人力资源员工招聘与甄选的方法(ppt-66页)课件.ppt

1、Human Resource Management 湖北襄樊广播电视大学引引 言言n 知识经济以智力资源为经济发展的依托。知识经济以智力资源为经济发展的依托。任何知识都要靠人来学习、开发和掌握。高新任何知识都要靠人来学习、开发和掌握。高新技术只有通过人的实践才能转化为生产力。技术只有通过人的实践才能转化为生产力。21世纪将是人才竞争、科技竞争决定经济竞争和世纪将是人才竞争、科技竞争决定经济竞争和国家兴衰的世纪。人力资源是大至国家小至一国家兴衰的世纪。人力资源是大至国家小至一个组织的战略性资源。因此有效的人力资源管个组织的战略性资源。因此有效的人力资源管理无论对一个国家还是对一个组织，实现其战理

2、无论对一个国家还是对一个组织，实现其战略目标都具有重要作用。略目标都具有重要作用。n 本课程讲述微观的人力资源管理，着重分本课程讲述微观的人力资源管理，着重分析人力资源管理各项职能活动的理论及其实施析人力资源管理各项职能活动的理论及其实施的原则与方法。的原则与方法。课程性质课程性质n人力资源管理人力资源管理是中央电大开放教育试点专是中央电大开放教育试点专业中工商企业管理、行政管理、医药卫生事业业中工商企业管理、行政管理、医药卫生事业管理、教育管理等专业所开设的一门专业基础管理、教育管理等专业所开设的一门专业基础性较强的统设限定选修课，性较强的统设限定选修课，7272学时，学时，4 4学分。学分

3、。n这门课程是管理类学生必修的一门课程，主要这门课程是管理类学生必修的一门课程，主要是讲授人对人是怎么科学管理的一门学科。具是讲授人对人是怎么科学管理的一门学科。具有较强的理论性和实践性，有较多的学术流派有较强的理论性和实践性，有较多的学术流派和思想。和思想。教材及教材结构教材及教材结构 本课程选用本课程选用由萧鸣政博士主编中央广播电视大学出由萧鸣政博士主编中央广播电视大学出版社出版的版社出版的人力资源管理人力资源管理，全书共十章，其结构可全书共十章，其结构可归纳为三大板块：归纳为三大板块：第一，人力资源管理概论第一，人力资源管理概论。教材的第一章，主要是人力资源的相关概念、以及它的目标与任务

4、、发展的历史等内容；第二，人力资源管理的基本原理第二，人力资源管理的基本原理。教材的第二章，主要涉及人基本原理、理论基础、环境分析、等内容；第三，人力资源管理的技术职能第三，人力资源管理的技术职能。即教材第三至十章的工作分析、员工招聘、员工培训、绩效考评、薪酬管理、员工保障管理、职业管理、人力资源管理的信息化等内容，第三至七章是本课程的学习重点。人力资源管理结构模型人力资源管理结构模型人力资源管理职能人力资源管理职能工工 作作 分分 析析员员 工工 规规 划划员员 工工 招招 聘聘员员 工工 培培 训训绩绩 效效 考考 评评工工 资资 奖奖 励励安安 全全 保保 障障员员 工工 调调 配配组织

5、内部环境组织内部环境员员 工工 绩绩 效效组组 织织 绩绩 效效外外 部部 环环 境境参考书目参考书目第四章第四章 员工招聘与甄选员工招聘与甄选v主要内容：v第一节 v第二节 v第三节 第四章第四章 员工招聘与甄选员工招聘与甄选 第一节 1.招聘需求分析招聘需求分析2.招聘准备招聘准备3.招聘实施招聘实施4.离职管理与流失控制离职管理与流失控制5.招聘工作的评价与展望招聘工作的评价与展望6.员工配置员工配置思思 考考n企业一般向什么地方发布广告？如何确企业一般向什么地方发布广告？如何确定广告发布渠道？定广告发布渠道？n企业在招聘中运用了一些什么样的方法？企业在招聘中运用了一些什么样的方法？n企

6、业如何用不同方法测定招聘人员各种企业如何用不同方法测定招聘人员各种不同的能力与素质？不同的能力与素质？n对企业中不同人员的招聘如何采用不同对企业中不同人员的招聘如何采用不同方法？方法？1.招聘需求分析招聘需求分析n招聘环境分析招聘环境分析n组织人力资源现状分析组织人力资源现状分析n招聘需求确定招聘需求确定招聘环境分析招聘环境分析n外部环境分析外部环境分析n经济环境：经济周期经济环境：经济周期 经济结构经济结构 区域经济发展区域经济发展n产品产品/服务市场：服务市场：市场需求市场需求 市场预期市场预期 市场竞争结构市场竞争结构n劳动力市场供求关系：劳动力市场供求关系：总量分析总量分析 结构分析结

7、构分析n技术进步：减少数量需求技术进步：减少数量需求 提高质量需求提高质量需求n政策法规：遵循规则政策法规：遵循规则 防止纠纷防止纠纷 避免损失避免损失n竞争对手的招聘情况：需求数量和规格竞争对手的招聘情况：需求数量和规格 手段手段 待遇待遇 招聘环境分析招聘环境分析n招聘内部环境分析招聘内部环境分析n企业战略企业战略 防御型战略防御型战略维持市场份额和产品结构维持市场份额和产品结构 探索型战略探索型战略开拓市场空间开拓市场空间 技术产品创新技术产品创新 分析型战略分析型战略保持稳定保持稳定 调整结构调整结构n企业文化企业文化n组织结构组织结构 n管理风格管理风格招聘制度的修订招聘制度的修订n

8、招聘制度包括从招聘计划编制到正式录用的全过程中招聘制度包括从招聘计划编制到正式录用的全过程中的有关规定和管理工具的有关规定和管理工具n招聘制度的内容：招聘制度的内容：制定招聘制度的依据和目的制定招聘制度的依据和目的 招聘计划招聘计划 招聘实施办法招聘实施办法 招聘工具文件招聘工具文件n招聘制度修订主要根据招聘制度修订主要根据 外部环境变化外部环境变化 组织条件变化组织条件变化 人力资源状况人力资源状况招聘规划的原则和程序招聘规划的原则和程序n原则原则 充分考虑内外环境的变化充分考虑内外环境的变化 确保现有人员的合理使用确保现有人员的合理使用 兼顾组织和员工的长远利益兼顾组织和员工的长远利益n程

9、序程序 获取人员需求信息获取人员需求信息选择招聘信息的发选择招聘信息的发布时间和渠道布时间和渠道初步选择测试挑选方初步选择测试挑选方案案 明确招聘预算明确招聘预算编写招聘工作时间编写招聘工作时间表表草拟招聘广告样稿草拟招聘广告样稿组织人力资源状况分析组织人力资源状况分析n1）人与事总量配置分析）人与事总量配置分析总量平衡总量平衡n按照标准工时、平均绩效确定人员数量按照标准工时、平均绩效确定人员数量需求，实行供求平衡需求，实行供求平衡n过剩调整政策：提前退休过剩调整政策：提前退休 裁员辞退裁员辞退 不再不再续签续签 缩短工时缩短工时 劳务输出劳务输出n短缺调整政策：内部调剂短缺调整政策：内部调剂

10、 临时加班临时加班 对外对外招聘招聘 工作外包工作外包 借调租赁借调租赁组织人力资源状况分析组织人力资源状况分析n2）人与事结构配置分析）人与事结构配置分析用人所长用人所长 根据组织职能、岗位职责任务确定适当根据组织职能、岗位职责任务确定适当的人员的人员 将合适的人员安排在合适的岗位上将合适的人员安排在合适的岗位上n3）人与事质量配置分析）人与事质量配置分析难易适当难易适当 工作难度与人员素质相适应工作难度与人员素质相适应 克服高能低就和低能高任的倾向克服高能低就和低能高任的倾向组织人力资源状况分析组织人力资源状况分析n4）人与工作负荷的合理性分析）人与工作负荷的合理性分析 劳动强度负荷合理，

11、劳动时间适度劳动强度负荷合理，劳动时间适度n5）人员使用效果分析）人员使用效果分析 人员能力与工作绩效的二维分析人员能力与工作绩效的二维分析 高能高绩高能高绩留住与重用留住与重用 低能高绩低能高绩培训提高培训提高 高能低绩高能低绩激励约束激励约束 低能低绩低能低绩培训培训 整改整改 人事调整人事调整招聘需求确定招聘需求确定n组织创设，吸收人力组织创设，吸收人力n组织业务发展与扩张，增加需求组织业务发展与扩张，增加需求n组织人力资源自然减员，递补空缺组织人力资源自然减员，递补空缺 （退休、辞职、解聘、工伤死亡、休假等）（退休、辞职、解聘、工伤死亡、休假等）n现有人力资源配置不合理，结构调整现有人

12、力资源配置不合理，结构调整2.招聘准备工作招聘准备工作n工作分析工作分析n工作说明书工作说明书n招聘程序招聘程序n招聘计划与策略招聘计划与策略n招聘渠道比较招聘渠道比较n招聘信息发布招聘信息发布招聘准备的基本工作招聘准备的基本工作n工作分析（职务分析）工作分析（职务分析）n胜任能力（任职条件）分析胜任能力（任职条件）分析n招聘程序设计招聘程序设计n招聘计划编制招聘计划编制n招聘策略安排招聘策略安排n招聘渠道分析与选择招聘渠道分析与选择胜任能力分析胜任能力分析n关键胜任能力因素：关键胜任能力因素：认知（学习）能力、工作风格、人际交认知（学习）能力、工作风格、人际交往（沟通协调、团队合作）能力往（

13、沟通协调、团队合作）能力n胜任能力分析步骤：胜任能力分析步骤：根据工作需要发现胜任特征根据工作需要发现胜任特征 界定胜任特征因素的内涵与水平界定胜任特征因素的内涵与水平 评估胜任特征水平评估胜任特征水平招聘程序招聘程序准备阶段实施阶段评估阶段招聘需求分析工作特征分析招聘计划编制 招募登记测试鉴定遴选录用数量质量评估成本效益评估整改措施研究招聘计划与招聘策略招聘计划与招聘策略n招聘计划的内容：招聘计划的内容：人员需求清单人员需求清单 招聘信息发布的时间和渠道招聘信息发布的时间和渠道 招聘组织人选招聘组织人选 招聘测试方法招聘测试方法 招聘费用预算招聘费用预算 招聘工作进度招聘工作进度 招聘广告样

14、稿招聘广告样稿 招聘表格工具招聘表格工具 n招聘策略内容：招聘策略内容：招聘人员的组成与资格招聘人员的组成与资格 招聘渠道的选择招聘渠道的选择 招聘测试方法和工具的设计招聘测试方法和工具的设计 招聘时间、地点的选择招聘时间、地点的选择招聘渠道分析与选择招聘渠道分析与选择n内部招聘：内部招聘：自荐自荐 他人推荐他人推荐 组织推荐组织推荐n外部招聘：外部招聘：报纸刊物报纸刊物 人才网站人才网站 猎头公司猎头公司 人才劳务市场人才劳务市场 学校学校内部招聘外部招聘优点 对人员了解全面，人员风险小，选择准确性高，工作适应性强，招聘成本低，职务激励作用大来源广泛，吸收新人，带来新的思想、方法和经验，增强

15、组织活力，树立组织形象缺点 来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁殖”，人际关系相对复杂招聘成本高，筛选难度大，人员风险高，工作适应慢，影响内部人员积极性招聘渠道挑选步骤招聘渠道挑选步骤n分析单位的招聘要求分析单位的招聘要求n分析招聘人员特点分析招聘人员特点n确定合适的招聘来源确定合适的招聘来源n选择适用的招聘方法选择适用的招聘方法n选择对应的媒体发布信息选择对应的媒体发布信息n收集应聘者资料收集应聘者资料猎头公司工作程序猎头公司工作程序n接受客户委托接受客户委托n分析客户需要分析客户需要n搜寻目标候选人搜寻目标候选人n对目标候选人进行接触和测评对目标候选人进行接触和测评n向客户提交候选人

16、的评价报告向客户提交候选人的评价报告n安排客户与候选人的面谈安排客户与候选人的面谈n待双方签约后收取佣金待双方签约后收取佣金n跟踪服务与替换人选跟踪服务与替换人选 佣金一般为客户选定人才的年薪的佣金一般为客户选定人才的年薪的30%左右。左右。招聘渠道比较招聘渠道比较招聘方法主要特点适用对象不太适用媒体广告覆盖面宽 权威性强时效性强 费用合理中下级人员一般职业中介机构 地域性强 费用不高中下级人员热门、高级人员人才网站开放互动性强，传播面广，速度快，信誉度存在一定问题中高级人才、初级专业人员低级人员猎头公司专业服务水平高，费用高热门、尖端人才中下级人员上门招聘合适人选相对集中，初级专业人员有经验

17、的人员熟人推荐了解情况，有保证作用，有人际关系干扰专业人员非专业人员招聘信息的文稿和媒体发布招聘信息的文稿和媒体发布n文稿内容：文稿内容：清楚、简洁、重点突出、引人关注、有吸引力清楚、简洁、重点突出、引人关注、有吸引力n媒体选择：媒体选择：根据媒体特点：根据媒体特点：地方报纸地方报纸 专业杂志专业杂志 广播电视广播电视 互联网互联网络络根据受众特点：根据受众特点：专业人士专业人士 一般员工一般员工 失业人员失业人员 外来人员外来人员根据广告定位：根据广告定位：独立版面独立版面 分类广告分类广告 信息综合信息综合 3.招聘实施招聘实施n人员选拔方法简介人员选拔方法简介n面试面试n情景模拟情景模拟

18、n心理测验心理测验n招聘应变方案招聘应变方案招聘实施招聘实施 人员选拔的方法人员选拔的方法n笔试：测试知识与能力笔试：测试知识与能力n面试：测试知识、能力和素质面试：测试知识、能力和素质n情景模拟：测试能力、素质为主情景模拟：测试能力、素质为主n心理测试：测试能力、个性素质心理测试：测试能力、个性素质 根据岗位工作性质特点、根据岗位工作性质特点、任职资格条件选拔相应的测试方法任职资格条件选拔相应的测试方法面试的程序步骤面试的程序步骤n准备阶段：确定目的准备阶段：确定目的 选择考官选择考官 设计问题设计问题 准备表格准备表格 选择面试类型选择面试类型 确定时间和地点确定时间和地点n开始阶段：营造

19、和谐气氛开始阶段：营造和谐气氛 消除紧张情绪消除紧张情绪n正式面试：提问与交流、观察、记录正式面试：提问与交流、观察、记录n结束面试：补充回答结束面试：补充回答 回答问题回答问题n面试评价：给予评语或评分，面试评价：给予评语或评分，确定面试成绩确定面试成绩面试的类型面试的类型n根据面试考官与应聘者的人数，可分为根据面试考官与应聘者的人数，可分为 一对一、多对一、一对多、多对多一对一、多对一、一对多、多对多 等形式。等形式。n根据面试的组织形式，可分为根据面试的组织形式，可分为 结构化面试（题目的类型、数量、答题结构化面试（题目的类型、数量、答题 时间和顺序都严格标准化）时间和顺序都严格标准化）

20、非结构化面试（开放式、弹性化）非结构化面试（开放式、弹性化）混合型面试混合型面试D6-面试的问题面试的问题n 应聘动机的性质和强度应聘动机的性质和强度n以往的生活和工作经历以往的生活和工作经历n兴趣爱好和特长兴趣爱好和特长n与所聘职位的相关知识经验与所聘职位的相关知识经验n对待工作价值、责任、挑战、成就的看法对待工作价值、责任、挑战、成就的看法n对工作条件和奖酬待遇的要求和看法，对工作条件和奖酬待遇的要求和看法，n处理人际关系的方式和态度，处理人际关系的方式和态度，n研究和解决问题的习惯及思路等。研究和解决问题的习惯及思路等。n标准面试问卷标准面试问卷.docD7-面试的提问技巧面试的提问技巧

21、n简单随机提问简单随机提问n递进深入提问递进深入提问n比较选择提问比较选择提问n挑战激将提问挑战激将提问n客观评价提问客观评价提问n迂回提问迂回提问面试常见错误面试常见错误n面试目的不明确面试目的不明确n任职资格不清楚任职资格不清楚n面试结构欠完整面试结构欠完整n心理偏见有干扰心理偏见有干扰 第一印象第一印象 近因效应近因效应 趋中效应趋中效应 晕轮效应晕轮效应 刻板印象刻板印象 对比效应对比效应 求同效应求同效应 录用压力录用压力D10-心理测验的内容心理测验的内容n智力测验智力测验n职业能力倾向测验职业能力倾向测验 数量关系数量关系 言语理解与表达言语理解与表达 逻辑推理逻辑推理 资料分析

22、资料分析n个性（人格）测验个性（人格）测验 气质气质 性格性格 职业兴趣职业兴趣 创造力创造力 情商情商 需要需要 人际关系人际关系 价值观价值观情景模拟情景模拟n根据被试者可能担任的职位，编制一套根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将与该职位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟、逼真的工作环境中，被试者安排在模拟、逼真的工作环境中，要求被试者处理相应的问题，对其知识、要求被试者处理相应的问题，对其知识、经验、工作能力、思维方式、观念态度经验、工作能力、思维方式、观念态度和行为习惯进行综合评价。和行为习惯进行综合评价。公文处理公文处理n被试者在假设情景中扮演

23、特定的管理者角色，被试者在假设情景中扮演特定的管理者角色，对事先设计的一系列文件进行处理，进而针对对事先设计的一系列文件进行处理，进而针对被试者处理公文的方式、结果等进行评价，被被试者处理公文的方式、结果等进行评价，被试者对文件的处理结果就是待考察的行为样本。试者对文件的处理结果就是待考察的行为样本。n一般用于对高级管理者的测评，可以分析评价一般用于对高级管理者的测评，可以分析评价其计划、组织、预测、决策和沟通等沟通能力。其计划、组织、预测、决策和沟通等沟通能力。n突出特点是情景性强，综合性强。突出特点是情景性强，综合性强。公文处理公文处理n测验由两部分组成，纸笔方式作答。测验材料测验由两部分

24、组成，纸笔方式作答。测验材料涉及该职位范围内应处理的、涉及到对企业内涉及该职位范围内应处理的、涉及到对企业内外的人、财、物、信息等多方面的控制和把握，外的人、财、物、信息等多方面的控制和把握，要求针对所提供的各类公文作出有针对性的处要求针对所提供的各类公文作出有针对性的处理意见。理意见。n由四个分测验总计时间为由四个分测验总计时间为115分钟（计划分钟（计划40分分钟；预测钟；预测25分钟，决策分钟，决策25分钟，沟通分钟，沟通25分分钟），可以集体施测，但不宜超过钟），可以集体施测，但不宜超过10人。人。n主要考察内容：工作条理性主要考察内容：工作条理性0-15分，计划能力分，计划能力0-3

25、0分，预测能力分，预测能力0-15分，决策能力分，决策能力0-15分，分，沟通能力沟通能力0-25分。分。n 无领导小组讨论无领导小组讨论n由一组被试者组成临时工作小组，讨论给定的由一组被试者组成临时工作小组，讨论给定的问题，并形成决策，小组中不确定主持人，从问题，并形成决策，小组中不确定主持人，从中观察了解每人的心理素质和潜在能力。中观察了解每人的心理素质和潜在能力。n优点：可以观察到人际互动行为，检测出纸笔优点：可以观察到人际互动行为，检测出纸笔无法测出的特性，节省时间，提高效率，能提无法测出的特性，节省时间，提高效率，能提供公平机会，进行横向比较；供公平机会，进行横向比较；n缺点：对题目

26、要求高，对考官的评分技术要求缺点：对题目要求高，对考官的评分技术要求高，被试者有掩饰或自我表现心理，被试的经高，被试者有掩饰或自我表现心理，被试的经验对其表现有影响。验对其表现有影响。无领导小组讨论无领导小组讨论n讨论题要求数量集中，有备用题；内容与所拟讨论题要求数量集中，有备用题；内容与所拟任职位相适应，有现实性和典型性；难度适当，任职位相适应，有现实性和典型性；难度适当，有开放性和弹性；内容具体但立意深刻高远，有开放性和弹性；内容具体但立意深刻高远，小中见大；对被试公平，不涉及专业知识上的小中见大；对被试公平，不涉及专业知识上的差别。差别。n讨论题的形式可分为开放式问题，两难问题，讨论题的

27、形式可分为开放式问题，两难问题，多项选择性问题，操作性问题，资源争夺问题。多项选择性问题，操作性问题，资源争夺问题。n测验时间一般在测验时间一般在30-60分钟，分分钟，分3个阶段：考官个阶段：考官宣读试题，被试独立思考，列出提纲，宣读试题，被试独立思考，列出提纲，5分钟；分钟；轮流发言，各抒己见；交叉辩论，形成决议。轮流发言，各抒己见；交叉辩论，形成决议。n主要考察内容：组织行为，洞察力，倾听能力，主要考察内容：组织行为，洞察力，倾听能力，说服力，感染力，团队意识，成熟度。说服力，感染力，团队意识，成熟度。人员测评科学性的依据人员测评科学性的依据n行为样本：测试问题的全面性和代表性行为样本：

28、测试问题的全面性和代表性n信度：测试结果说明测试对象情况的真信度：测试结果说明测试对象情况的真 实性和可靠性实性和可靠性n效度：测试结果说明测试目的和内容的效度：测试结果说明测试目的和内容的 针对性和相关性针对性和相关性n常模：评价具体测试结果的可比性标准常模：评价具体测试结果的可比性标准n区分度：评价不同测试对象的水平差异区分度：评价不同测试对象的水平差异 和结构差异和结构差异人员选择时应注意的问题人员选择时应注意的问题n简历不能代表本人简历不能代表本人n工作经历比学历更重要工作经历比学历更重要n不要忽视求职者的个性特征不要忽视求职者的个性特征n让应聘者更多地了解组织让应聘者更多地了解组织n

29、给应聘者更多的表现机会给应聘者更多的表现机会n注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者n关注经历坎坷或能力超强的应聘者关注经历坎坷或能力超强的应聘者n慎重作出取舍决定慎重作出取舍决定n面试考官要注意自身形象面试考官要注意自身形象招聘应变方案招聘应变方案n人员短缺是否一定要招聘？人员短缺是否一定要招聘？内部调剂内部调剂 临时加班临时加班 工作转包工作转包 寻找兼职寻找兼职 租赁人员租赁人员 工作满负荷工作满负荷 工作再设计工作再设计 工作扩大化（量增）工作扩大化（量增）工作丰富化（质变与量工作丰富化（质变与量增）增）n内部供给不足的调整思路内部供给不足的调整思路 外部招聘外部招聘

30、 内部招聘内部招聘 内部晋升内部晋升 技能培训技能培训n内部供给大于需求的调整思路内部供给大于需求的调整思路 招聘冻结招聘冻结 提前退休提前退休 增加无薪假期增加无薪假期 裁员解聘裁员解聘4.离职管理离职管理n离职原因离职原因n离职程序离职程序n离职面谈离职面谈n降低人员流失降低人员流失离职原因离职原因n员工离职的原因员工离职的原因n个人原因：个人原因：需求不满需求不满 性格不合性格不合n单位内部原因：单位内部原因：待遇不佳待遇不佳 人际关系人际关系 晋升无望晋升无望 工作压力工作压力n外部环境原因：外部环境原因：竞争对手竞争对手 流动机会流动机会 经济形势经济形势 政策导向政策导向离职程序离

31、职程序n填写离职申请填写离职申请 n离职面谈离职面谈 n核准离职申请核准离职申请 n业务交接业务交接 n人员退保人员退保 n离职生效离职生效 n资料存档资料存档离职面谈的内容与技巧离职面谈的内容与技巧n面谈内容：面谈内容：了解离职原因了解离职原因 征询工作改进意见征询工作改进意见 保持友善关系保持友善关系 n面谈技巧：面谈技巧：场所舒适安静场所舒适安静 时间安排适当时间安排适当 语气平和语气平和 客观立场客观立场n面谈结束：面谈结束：分析离职原因分析离职原因 总结经验教训总结经验教训 及时通报情况及时通报情况 防止过激行为防止过激行为 降低员工流失降低员工流失n注意流失与淘汰的区别注意流失与淘

32、汰的区别n降低员工流失的激励措施降低员工流失的激励措施n物质方面：物质方面：高薪待遇高薪待遇 改善福利改善福利 股权激励股权激励n精神方面：精神方面：事业激励事业激励 职位激励职位激励 情感投入情感投入员工职业周期阶段的留人措施员工职业周期阶段的留人措施n引入阶段：引入阶段：新员工导入新员工导入 适应工作与企业环境适应工作与企业环境n成长阶段：成长阶段：技能培训、绩效考核和薪酬调整技能培训、绩效考核和薪酬调整n饱和阶段：饱和阶段：轮岗与升职轮岗与升职n衰落阶段：衰落阶段：情感关怀、福利保障情感关怀、福利保障5.招聘工作的评价和展望招聘工作的评价和展望n招聘评价的标准招聘评价的标准 有效性有效性

33、 可靠性可靠性 客观性客观性 广博性广博性n招聘工作成效的评价招聘工作成效的评价 事先是否做好前期准备事先是否做好前期准备 招聘工作是否快速高效招聘工作是否快速高效 安排面试是否及时充分安排面试是否及时充分 相关部门配合是否密切相关部门配合是否密切招聘过程终结时的判断招聘过程终结时的判断人选是否满足公司的人选是否满足公司的职业经验和技能的要求职业经验和技能的要求?不能满足不能满足:淘汰淘汰能够满足能够满足?个人和公司的核心价值观个人和公司的核心价值观,文化是否类型吻合文化是否类型吻合性格性格,心理心理,社会职业社会职业,管理力管理力专业测试专业测试?不吻合不吻合招聘成本效用评估招聘成本效用评估

34、n成本效用评价成本效用评价 总成本效用总成本效用=录用人数录用人数/招聘总成本招聘总成本 招募成本效用招募成本效用=应聘人数应聘人数/招募期间费用招募期间费用 选拔成本效用选拔成本效用=被选人数被选人数/选拔期间费用选拔期间费用 人员录用效用人员录用效用=正式录用人数正式录用人数/录用期间费录用期间费用用招聘数量评价招聘数量评价n录用人员数量评价录用人员数量评价录用比录用比=录用人数录用人数/应聘人数应聘人数100%招聘完成比招聘完成比=录用人数录用人数/计划招聘人数计划招聘人数100%应聘比应聘比=应聘人数应聘人数/计划招聘人数计划招聘人数100%招聘质量评估招聘质量评估n招聘质量由信度、效

35、度、区分度等指标招聘质量由信度、效度、区分度等指标反映出来。反映出来。n招聘质量可以通过招聘测试成绩与录用招聘质量可以通过招聘测试成绩与录用后绩效考核成绩比较反映出来。后绩效考核成绩比较反映出来。n招聘质量与原来员工队伍素质水平（基招聘质量与原来员工队伍素质水平（基础比率）、本次应聘人员素质（挑选率）础比率）、本次应聘人员素质（挑选率）和招聘方法的有效性（效度）成综合的和招聘方法的有效性（效度）成综合的关系。关系。绩效考核成绩招聘测试成绩高高合格合格1234招聘测试与绩效考核的关系招聘测试与绩效考核的关系n招聘测试是对人员任职前是否胜任本职招聘测试是对人员任职前是否胜任本职工作的预测，绩效考核

36、是对任职后的工工作的预测，绩效考核是对任职后的工作业绩的评价，招聘对于选拔人员有着作业绩的评价，招聘对于选拔人员有着重要的意义。重要的意义。n招聘测试成绩与绩效考核成绩比较招聘测试成绩与绩效考核成绩比较,二者二者成正相关，说明招聘效果对于预测任职成正相关，说明招聘效果对于预测任职后的工作业绩是有效的；反之，招聘成后的工作业绩是有效的；反之，招聘成绩与绩效考核成绩关系不明显，则招聘绩与绩效考核成绩关系不明显，则招聘工作存在一定问题。工作存在一定问题。招聘工作面临挑战招聘工作面临挑战n合适人选难寻合适人选难寻n招聘表现与工作实绩反差较大招聘表现与工作实绩反差较大n对应聘人员的履历考察困难对应聘人员

37、的履历考察困难 费用高费用高n录用人员与用人单位职位的兼容性差录用人员与用人单位职位的兼容性差n外来人员的稳定性低外来人员的稳定性低 频繁跳槽现象严重频繁跳槽现象严重n招聘成本过高招聘成本过高招聘工作发展的趋势招聘工作发展的趋势n招聘工作向战略化方向发展招聘工作向战略化方向发展n超前储备人才超前储备人才 建立内部人才库建立内部人才库n招聘工作日益受到重视招聘工作日益受到重视n招聘方法越来越科学化招聘方法越来越科学化n多招聘者的要求越来越高多招聘者的要求越来越高n计算机、网络技术应用日益普遍计算机、网络技术应用日益普遍6.人员调配人员调配人员调配的客观性人员调配的客观性 人员调配是指组织决定而改

38、变员工的工作人员调配是指组织决定而改变员工的工作岗位、职务、工作单位的人事变动活动的岗位、职务、工作单位的人事变动活动的总称。总称。人员调配目的是为了求得人与事和人与人人员调配目的是为了求得人与事和人与人之间的协调配合，做到人适其位，人适其之间的协调配合，做到人适其位，人适其职。而在组织中始终存在着人与事的矛盾职。而在组织中始终存在着人与事的矛盾主要表现在数量、质量和结构三个方面。主要表现在数量、质量和结构三个方面。人员调配的原则人员调配的原则因事设人因事设人用人所长用人所长优化组合优化组合保证重点，兼顾一般保证重点，兼顾一般人员调配的类型人员调配的类型提升提升平调平调降职降职轮调轮调人员调配

39、方法人员调配方法（1）进行人才梯队建设）进行人才梯队建设1)根据过去的人事经验和对未来的职位预测，确定每年职位变动和任命根据过去的人事经验和对未来的职位预测，确定每年职位变动和任命比例。比例。2)为每一个重要职位，进行后备干部梯队建设。主要根据年龄和现职位为每一个重要职位，进行后备干部梯队建设。主要根据年龄和现职位年数年数(及其他因素及其他因素)筛选。对每个职位的后备人员划分为以下几类：筛选。对每个职位的后备人员划分为以下几类：可可(应应)立即提升立即提升 可可1年后提升年后提升 将来可能提升将来可能提升 令人满意但不能提升令人满意但不能提升3)将不同年龄组的中高级管理人员合理分配在企业各个层

40、面，即要老中将不同年龄组的中高级管理人员合理分配在企业各个层面，即要老中青二结合。青二结合。4)坚持把有潜力的年轻人员在其工作早期阶段，给予机会，在同一管理坚持把有潜力的年轻人员在其工作早期阶段，给予机会，在同一管理层下的各部门内工作，以拓宽其工作经验和管理视野。层下的各部门内工作，以拓宽其工作经验和管理视野。5)打破人才本位主义，谨防部门主管为局部利益，隐藏可提升的人选，打破人才本位主义，谨防部门主管为局部利益，隐藏可提升的人选，不愿让其供全企业统一调用。不愿让其供全企业统一调用。6)注意各部门人才稀缺、富余不平衡的状况，把可能积压的人员疏导到注意各部门人才稀缺、富余不平衡的状况，把可能积压

41、的人员疏导到其他部门。其他部门。（2）一般企业均实行从企业内部优先调配的人事政策）一般企业均实行从企业内部优先调配的人事政策 这有功于提高员工士气和期望，便有前途的员工更愿效这有功于提高员工士气和期望，便有前途的员工更愿效力。对大型企业，其内部人才济济时是较为可行的，但完全力。对大型企业，其内部人才济济时是较为可行的，但完全靠内部调配的存在一些弊病。靠内部调配的存在一些弊病。（3）实行公开竞争的人事政策）实行公开竞争的人事政策 企业亦可实行公开竞争的人事政策，企业内外部公平竞企业亦可实行公开竞争的人事政策，企业内外部公平竞争职位。从另一个方面讲，从外部调配人员，有利于带进争职位。从另一个方面讲

42、，从外部调配人员，有利于带进新思想，注入新鲜血液，对内部自以为有继承权的人员形新思想，注入新鲜血液，对内部自以为有继承权的人员形成竞争压力。成竞争压力。西方企业常常从外界选拔高级主管。西方企业常常从外界选拔高级主管。（4）考虑彼得原理的效应）考虑彼得原理的效应 彼得指出：人们常常被提拔到他们能力不能胜彼得指出：人们常常被提拔到他们能力不能胜任的级别上。尤其在某一职位上取得成就后，往任的级别上。尤其在某一职位上取得成就后，往往使他被提升到力不能及的更高职位上，即提升往使他被提升到力不能及的更高职位上，即提升“过了头过了头”。所以在企业人事调配中，对有功之人。所以在企业人事调配中，对有功之人应按职位与能力匹配原则进行，不足之处靠其他应按职位与能力匹配原则进行，不足之处靠其他奖励措施弥补。奖励措施弥补。（5）根据企业内外人力资源供求状况的制定调）根据企业内外人力资源供求状况的制定调配措施。配措施。