企业并购案例分析—吉利收购沃尔沃五课件.ppt

1、财务案例分析之企业并购一、企业并购的概念一、企业并购的概念二、并购的动因二、并购的动因三、并购的风险三、并购的风险四、并购的类型四、并购的类型五、企业并购案例分析五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃吉利收购沃尔沃一、企业并购的概念 企业并购的内涵非常广泛，一般是指兼并兼并（Merger）和收收购购（Acquisition），是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。兼并兼并又称吸收合并，指两家或者更多的独立企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。收购收购指一家企业用现金或者有价证券购买另一

2、家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。一、企业并购的概念 与并购意义相关的另一个概念是：合并合并（Consolidation）是指两个或两个以上的企业合并成为一个新的企业，合并完成后，多个法人变成一个法人。一、企业并购的概念并购并购的实质：的实质：并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。并购活动是在一定的财产权利制度和企业制度条件下进行的，在并购过程中，某一或某一部分权利主体通过出让所拥有的对企业的控制权而获得相应的受益，另一个部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。企业并购的

3、过程实质上是企业权利主体不断变换的过程。二、并购的动因1、协同效应理论协同效应理论1+12 企业的并购活动有助于改善公司的管理管理效率，提高管理层的业绩。企业的并购活动有助于达到规模经济，从而实现规模效应，这就是经营经营方面的协同。并购的财务协同财务协同效应主要体现在并购可以使得企业内部的融资成本有所降低。企业的并购活动有助于实现税收协同税收协同。二、并购的动因2、代理代理理论理论 建立企业帝国越来越大的企业规模也会使得企业高管们获得相应增加的劳动报酬以及在权利分配方面得到更多寻租空间等私人利益。多元化经营分散风险 自由现金流二、并购的动因3、自大自大假说与过度自信理论假说与过度自信理论 与代

4、理理论不同的是，自大假说并未假定企业高管存在自私自利的行为。企业高管会因为自己的过去的成就和荣誉产生过度自信心理，从而在评估并购机会时出现过度乐观过度乐观的情况。面对并购项目时，企业高管们往往会对他们管理企业的能力过度自信，而容易低估并购失败的风险低估并购失败的风险。即使企业高管们对并购交易活动良好的初衷，也很可能因为过度骄傲在并购定价方面出现差错，从而损害了公司股东的财富。二、并购的动因4、股票市场驱动股票市场驱动理论理论 与自大假说与过度自信理论不同的是，股票市场驱动理论假定企业高管是完全理性的，而市场是非有效的。股票市场驱动理论认为理性的企业高管能够发现股票市场中的不合理的股价信息，并且

5、据此进行相应的并购活动，从而实现股东财富最大化的目标。股票市场错误定价是企业并购动因中的一个重要因素。收购方式等问题可以用股票市场驱动理论很好地解释。二、并购的动因 扩大生产经营规模，降低成本费用。提高市场份额，提升行业战略地位。取得充足廉价的生产原料和劳动力，增强企业的竞争力。实施品牌经营战略，提高企业的知名度，以获取超额利润。为实现公司发展的战略，通过并购取得先进的生产技术，管理经验，经营网络，专业人才等各类资源。通过收购跨入新的行业，实施多元化战略，分散投资风险。三、并购的风险并购的三个阶段：并购并购前，战略选择阶段前，战略选择阶段：即企业如何通过并购实现扩张、选择什么行业、选择什么被并

6、购方；并购并购中中：对并购方进行价值评估和调查分析、设计和实施交易方案等；并购并购后，并购整合阶段后，并购整合阶段：整合企业战略、组织、文化、管理、业务、财务、人员和客户等。三、并购的风险1、并购前的风险、并购前的风险识别识别（1）战略选择风险 并购前，企业需要对如何通过并购实现扩张，期望进入的行业，被并购方等问题进行深入研究，这些方面相关的风险即为战略选择风险。明确并购动因 长期持续发展 合理选择并购对象三、并购的风险1、并购前的风险、并购前的风险识别识别（2）体制风险 我国企业并购活动中有很大一部分是在政府部门施加压力的情况下完成的，这种情况在国有企业并购中尤为严重。政府若过多地运用行政手

7、段对企业并购活动实施干预，就有可能导致并购活动无法实现资源优化配置的目标，从而给企业并购活动带来体制风险。三、并购的风险1、并购前的风险、并购前的风险识别识别（3）法律风险 健全的法律法规是正确引导和规范企业进行并购活动的前提。若是法律法规不够完善，相关规定存在漏洞或是不合理之处，就可能无法保障参与并购的企业的正当权益，而给企业增添风险。同时，在并购操作过程中，法律法规中的一些具体规定有可能会提高并购成本，从而使得并购难度加大，甚至出现并购方放弃并购计划的情况。三、并购的风险1、并购前的风险、并购前的风险识别识别（4）投资风险 进行企业并购也是企业的一项对外投资。为了取得预期的投资回报，并购方

8、需要付出相应的对价。并购后并购双方的经营情况和实际的投资回报取决于是否产生协同效应等多种因素的共同作用，具有较大的不确定性。这就使得企业的并购投资活动存在一定的投资风险。三、并购的风险2、并购中的风险、并购中的风险识别识别（1）估价风险 为了取得被并购方的控制权，并购方需要支付相应的对价。这个对价确定过程中产生的风险就是估价风险。并购活动中，并购方会并入被并购方的全部或部分的资产或负债因此，为确定支付对价的金额，并购方需要评估被并购方的资产和负债。三、并购的风险2、并购中的风险、并购中的风险识别识别（2）融资风险 若并购方使用现金支付并购对价，则会使得流动资产在短期内大量减少，流动比率急剧降低

9、，短期偿债能力减弱，当外界环境出现变化时，企业无法做到快速反应，就会给企业正常生产经营带来巨大风险。若企业采用卖方融资等形式来进行并购的话，并购方可能会因为举债过度导致并购后资产负债比过高，使得企业资本结构变得不合理，资本成本太高，再融资困难，企业有可能会因为无法按期支付贷款本息而破产倒闭。三、并购的风险2、并购中的风险、并购中的风险识别识别（3）反并购风险 通常，被并购方的管理层和员工都会因为并购活动损失全部或部分的既得利益。因此，并购活动经常会引起被并购方某些利益群体的强烈抵制。即使是并购活动成功交易，被并购方的相关人员也会以一种不认同、不欢迎、不配合的态度对待新东家。被并购方若采取一系列

10、的措施进行反并购活动，就会大大提高并购方的并购成本，也会使得并购后的整合工作难以顺利进行，从而引起并购失败的风险。三、并购的风险3、并购后的风险识别、并购后的风险识别（1）经营整合风险 经营整合风险是指并购活动给并购双方的正常生产运营带来的风险。即使是原本经营有方的并购方，也可能因为其经营管理办法不适用于被并购方，从而导致规模效应等动因无法实现。三、并购的风险3、并购后的风险识别、并购后的风险识别（2）组织整合风险 并购活动会引起被并购方的原有的体制、利益格局等的重大变化。基于并购双方人事调动，既得利益受到严重威胁。尤其是被并购方的员工会产生一种危机感，并且会表达对并购方的不认可不配合的情绪。

11、这种不良氛围会削弱员工们的工作积极性，抑制员工的创新性。三、并购的风险3、并购后的风险识别、并购后的风险识别（3）文化整合风险 每个企业的组织构架、股权结构、激励制度等都是不一样的，这些方面的相互融合相互影响使得每个企业产生了独特的企业文化。当并购活动发生，并购方着手控制整合被并购方时，新来的文化对会被并购方原有文化造成冲击。若这两种文化不能很好的协调，则会给并购双方带来矛盾和冲突。四、并购的类型1、横向、横向并购并购 横向并购的基本特征就是企业在国际范围内的横向一体化。近年来，由于全球性的行业重组浪潮，结合我国各行业实际发展需要，加上我国国家政策及法律对横向重组的一定支持，行业横向并购的发展

12、十分迅速。四、并购的类型2、纵向并购纵向并购 纵向并购是发生在同一产业的上下游之间同一产业的上下游之间的并购。纵向并购的企业之间不是直接的竞争关系，而是供应商和需求商之间的关系。因此，纵向并购的基本特征是企业在市场整体范围内的纵向一体化。四、并购的类型3、混合并购混合并购 混合并购是发生在不同行业企业之间不同行业企业之间的并购。从理论上看，混合并购的基本目的在于分散风险，寻求范围经济。在面临激烈竞争的情况下，我国各行各业的企业都不同程度地想到多元化，混合并购就是多元化的一个重要方法，为企业进入其他行业提供了有力，便捷，低风险的途径。四、并购的类型历史发展历史发展1、以横向并购为特征的第一次并购

13、、以横向并购为特征的第一次并购浪潮浪潮 19世纪下半叶，科学技术取得巨大进步，大大促进了社会生产力的发展，为以铁路，冶金，石化，机械等为代表的行业大规模并购创造了条件，各个行业中的许多企业通过资本集中组成了规模巨大的垄断公司。在1899年美国并购高峰时期，公司并购达到1208起，是1896年的46倍，并购的资产额达到22.6亿美元。1895年到1904年的并购高潮中，美国有75%的公司因并购而消失。四、并购的类型历史发展历史发展1、以横向并购为特征的第一次并购浪潮、以横向并购为特征的第一次并购浪潮 在工业革命发源地英国，并购活动也大幅增长，在1880-1981年间，有665家中小型企业通过兼并

14、组成了74家大型企业，垄断着主要的工业部门。后起的资本主义国家德国的工业革命完成比较晚，但企业并购重组的发展也很快，1875年，德国出现第一个卡特尔，通过大规模的并购活动，1911年就增加到550-600个，控制了德国国民经济的主要部门。在这股并购浪潮中，大企业在各行各业的市场份额迅速提高，形成了比较大规模的垄断。四、并购的类型历史发展历史发展2、以纵向并购为特征的第二次并购、以纵向并购为特征的第二次并购浪潮浪潮 20世纪20年代（1925-1930）发生的第二次并购浪潮那些在第一次并购浪潮中形成的大型企业继续进行并购，进一步增强经济实力，扩展对市场的垄断地位，这一时期的并购的典型特征是纵向并

15、购为主，即把一个部门的各个生产环节统一在一个企业联合体内，形成纵向托拉斯组织，行业结构从垄断转向寡头垄断。第二次并购浪潮中有85%的企业并购属于纵向并购。通过这些并购，主要工业国家普遍形成了主要经济部门的市场被一家或几家企业垄断的局面。四、并购的类型历史发展历史发展3、以混合并购为特征的第三次并购、以混合并购为特征的第三次并购浪潮浪潮 20世纪50年代中期，各主要工业国出现了第三次并购浪潮。战后，各国经济经过40年代后起和50年代的逐步恢复，在60年代迎来了经济发展的黄金时期，主要发达国家都进行了大规模的固定资产投资。随着第三次科技革命的兴起，一系列新的科技成就得到广泛应用，社会生产力实现迅猛

16、发展。在这一时期，以混合并购为特征的第三次并购浪潮来临，其规模，速度均超过了前两次并购浪潮。四、并购的类型历史发展历史发展4、金融杠杆并购为特征的第四次并购、金融杠杆并购为特征的第四次并购浪潮浪潮 20世纪80年代兴起的第四次并购浪潮的显著特点是以融资并购为主，规模巨大，数量繁多。1980-1988年间企业并购总数达到20000起，1985年达到顶峰。多元化的相关产品间的“战略驱动”并购取代了“混合并购”，不再像第三次并购浪潮那样进行单纯的无相关产品的并购。此次并购的特征是：企业并购以融资并购为主，交易规模空前；并购企业范围扩展到国外企业；出现了小企业并购大企业的现象；金融界为并购提供了方便。

17、四、并购的类型历史发展历史发展5、第五次全球跨国并购、第五次全球跨国并购浪潮浪潮 进入20世纪90年代以来，经济全球化，一体化发展日益深入。在此背景下，跨国并购作为对外直接投资（FDI）的方式之一逐渐替代跨国创建而成为跨国直接投资的主导方式。从统计数据看，1987年全球跨国并购仅有745亿美元，1990年就达到1510亿美元，1995年，美国企业并购价值达到4500亿美元，1996年上半年这一数字就达到2798亿美元。四、并购的类型历史发展历史发展5、第五次全球跨国并购、第五次全球跨国并购浪潮浪潮 2000年全球跨国并购额达到11438亿美元。但是从2001年开始，由于受欧美等国经济增长速度的

18、停滞和下降以及“9.11”事件的影响，全球跨国并购浪潮出现了减缓的迹象，但从中长期的发展趋势来看，跨国并购还将得到继续发展。五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃一一、并购双方、并购双方概况概况1、吉利集团简介 浙江吉利控股集团有限公司(以下简称“吉利”)始建于1986年，1997年进入汽车行业，多年来专注实业，专注技术创新和人才培养，取得了快速发展。经过20多年的成长，吉利发展成为以汽车制造及零部件生产为主营业务的大型汽车集团。截至2009年底集团的总资产超过340亿元，是国内汽车行业十强。五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃一一、并购双方、并购双方概况概况1、吉利集团简介 吉利从1997年进入汽

19、车行业以来，依靠自主创新能力，迅速扩大了规模。吉利在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有整车和动力总成制造基地，在澳大利亚拥有DSI自动变速器研发中心和生产厂。2003年首批吉利轿车出口海外，实现吉利轿车出口“零的突破”。2004年吉利通过“借壳上市”的方式成功在香港上市。五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃一一、并购双方、并购双方概况概况1、吉利集团简介 吉利的产品系列丰富，现有10多款整车产品及1.0L-2.4L全系列发动机及相匹配的手动/自动变速器。自主开发的吉利熊猫、帝豪EC7/EC8、英伦SC515先后获得C-NCAP五星安全评价，全球鹰GX7获得C-NCAP“超五星”安全评

20、价；自主开发的4G18CVVT发动机，升功率达到57.2kw，处“世界先进，中国领先”水平；自主研发并产业化的Z系列自动变速器，填补了国内汽车领域的空白，获得中国汽车行业科技进步一等奖。目前吉利拥有各种专利10000余项，其中发明专利1800多项，国际专利40多项。五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃一一、并购双方、并购双方概况概况1、吉利集团简介 吉利在国内建立了完善的营销网络，拥有近千家品牌4S店和近千个服务网点；在海外建有近200个销售服务网点。不到二十年的时间里，吉利汽车的产销量逐年递增。吉利2009年全年共销售轿车32.67万辆，同比增长48%，其中1.93万台出口至海外，实现销售收入

21、165亿元，同比增长28%；实现利税近24亿元，同比增长35%。在激烈的市场竞争中保持了行业十强地位。吉利汽车凭借着迅猛的发展势头，逐步进入国际汽车市场。五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃一一、并购双方、并购双方概况概况2、沃尔沃简介 沃尔沃汽车集团是世界著名豪华汽车制造商，成立于1927年，总部位于瑞典哥德堡，在全世界拥有超过22000名员工。沃尔沃汽车在瑞典、比利时和马来西亚设立了生产厂和组装线，并在瑞典设立了发动机厂和零部件厂。沃尔沃汽车质量可靠、性能优异，尤其是在安全技术系统方面，沃尔沃在许多严格的汽车碰撞测试中都能取得较高的成绩，被称为世界上最安全的汽车。沃尔沃汽车全线车型分成豪华轿

22、车（S系）、豪华运动型多功能车（V系）、豪华SUV（XC系）和豪华敞篷车/双门轿跑车（C系）四个系列。五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃一一、并购双方、并购双方概况概况2、沃尔沃简介 1999年4月1日，美国福特汽车公司以64亿美元的价格收购沃尔沃汽车，沃尔沃成为福特旗下的全资子公司，福特汽车拥有沃尔沃汽车的100股权。在收购后的十多年里，沃尔沃的全球销量几乎未出现大幅增长，反而从2007年开始出现一路狂跌，2007年的销售量是45.83万辆，连续下降到2009年的33.48万辆。五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃一一、并购双方、并购双方概况概况2、沃尔沃简介 除了全球销量下滑，沃尔沃汽车在全

23、球豪华汽车市场的占有率也是连年萎缩。其市场份额从1998年收购前的12.6%，下降到2009年的7.2%。国际金融危机加剧了沃尔沃的经营困境，年报显示沃尔沃汽车从2006年开始出现了巨大亏损。福特汽车公司投入了大量资金企图挽救沃尔沃走出困境，但是沃尔沃的经营业绩仍然不见好转。五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃二、二、并购事件的过程并购事件的过程1、并购协议的主要内容2010年3月28日，吉利集团与福特公司签署最终股权收购协议，协议中约定的交易价格是18亿美元，其中的2亿美元以票据方式支付，剩余部分则以现金方式支付。这18亿美元只是“首付”，加上沃尔沃后续发展需要的流动资金，共需要27亿美元资金

24、。但是，从双方签订股权收购协议到完成资产交割期间，由于欧元的贬值，沃尔沃的以欧元计价的资产如固定资产、工资等大幅降低，吉利借助这样的有利机会，在最后阶段的谈判中继续砍价，最终在资产交割仪式上，吉利宣布为完成并购沃尔沃开出了2亿美元的票据并支付了13亿美元现金，即总计15亿美元。五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃二、二、并购事件的过程并购事件的过程1、并购协议的主要内容 吉利收购沃尔沃汽车公司的100股权及其相关资产，承担沃尔沃的所有债务。沃尔沃汽车作为吉利集团的全资子公司，仍然享有独立的法人地位，拥有沃尔沃的所有关键技术和知识产权。五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃二、二、并购事件的并购事件的

25、过程过程1、并购协议的主要内容 并购后吉利和沃尔沃的品牌分开运营，吉利只生产吉利品牌的汽车，沃尔沃只生产沃尔沃品牌汽车，沃尔沃公司的关键技术只能用于生产沃尔沃品牌的汽车，而不能用来生产吉利品牌汽车。由于之前福特公司投入大量资金用于沃尔沃的研发，福特公司和沃尔沃可以共享这一部分知识产权，福特与沃尔沃签订的合作协议将继续执行。五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃二、二、并购事件的并购事件的过程过程1、并购协议的主要内容 沃尔沃继续作为独立运营的法人，将会保留其瑞典总部以及在瑞典和比利时的生产基地，在董事会授权下，管理层将拥有执行商业计划的自主权。吉利为沃尔沃的复兴制定全新的规划，沃尔沃将继续在豪华车

26、市场发展，沃尔沃不生产吉利品牌的汽车。为了保持延续沃尔沃原有企业文化，吉利不辞退原有的工人。李书福任董事长，副董事长由瑞典人出任，新董事会还包括沃尔沃工会指定的其他三名代表。五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃二、二、并购事件的并购事件的过程过程1、并购协议的主要内容 作为交易的组成部分，沃尔沃轿车与福特将继续保持密切的零部件相互供应关系，确保彼此之间继续提供对方需要的零部件。沃尔沃继续维持与供应商、经销商的合作关系，保持与客户建立的良好关系。五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃二、二、并购事件的并购事件的过程过程1、并购协议的主要内容 此次吉利以100%的股权收购沃尔沃，所收获的沃尔沃公司资产包

27、括：沃尔沃所有的9个系列轿车产品；代号为P1、P2、P24的三个平台；沃尔沃汽车分布在全球100多个国家地区的2500家经销商，与全球知名供应商的合作关系；沃尔沃高度自动化、年产能60万的生产线；沃尔沃拥有的4000多名高素质的研发人才。五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃二、二、并购事件的过程并购事件的过程2、吉利并购融资渠道 吉利收购沃尔沃实际支付的金额为15亿美元，其中的12亿美元来自于专门为此次并购成立的项目公司：上海吉利兆圆国际投资有限公司（简称“吉利兆园”）。吉利兆圆的实际控股股东为持股比例占50.63的吉利集团；1亿美元通过向中国银行伦敦分行贷款筹集；另有2亿美元是福特的卖方融资。

28、五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃二、二、并购事件的过程并购事件的过程上海吉利兆园国际投资有限公司股权结构图五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃二、二、并购事件的过程并购事件的过程2、吉利并购融资渠道 除了并购时支付的资金，福特还提出吉利要为沃尔沃的未来运营筹集15亿美元流动资金的要求。这些运营资金则来自于海外的贷款，主要是美国、欧洲、中国香港等地。对于后续的流动资金，瑞典政府承诺为吉利担保，瑞典第二大银行提高了沃尔沃的授信额度，提供了5亿美元的流动资金，欧洲投资银行愿意提供5亿美元，其余5亿美元来自于中资或美资银行。吉利为并购沃尔沃向海内外借债融资，形成了巨额的负债，还本付息的压力必然会增大，

29、偿债能力将受到影响。五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃三三、并购的、并购的动因动因1、吉利战略转型的需要吉利集团战略转型示意图五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃三三、并购的、并购的动因动因1、吉利战略转型的需要 吉利很早就实行了“走出去”的国际化战略，抢占国际市场，但是效果一直不理想。吉利的核心竞争力与大型跨国车企相比差距太大，依靠吉利现有的实力是无法取得竞争优势，必须依靠更高端的品牌形象，获得进入国际市场的“通行证”。而沃尔沃一个有着 80 多年历史的国际知名车企，企业形象高端。吉利通过并购沃尔沃可以走上捷径，可以借鉴其先进的核心技术，凭借其高端的品牌形象，提高吉利的产品实力和国际知名度，开

30、拓国际市场，从而达到“让吉利汽车走遍全世界”的战略目标。五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃三三、并购的、并购的动因动因1、吉利战略转型的需要（1）获取沃尔沃的先进技术 吉利并购沃尔沃，正是看重沃尔沃拥有丰富的汽车技术和专利储备，完善的品质管控体系。五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃三三、并购的、并购的动因动因1、吉利战略转型的需要（1）获取沃尔沃的先进技术 沃尔沃汽车自从创立以来，始终关注汽车安全性能和对环境的影响，其产品质量可靠耐用，生产所用材料环保。沃尔沃汽车的主被动安全配置在汽车界是绝对领先的，被称为世界上最安全的汽车。其“自动制动系统”、“盲点信息系统”、“驾驶疲劳预警系统”等安全技术

31、是处于全球领先地位的。五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃三三、并购的、并购的动因动因1、吉利战略转型的需要（1）获取沃尔沃的先进技术 沃尔沃还在低碳环保方面的技术研发实力雄厚，拥有 3 种发动机可以满足欧和欧汽车尾气排放标准。五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃三三、并购的、并购的动因动因1、吉利战略转型的需要（1）获取沃尔沃的先进技术 近年来，新能源汽车成为世界汽车行业的发展潮流，沃尔沃投入了大量资金研发新能源汽车，推出混合动力汽车项目。收购沃尔沃能帮助吉利抢先进入新能源汽车领域，抢占未来汽车竞争的制高点。沃尔沃还拥有 4000 多名高素质的研发人才，能帮助吉利建立强大的研发创新队伍，提高自主

32、研发能力。五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃三三、并购的、并购的动因动因1、吉利战略转型的需要（2）提高吉利品牌价值一直以来吉利汽车的品牌形象是低端的，低廉的成本和价格虽然为吉利带来了丰厚利润，但也给消费者留下质次低端的印象。由于在技术方面仍远远落后国际先进水平，品牌底蕴不足，缺乏高端的豪华品牌，无法改变“质平价廉”的品牌形象，而且在国外的认可度不高，与国外品牌差距悬殊，成为吉利进军国际市场的最大瓶颈。五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃三三、并购的、并购的动因动因1、吉利战略转型的需要（2）提高吉利品牌价值收购沃尔沃可以丰富产品线，弥补吉利在高端市场品牌的缺失。并购事件本身就是一个品牌传播过程

33、，“蛇吞象”式的轰动效应能吸引世界媒体的关注，相当于在世界范围免费宣传了吉利，从而提高吉利的国际认知度，从一个名不见经传的品牌变为世人皆知的“明星”，有利于提升吉利的低端品牌形象。五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃三三、并购的、并购的动因动因1、吉利战略转型的需要（3）提高市场份额 吉利在国内市场不仅面对奇瑞、比亚迪等自主低端品牌的竞争，还要面临跨国汽车品牌的挑战。冲击了吉利赖以生存的低成本优势，与吉利在低端市场形成竞争，抢占了吉利的市场份额。并购沃尔沃能使得吉利获得进入高端市场的机会，夺回被跨国品牌抢去的市场份额。五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃三三、并购的、并购的动因动因1、吉利战略转型

34、的需要（3）提高市场份额 并购沃尔沃还能提高吉利的国际市场份额，帮助吉利实现国际化的战略。沃尔沃作为知名跨国品牌拥有较为广阔的海外销售网络，在全球的 100多个国家拥有 2500 多家经销商，因此，并购沃尔沃可以凭借沃尔沃原有的海外销售网络，能迅速为吉利打开国际市场，拓展在国外市场的占有率。五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃三三、并购的、并购的动因动因1、吉利战略转型的需要（3）提高市场份额 而且，在金融危机的背景下，世界各国的贸易保护主义增强，设置了各种贸易壁垒，如节能减排的要求，吉利汽车由于技术水平低不能达到标准，对吉利进入国际市场产生了阻碍。吉利并购沃尔沃不仅获得了技术，还取得沃尔沃在各

35、国的现成销售渠道，从而有利于绕过贸易壁垒，关税减少，实现海外市场的突破。五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃三三、并购的、并购的动因动因2、外部有利环境因素的推动（1）全球汽车行业低迷 2007 年美国次贷危机引发全球金融危机，随着国际金融危机的蔓延，汽车业受到明显冲击。五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃三三、并购的、并购的动因动因2、外部有利环境因素的推动2008-2009 年国际汽车业并购交易的数量与交易金额表五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃三三、并购的、并购的动因动因2、外部有利环境因素的推动（1）全球汽车行业低迷 中国汽车市场虽然也受到国际金融危机的影响，但我国汽车行业也面临着许多的机

36、遇：政府实施宽松的货币政策和积极的财政政策。我国正处在工业化和城市化的高速发展期，人们对汽车的需求量逐年增加。五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃三三、并购的、并购的动因动因2、外部有利环境因素的推动（2）政策支持 2009 年政府出台了汽车产业调整和振兴规划，积极“推动企业兼并重组，整合要素资源，提高产业集中度”，支持汽车生产企业通过“联合开发、国内外并购等多种方式发展自主品牌”。五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃三三、并购的、并购的动因动因2、外部有利环境因素的推动（2）政策支持 对于我国企业海外并购，国家发改委实行事前备案事后报批的流程。这样的政策有利于国内车企有序竞争，避免了内耗，提高了

37、海外并购的成功率。在这次并购中，发改委优先支持吉利并购沃尔沃，对并购的审批持积极态度。五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃三三、并购的、并购的动因动因2、外部有利环境因素的推动（2）政策支持 瑞典和中国政府关系良好，欢迎中国企业到瑞典投资。早在 2004 年，瑞中两国政府在沃尔沃轿车总部哥德堡签署了两国汽车工业合作协议，瑞典投资促进署曾在协议签署后建议吉利在哥德堡设立一个汽车产品设计中心，并和瑞典业界开展业务合作。瑞典政府曾主动邀请吉利并购沃尔沃。五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃四、吉利并购沃尔沃的绩效评价四、吉利并购沃尔沃的绩效评价1、财务绩效分析（1）销量递增，利润增加五、企业并购案例分析

38、吉利收购沃尔沃四、吉利并购沃尔沃的绩效评价四、吉利并购沃尔沃的绩效评价2007-2013 年吉利汽车销售数据变化图五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃四、吉利并购沃尔沃的绩效评价四、吉利并购沃尔沃的绩效评价2007-2013 年吉利汽车销售收入和净利润变化图五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃四、吉利并购沃尔沃的绩效评价四、吉利并购沃尔沃的绩效评价1、财务绩效分析（2）资产营运效率下降2007-2013 年吉利汽车资产营运能力指标五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃四、吉利并购沃尔沃的绩效评价四、吉利并购沃尔沃的绩效评价1、财务绩效分析（3）盈利能力不升反降五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃四四、吉

39、利并购沃尔沃的、吉利并购沃尔沃的绩效评价绩效评价 销售净利率2007-2013 年吉利汽车销售净利率变化图五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃四四、吉利并购沃尔沃的、吉利并购沃尔沃的绩效评价绩效评价 净资产收益率2007-2013 年吉利汽车净资产收益率变化图五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃四四、吉利并购沃尔沃的、吉利并购沃尔沃的绩效评价绩效评价 净资产收益率2007-2013 年吉利汽车杜邦分析指标五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃四、吉利并购沃尔沃的绩效评价四、吉利并购沃尔沃的绩效评价1、财务绩效分析（4）负债比例高、偿债压力大五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃四、吉利并购沃尔沃的绩效评价

40、四、吉利并购沃尔沃的绩效评价 流动比率和速动比率2007-2013 年吉利汽车流动比率和速动比率五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃四、吉利并购沃尔沃的绩效评价四、吉利并购沃尔沃的绩效评价 利息保障倍数2007-2013 年吉利汽车利息保障倍数五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃四、吉利并购沃尔沃的绩效评价四、吉利并购沃尔沃的绩效评价 资产负债率2007-2013 年吉利汽车资产负债率五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃四、吉利并购沃尔沃的绩效评价四、吉利并购沃尔沃的绩效评价吉利收购沃尔沃的融资途径示意图五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃四、吉利并购沃尔沃的绩效评价四、吉利并购沃尔沃的绩效评价2、非

41、财务绩效分析（1）技术研发能力提高 2011 年 11 月吉利汽车和沃尔沃成立了“沃尔沃-吉利对话与合作委员会”，正式开始了双方的技术合作。2012 年 3 月份，吉利汽车和沃尔沃汽车签署协议，沃尔沃汽车开始向吉利汽车转让技术，双方联合研发性能优异、节油、尾气排放少的环保发动机以及混合动力车、纯电动车等新能源汽车的先进技术。五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃四、吉利并购沃尔沃的绩效评价四、吉利并购沃尔沃的绩效评价2、非财务绩效分析（1）技术研发能力提高 2012 年 12 月，吉利集团再次与沃尔沃汽车签署协议，吉利汽车获准使用后者的中型汽车平台技术、汽车内部空气质量以及安全技术。2013 年

42、2 月吉利和沃尔沃在瑞典哥德堡设立了中欧汽车技术中心（CEVT），双方合作打造新一代 CMA 紧凑车平台。五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃四、吉利并购沃尔沃的绩效评价四、吉利并购沃尔沃的绩效评价2、非财务绩效分析（1）技术研发能力提高 自主开发的吉利熊猫、帝豪EC7/EC8、英 伦 SC515 先 后 获 得 C-NCAP 五 星 安 全 评 价，全 球 鹰 GX7 获 得C-NCAP“超五星”安全评价。自主开发的 4G18CVVT 发动机，升功率达到 57.2kw，达到“世界先进，中国领先”的水平。五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃四、吉利并购沃尔沃的绩效评价四、吉利并购沃尔沃的绩效评价2

43、、非财务绩效分析（1）技术研发能力提高 自主开发生产的 Z 系列自动变速器，填补了自主品牌生产自动变速器的空白，荣获中国汽车工业科技进步一等奖。吉利目前取得 10000 多项专利，包括 1800 余项发明专利，40 余项国际专利。“吉利战略转型的技术体系创新工程建设”研究项目获得国家科技进步“企业自主创新工程”类二等奖；“吉利轿车安全技术的研发与产业化”荣获中国汽车工业科学技术一等奖。五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃四、吉利并购沃尔沃的绩效评价四、吉利并购沃尔沃的绩效评价2、非财务绩效分析（2）市场占有率扩大 国内市场发展迅猛 海外扩张速度加快五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃四、吉利并购沃

44、尔沃的绩效评价四、吉利并购沃尔沃的绩效评价2007-2013 年吉利汽车国内市场占有率五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃四、吉利并购沃尔沃的绩效评价四、吉利并购沃尔沃的绩效评价2、非财务绩效分析（2）市场占有率扩大 在并购前吉利的出口量占总销量的比重较小，在 2009 年出口量在全年总销量的比例只有 5%左右。在并购沃尔沃之后，吉利利用沃尔沃的海外销售网络优势，海外扩张的速度加快，积极进入亚非拉等新兴市场，吉利在海外的品牌认可度也迅速提高，2013 年出口量猛增至 11.88 万辆，占总销量的 21.6%。五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃四、吉利并购沃尔沃的绩效评价四、吉利并购沃尔沃的绩效评

45、价2、非财务绩效分析（2）市场占有率扩大 除了直接出口外，吉利汽车还在俄罗斯、乌克兰、埃及、乌拉圭、埃塞俄比亚等国家以合资方式或合同生产安排与当地公司合作组装外销车型。到 2013 年，吉利汽车通过分布在 40 个国家的 520 多家销售服务网点出口销售汽车。吉利是国产汽车中出口销量最大的品牌，2011 年吉利出口量占中国汽车总出口量的 10%，2012 年这一比例大幅增加到 19%。五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃四、吉利并购沃尔沃的绩效评价四、吉利并购沃尔沃的绩效评价2、非财务绩效分析（3）市场满意度提升 第三方机构的调研报告：国内汽车业十强的民营汽车公司之一。连续八年入围“中国企业 5

46、00 强”。2012 年吉利集团以营业收入 233.557 亿美元（含沃尔沃 2011 年营收），首次入选财富世界 500 强榜单，总排名上升至第475 位，在全球汽车企业中排名第 31 位。五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃四、吉利并购沃尔沃的绩效评价四、吉利并购沃尔沃的绩效评价2、非财务绩效分析（3）市场满意度提升 第三方机构的调研报告：世界品牌实验室（WBL）发布榜单，吉利在“中国 500 最具价值品牌”中由 2009 年的 122 位上升到了 2010年的 114 位，品牌价值为 78.83 亿元，同比增长了 19.6%。五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃四、吉利并购沃尔沃的绩效评价四

47、、吉利并购沃尔沃的绩效评价2、非财务绩效分析（3）市场满意度提升 消费者对产品质量的投诉数量：新车质量的综合得分以每百辆车的问题数(PP100)来衡量，分数越低，表明问题发生率越低，质量也越高。五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃四、吉利并购沃尔沃的绩效评价四、吉利并购沃尔沃的绩效评价2007-2013 年吉利汽车每百辆新车的问题数五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃五五、对我国企业的启示、对我国企业的启示1、争取得到国内外政府支持 在跨国并购中，国内政府对并购的态度对于并购的成功与否会产生很大影响。若政府因为政治、产业等因素不支持跨国并购的交易，则并购交易是不可能成功的。只有得到本国政府的支持，

48、才能帮助企业绕过并购中可能的政治障碍，顺利实施跨国并购。有了本国政府的支持，企业能更加容易获得银行等机构的融资支持，推动并购交易的完成。企业还应该与并购目标国政府建立良好关系，突出共同的利益，寻求企业和政府的合作前景，争取得到当地政府的支持，为并购交割和以后的并购整合铺平道路。五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃五五、对我国企业的启示、对我国企业的启示1、争取得到国内外政府支持 吉利成功并购沃尔沃是得到了中国和瑞典政府的双重支持，帮助吉利解决了并购中的许多障碍。我国政府 2009 年出台的汽车产业调整和振兴规划，从政策上支持了吉利走向海外并购，发改委和商务部简化了并购审批流程，扫清了国内的障碍。

49、大庆、上海等地方政府为吉利提供了融资支持。而且瑞典政府欢迎吉利收购沃尔沃，为吉利提供贷款担保，帮助缓解沃尔沃工会的反对情绪。因此，可以说国内外政府的支持助推了吉利的成功收购。五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃五五、对我国企业的启示、对我国企业的启示2、并购动机要符合企业战略 并购动机是企业为什么要进行并购，并购前企业必须要有明确的并购动机，考虑其是否符合企业的发展战略，这样才能确定合适的并购对象，增加并购成功的可能性。并购动机必须符合企业战略，并购目标企业的资源条件与并购企业的战略需求相一致，并购是实现企业战略的手段之一，因此符合战略的并购才有可能成功。五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃五五、

50、对我国企业的启示、对我国企业的启示2、并购动机要符合企业战略 吉利选择并购沃尔沃是符合吉利的发展战略的，其战略就是“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”，而沃尔沃的安全、环保技术正好符合吉利的战略转型需求。并购沃尔沃还能获得其高端的品牌形象，有助于提高吉利在国际市场的竞争力，扩大全球市场份额。因此吉利的并购动机是明确具体的，符合其战略目标，使得并购能够成功。五、企业并购案例分析吉利收购沃尔沃五五、对我国企业的启示、对我国企业的启示3、拓展并购融资途径 跨国并购的金额一般较大，需要大量的并购资金，并购企业的自身资金是不够的，往往需要从其他途径来获得并购资金，并购融资的方式多种多