企业管理学6-企业战略课件.ppt

1、一、企业战略概述二、愿景、使命和战略目标三、外部环境分析四、企业资源和能力分析五、企业一般竞争战略六、企业总体战略七、战略的实施和控制第六章 企业战略本本章章主主要要内内容容 战略是一套指导企业行为的决策准则，贯穿企业活动与战略是一套指导企业行为的决策准则，贯穿企业活动与产品产品/市场之间的连线：产品市场之间的连线：产品/市场范围、增长向量、竞争市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用等。（安索夫）优势、协同作用等。（安索夫）第一节企业战略概述一、企业战略的定义 明茨伯格借鉴市场学中四要素（明茨伯格借鉴市场学中四要素（4Ps4Ps）的提法，提出战略从）的提法，提出战略从五个不同方面的定义，认为战

2、略是：五个不同方面的定义，认为战略是：计划（计划（PlanPlan）、计谋（）、计谋（PloyPloy）、模式（）、模式（PatternPattern）、定位）、定位（PositionPosition）和观念（）和观念（PerspectivePerspective）第一节企业战略概述 企业战略定义核心要点企业战略定义核心要点 计划型战略定义计划型战略定义 强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡是谋划在前、行事之后。强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡是谋划在前、行事之后。模式型战略定义模式型战略定义 强调战略重在行动，否则只是空想。战略也可以自发地产生。强调战略重在行动，否则只是空想。战略也

3、可以自发地产生。计谋型战略定义计谋型战略定义 强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的手段，重在达成目标。强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的手段，重在达成目标。定位型战略定义定位型战略定义 强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞争与合作。强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞争与合作。观念型战略定义观念型战略定义 强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致行动。强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致行动。第一节企业战略概述 我们的定义是，企业战略（我们的定义是，企业战略（strategystrategy）是企业在竞）是企业在竞争

4、环境中为求得长期生存和不断发展而作的行为选争环境中为求得长期生存和不断发展而作的行为选择择行为目标（战略目标）的选择及达成此目标行为目标（战略目标）的选择及达成此目标的手段和方式的选择。的手段和方式的选择。第一节企业战略概述二、企业战略的特点 全局性全局性 抗争性抗争性 长期性长期性 风险性风险性 纲领性纲领性第一节企业战略概述三、企业战略的构成要素研发、生产、研发、生产、营销的协同营销的协同竞争优势竞争优势市场市场增长向量增长向量产品产品安索夫的企业战略构成要素第一节企业战略概述 企业增长向量矩阵企业增长向量矩阵 产品产品使命使命(市场)现有产品现有产品新产品新产品现有使命现有使命新使命新使

5、命市场渗透市场渗透市场开发市场开发产品开发产品开发多种经营多种经营第一节企业战略概述 竞争优势竞争优势 企业战略企业战略四个组成部分四个组成部分 资源配置资源配置 经营范围经营范围 协同作用协同作用企业从事经营活动的领域，它反映出企业从事经营活动的领域，它反映出企业目前与其外部环境相互作用的程企业目前与其外部环境相互作用的程度，也反映出企业计划与外部发生作度，也反映出企业计划与外部发生作用的要求。用的要求。企业过去和目前资源和技能配置的企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式，资源配置的效率直接水平和模式，资源配置的效率直接影响企业实现目标的程度影响企业实现目标的程度企业通过其资源配置模式与经

6、营范企业通过其资源配置模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。竞争对手不同的竞争地位。投资协同投资协同作业协同作业协同管理协同管理协同销售协同销售协同霍弗和申德尔的企业战略要素 企业战略企业战略四个组成部分四个组成部分 资源配置资源配置 经营范围经营范围 协同作用协同作用企业从事经营活动的领域，它反映出企业从事经营活动的领域，它反映出企业目前与其外部环境相互作用的程企业目前与其外部环境相互作用的程度，也反映出企业计划与外部发生作度，也反映出企业计划与外部发生作用的要求。用的要求。企业过去和目前资源和技能配置的企业过去和目前资源和技能配置的

7、水平和模式，资源配置的效率直接水平和模式，资源配置的效率直接影响企业实现目标的程度影响企业实现目标的程度企业通过其资源配置模式与经营范企业通过其资源配置模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。竞争对手不同的竞争地位。投资协同投资协同作业协同作业协同管理协同管理协同销售协同销售协同第一节企业战略概述四、企业战略的层次多元化的公司多元化的公司战略事业单位1战略事业单位2战略事业单位3人力资源财务制造营销研究与开发公司层公司层事业层事业层职能层职能层第一节企业战略概述五、企业战略管理过程 企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略

8、目企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。态管理过程。第一节企业战略概述公司的战略公司的战略愿景、使命愿景、使命和目标和目标外部环境的分外部环境的分析析内部条件分内部条件分析析识别机会识别机会和威胁和威胁识别优势和识别优势和劣势劣势战略制定和战略制定和选择选择战略实施战略实施战略控制战略控制第一节企业战略概述一、愿景（vision)愿景

9、（愿景（visionvision）是企业为自己制定的长期为之奋斗的目标。用文字）是企业为自己制定的长期为之奋斗的目标。用文字描绘的企业未来图景。企业可以从不同的角度来陈述自己的愿景。即描绘的企业未来图景。企业可以从不同的角度来陈述自己的愿景。即组织希望创造的生动的未来景象，即组织希望创造的生动的未来景象，即“企业未来想成为什么？企业未来想成为什么？”中国联通（中国联通（China unicomChina unicom）的愿景：创国际一流电信企业，做世界卓越公司。）的愿景：创国际一流电信企业，做世界卓越公司。打败阿迪达斯（耐克公司，打败阿迪达斯（耐克公司，2020世纪世纪6060年代）年代）做西

10、部的哈佛（斯坦福大学，做西部的哈佛（斯坦福大学，2020世纪世纪4040年代）年代）第二节企业的愿景、使命和战略目标二、企业使命 使命（使命（missionmission）是企业存在的目的和理由。表明企业）是企业存在的目的和理由。表明企业目前和未来将要从事的经营业务范围。界定使命目前和未来将要从事的经营业务范围。界定使命,必须包括必须包括以下内容：（以下内容：（1 1）顾客的需求；（）顾客的需求；（2 2）顾客；（）顾客；（3 3）技术和活）技术和活动。动。第二节企业的愿景、使命和战略目标 麦当劳的使命：在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群“在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列

11、的、美味的快餐食品”。微软公司的使命：每个家庭、每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。第二节企业的愿景、使命和战略目标三、战略目标 战略目标（战略目标（strategic objectivesstrategic objectives）是企业在一定时期内，）是企业在一定时期内，根据其外部环境变化和内部条件的可能，为完成使命所预期根据其外部环境变化和内部条件的可能，为完成使命所预期达到的成果，它指明了企业的发展方向和操作标准。达到的成果，它指明了企业的发展方向和操作标准。第二节企业的愿景、使命和战略目标将公司经营绩效集中在改进公司的将公司经营绩效集中在改进公司的财务业绩财务业

12、绩上上将公司经营绩效集中在改进公司的将公司经营绩效集中在改进公司的竞争力竞争力和和长期业务长期业务水平上水平上财务绩效目标财务绩效目标战略绩效目标战略绩效目标第二节企业的愿景、使命和战略目标第三节 外部环境分析一、宏观环境分析 宏观环境也就是企业活动所处的大环境，主要由政治环境（political）、经济环境（economic）、社会环境（social）、技术环境（technological）等因素构成，即PEST分析。二、行业环境分析 行业是影响企业生产经营活动最直接的外部因素，是企业赖以生存和发展的空间。行业是由一些企业构成的群体，它们的产品有着众多相同的属性，以至于它们为了争取同样的一个

13、买方群体而展开激烈的竞争。第三节 外部环境分析 （一）行业主要经济特性分析l市场规模l竞争的范围l市场增长速度以及行业在生命周期中目前所处的阶段l竞争企业的数目及其规模l购买者的数量及其相对规模l前向整合和后向整合的普遍程度l到达购买者的分销渠道的种类l产品生产工艺革新及推出的新产品其技术变革的速度l竞争对手的产品l生产能力利用率高低l进入和退出的障碍l行业的盈利水平第三节 外部环境分析（二）行业竞争分析供应商潜在进入者替代品购买商产业竞争者现存公司间的竞争供应商的议价能力替代品威胁潜在进入者威胁购买商议价能力第三节 外部环境分析三、竞争对手分析竞争对手的长期目标竞争对手的现行战略关于自己及关

14、于产业的假设潜在能力优势与弱点竞争对手反击的可能性竞争对手是否满意现状竞争对手的战略转移竞争对手脆弱之处迫使竞争对手采取最大和最有效报复行动的因素第三节 外部环境分析第四节 企业资源和能力分析一、资源分析企业资源可分为有形资源、无形资源与人力资源三大类。企业资源可分为有形资源、无形资源与人力资源三大类。有形资源主要是企业的物质资源和财务资源。无形资源主要指企业的知识产权、技术诀窍、企业形象、品牌、专利权、商标权、专有知识、商誉和企业文化等。人力资源是指推动企业发展的全体员工的能力。二、核心竞争能力分析（一）核心竞争能力的含义和特征 核心竞争能力核心竞争能力（core competences）的

15、英文原意是核心能力或核心技能，由于这一概念往往是一个企业与其竞争对手相比较而言的，因此用核心竞争能力更为贴切。根据普拉哈拉德和汉默的定义，核心竞争能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。所以，核心竞争能力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。第四节 企业资源和能力分析构成企业的核心能力要素必须首先具备四个特征：价值优越性价值优越性即在市场上能够创造出独特的能够为顾客所感知和接受的价值。稀缺性稀缺性一个企业所拥有的别的竞争对手所不具备的能力。难以模仿性难以模仿性核心能力必须是其他企业难以模仿的，轻

16、易被模仿的能力就不是核心能力。难以替代性难以替代性由于核心能力具有难以模仿的特点，因而依靠这种能力生产出来的产品也不会轻易地为其他产品所代替。第四节 企业资源和能力分析（二）核心能力的管理 找出企业现有的核心竞争能力。找出企业现有的核心竞争能力。制定获取核心竞争能力的计划。制定获取核心竞争能力的计划。培养新的核心竞争能力。培养新的核心竞争能力。核心竞争能力的部署。核心竞争能力的部署。保持核心竞争能力。保持核心竞争能力。第四节 企业资源和能力分析 三、价值链分析 价值链价值链(value chain)(value chain)分析是从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业自身

17、竞争能力相结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企业目前及潜在优势与劣势的分析方法，是指导企业战略制定与实施活动的有力分析工具。第四节 企业资源和能力分析（一）价值链分析的含义 波特教授认为企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业所创造的价值如果超过其成本，就能盈利；如果超过竞争对手所创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。第四节 企业资源和能力分析（二）企业价值链的构成企业基础结构人力资源管理 利技术开发

18、润采购活动 内部 外部 利 后勤 运营 后勤 营销 售后服务 服务 服务 润支持活动基本活动第四节 企业资源和能力分析（三）企业价值链和产业价值链 从更广的角度讲，在大多数产业中，很少有企业单独完成产品设计开发、生产加工、市场销售、售后服务的全过程，除非企业具有非常充分的资金和十分全面的能力。因此，一个企业价值链往往是产业价值链的一部分，它同供应商价值链、分销商价值链、客户价值链一起构成价值链体系。对一个企业而言，向最终顾客提供低价格的产品，可能是由销售商的较低的加价来支持的；而向最终顾客提供高质量的产品，也必然离不开供应商提供的高质量的零部件。所以，任何企业的价值链分析，应该放在产业价值活动

19、的系统中进行分析。第四节 企业资源和能力分析四、SWOT分析 SWOT代表优势（strengths）、劣势（weakness）、机会(opportunities)和威胁（threats）,因此，SWOT分析实际上是将前面的内容进行综合和概括，分析组织的优势、劣势，面临的机会和威胁,进而确定组织战略的一种方法。SWOT分析的作用不仅仅限于对环境因素和企业资源与能力的简单列举，更重要的意义在于通过对企业自身的优势和弱势的判断以及对所属环境中存在的机会和威胁的识别，为随后的战略选择提供理性的依据。第四节 企业资源和能力分析发挥克服/防止发展/防弃转化/避移企业自身 外部环境 O T 机会 威胁 S

20、强/优势 W 弱/劣势第四节 企业资源和能力分析第五节 企业一般竞争战略 事业层战略(business-level strategy)寻求决定组织应该怎样在每项事业上展开竞争。对于只有一条业务线的小型组织和没有实行多元化的大型组织，业务层战略通常与公司战略相重叠。但对于多项事业的组织，每一个分部都应该有它自己的战略，这些战略定义了它该服务的顾客以及应该提供的产品和服务。每一个分部都以自己独特的方式进行竞争。即选择自己的竞争战略。竞争战略的关键就是要寻求某个经营单位在特定经营领域内的竞争优势。为在某一特定竞争领域形成并利用某种竞争优势，企业通常在三种基本的战略中进行选择：成本领先战略、差异化战略

21、、集中化战略。第五节 企业一般竞争战略一、成本领先战略（一）成本领先战略的含义 成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务。有许多著名公司采取了低成本战略，如沃尔玛，福特公司、通用电气公司、西南航空公司的某些业务。第五节 企业一般竞争战略（二）成本领先战略的优势和风险1、成本领先战略的优势能有效抵御行业的五种竞争力量；能有效抵御行业的五种竞争力量；能使企业获得超额利润；能使企业获得超额利润；第五节 企业一般竞争战略2、成本领先战略的风险 首先成本领先不能长久保持，表现在：技术进步使过去的投资或知识作废，使采用新技术的竞争对手获得更大的成本优势；行业的新进入

22、者或其他企业通过模仿或通过投资于现代化设备而学会实现低成本；如煤气热水器和炉具行业，万和以万家乐为对手以低成本获得成功，但是好景不长，后来的许多企业又以更低的成本与万和集团竞争。由于把注意力集中在低成本上，忽视了客户需要的产品或市场销售情况的变化 成本上涨使企业保持足够的价格差别以抵消其竞争者的商标知名度，或其他实行差别的途径能力缩小。其次成本集中化者在分片市场上达到更低的成本水平。第五节 企业一般竞争战略（三）成本领先战略的适用条件 企业可以通过把握价值链上的成本驱动因素或者改造企业的价值链来实现成本领先战略。在下列情况下，成本领先战略的效果更加明显：市场中有很多对价格敏感的客户；实现产品差

23、别化的途径很少，使购买者对价格的差异特别敏感；购买者不太在意品牌间的差别；卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈；存在大量讨价还价的购买者。第五节 企业一般竞争战略二、差异化战略（一）差异化战略的含义 差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务顾客认为很重要的与众不同的产品或服务,并不断地使产品并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。差异化战略的重点不是成本，而是不断地投资和开发差异化战略的重点不是成本，而是不断地投资和开发顾客认为重要的产品或服务的差

24、异化特征。顾客认为重要的产品或服务的差异化特征。第五节 企业一般竞争战略（二）差异化战略的优势和风险1、差异化战略的优势 能有效抵御行业的五种竞争力量；能使企业获得超额利润；第五节 企业一般竞争战略2、差异化战略的风险 差异化的风险首先表现在差异化的形象无法保持：顾客认为定价很高。如果实行产品差别化的企业和其低成本的竞争者之间的成本差异过大，那么产品差异也不能保证顾客对该商标的忠实性。企业可能实现了产品差异化，但这种差异只能维持一定程度的价格差。当客户变得老练时，常常会降低对产品差别化因素的要求。模仿行业缩小了能感觉到的产品差异，当行业进入成熟期时常会发生这种情况。差异化战略的另一个风险是差异

25、化集中的厂商在部分市场取得了更加差异化的形象。第五节 企业一般竞争战略（三）差异化战略的适用条件 在下列情况下，差异化战略的效果更加明显：可以有很多的途径创造公司的产品与竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值；对产品的需求和使用多种多样；采用类似差别化战略的竞争对手很少；技术创新很快，竞争主要集中在不断推出新的产品。第五节 企业一般竞争战略 三、集中化战略 波特提出的前两种竞争战略寻求在广泛市场上的竞争优势，但是集中战略(focus strategy)的目的是在狭窄的市场区隔上寻求成本优势（成本集中），或者差异化优势（差异化集中）。换言之，管理者选择产业中特定的市场区隔或顾客群

26、，而不是服务于广阔的市场。第五节 企业一般竞争战略 对于那些资源和能力有限的小型企业来说，集中战略可以使他们集中有限的资源，创造局部领域的竞争优势。因为它们不具有规模经济性或者足够的内部资源以成功地实施其他两种战略。这种战略也存在一定的风险，主要是：集中一点的战略被模仿广设目标的厂商占领了部分新的集中一点的厂商进一步将市场细分化。第六节 企业总体战略 企业总体战略是通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处的地位和水平，确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略。在面对不同的环境和基于不同的内部条件时，企业所采取的总体战略态势会各有差异，企业的总体战略主

27、要有三种态势：发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。第六节 企业总体战略 一、稳定战略 稳定战略是在企业的内外环境约束下，企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。按照这种战略，企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变，保持持续地向同类顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额。第六节 企业总体战略（一）稳定型战略的优点 可以使企业基本维持原有的产品/市场领域，从而可以利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新产品和新市场所必需的巨大投入；不需改革资源的分配模式，能够减少资源重组的损失；可以保持人员安排的相对稳定；稳定发展的战略比较容易保持企业

28、经营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急而导致的重大损失。第六节 企业总体战略（二）稳定型战略的缺点但是这种战略也有一些弊端：降低企业对风险的敏感程度；如果稳定企业只是集中于少数市场，如果市场选择错误将对企业造成重大的影响；可能丧失外部环境提供的一些可能快速发展的机会；可能导致管理者墨守成规，不求变革的懒惰行为。第六节 企业总体战略 二、紧缩战略 紧缩战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。紧缩的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应付外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，以致威胁企业的生存和发展。第六节 企业总体战略紧缩

29、战略的优缺点：帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利度过难关。能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失。能帮助企业更好地实行资产最优组合。实行撤退战略的尺度难以把握。另外实施撤退战略会不同程度的裁员和减薪，因此会引起企业内部人员的不满，从而引起员工情绪低落。第六节 企业总体战略 三、增长型战略 企业在现有的战略基础水平上向更高一级目标发展的战略。这种战略一般是因为最高管理者或最高管理集体所持的价值观，即增长等同于个人绩效，而且认为增长战略能够产生较好的企业绩效。按照企业获得增长的领域不同，我们可以把增长型战略分为三大类：密集型增长战略、一体化战略和多元化战略。第六节 企业总体战

30、略 （一）密集型增长战略 密集型增长战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。这种战略包括市场渗透、市场开发和产品开发，有时又被统称为加强型战略，因为它们要求加强努力的程度，以提高企业在现有业务的竞争地位。市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地区市场。即企业以市场创新为主导，用原有产品为竞争武器，向新市场扩张。产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。第六节 企业总体战略（二）一体化战略 一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度

31、和广度发展的战略。一体化战略主要有三种类型：一是后向一体化战略；二是前向一体化，两者统称为纵向一体化；三是水平一体化。一体化战略有利于深化专业化协作，提高资源的利用程度和综合利用效率。第六节 企业总体战略 1、纵向一体化战略 纵向一体化就是将企业的活动范围在行业价值链上向后扩展到供应源（后向一体化）或者向前扩展到最终产品的最终用户（前向一体化）。第六节 企业总体战略第六节 企业总体战略l 纵向一体化战略的优势是以其成本节约保证额外的投资，或产生以差别化为基础的竞争优势，增强公司的竞争地位。l 纵向一体化战略存在的一系列的问题：纵向一体化会提高公司在本产业的投资，增大风险。纵向一体化会迫使公司依

32、赖自己的内部活动而不是外部供应源，而随着时间的推移，这样做有可能变得比外部寻源要昂贵，同时降低公司满足顾客产品种类方面需求的灵活性。纵向一体化有一个保持在价值链的各阶段生产能力的平衡问题。一体化战略的实施需要拥有完全不同的技能和业务能力。第六节 企业总体战略 2、横向一体化战略 横向一体化也叫水平一体化战略，是指将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争优势。第六节 企业总体战略（三）多元化战略 多元化战略是企业最高层为企业制定多项业务的组合，是为公司涉足不同产业环境中的各业务制定的发展规划，包括进入何种领域，如何进

33、入等。当企业拥有额外的资源、能力及核心竞争力并能在多处投入时，就应该实施多元化。第六节 企业总体战略 1、相关多元化战略 相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。实行这种战略的企业增加新的、但与原有业务相关的产品与服务，这些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。相关多元化的战略匹配关系给企业带来优势。战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司各方面带来机会的不同经营业务之间，它主要从两个方面给相关多元化的企业带来优势。一是产生范围经济；二是增加市场力量。第六节 企业总体战略 2、不相关多元化战略 不相关多元化就是公司进入与原有

34、行业不相关的新业务，公司经营的各行业之间没有联系。尽管相关多元化会带来战略匹配利益，很多企业却选择了不相关的多元化战略，多元化进入有着丰厚利润或美好前景的任何行业。不相关多元化主要是出于寻求有吸引力的财务经济性。第六节 企业总体战略增长战略可以通过公司内部发展、并购以及战略联盟等方式来实施。公司内部发展主要是在公司的内部依靠自身的人力、物力、财力来实现公司的增长，这种增长必须依靠公司自身的势力；并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制影响被购并的企业的行为。并购可以达到企业迅速发展的目的，还可以产生协同效应，获取价值被低估的公司以及加强对市场的控制力等。但实行并购时一

35、定要考虑可能产生的巨大风险。战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体。因其具有边界模糊、关系松散、机动灵活、运作高效的特征，正被越来越多的企业所采用。第六节 企业总体战略四、波士顿矩阵市场增长率明星现金牛问题瘦狗 高 低 相对市场份额高低第六节 企业总体战略 现金牛(cash cow)（低增长，高市场份额）。落在这个象限的业务可以产生大量的现金，但是它未来的增长潜力是有限的。明星(star)（高增长，高市场份额）。这些业务处于快速增长的市场中，并且占有主导的市场份额，它们对现金流的贡献取决于投入的资源。问题(question)（高增长，低市场份额）。这些业务处

36、于有吸引力的市场中，但只占有较小的市场份额。瘦狗(dog)（低增长，低市场份额）处于这个范畴业务不产生或不消耗大量的现金，但这些业务只有低市场份额和低增长率。第七节 战略的实施和控制 一、战略实施 通过上面的分析、评价、决策工作，一个企业最终选定了自己的总体战略与经营战略。然而，制订一个好的、适宜的战略是一回事，这个战略能不能有效实施又是另一回事。在实际工作中，往往实施、执行一个既定战略要比制订这个战略费时更长，难度更大。一个正确的战略得以贯彻执行，除了战略本身的可行性与适宜性之外，还需要计划、组织、领导和控制等管理活动来配合企业战略的实施。企业战略的实施过程就是企业的日常管理过程。第七节 战略的实施和控制 二、战略控制 战略控制是战略管理过程中的一个不可忽视的重要环节，它伴随战略实施的整个过程。战略控制是衡量和纠正组织成员所进行的各项活动，以保证实际进程与战略目标和方案动态相适应的管理活动。具体的说，就是将每一阶段、每一层次、每一方面的战略实施结果与预期目标进行比较，以便及时发现偏差，适时采取措施进行调整，以确保战略方案的顺利实施。如果在战略实施过程中，企业外部环境或内部条件发生了重大变化，则控制系统会要求对原战略目标或方案做出相应的调整。