预算指标一经确定，各预算主体必须严格执行监督约束 集团公司派出的股权代表/董事长/董事股东大会/董事会公司管理层CNPC股权管理办法参控股公司直属未上市企业未上市企业直

49、接下达指标并考核所属单位预算执行机构与流程预算执行机构与流程MPAcc 课程76p 业绩合同是中国石油股份公司高级管理人员与总裁、董事会之间的内部合同，是中国石油股份公司授权人作为发约人，高级管理人员作为受约人，双方以契约的形式，对考核应完成的工作业绩所订立的书面协议p 业绩合同具有两个作用：激励集体业绩和明确个人责任p 业绩合同的设计原则包括：以价值为驱动、业绩透明性、系统化、创造足够激励和可行性强l 股份公司的业绩合同预算执行机构与流程预算执行机构与流程MPAcc 课程77l 股份公司的业绩合同董事会股份公司l总裁l高级领导专业公司/板块l勘探与生产总经理l炼油与销售总经理l化工与销售总经

50、理l天然气与管道总经理职能部门（举例）l人事部总经理l财务部总经理l规划计划部总经理等等地区公司（举例）l油田经理l天然气地区公司经理l炼厂经理l石化厂经理l省销售公司经理业绩合同业绩合同业绩合同预算执行机构与流程预算执行机构与流程MPAcc 课程78p 为保证业绩指标的实现，各发约人定期了解受约人指标的完成情况，组织搞好针对性经济活动分析，进行相应的业绩指导与帮助p 受约人掌握分管业务的经营动态，跟踪业绩指标的完成情况，并定期向发约人汇报p 总部有关职能部门定期收集、分析考核指标的完成情况，及时与预算目标进行对比，提出帮助和改进业绩的措施p 专业公司建立了业绩管理制度，并及时向股份公司有关部