全面提升领导力(PPT-63页)课件.ppt

1、内容 l实施能力提升机制，落实集团发展战略l领导力现状：高管层人员能力测评概览l如何提升领导力：发展建议全面提升能力，落实集团战略，实现新跃式发展领导力领导力核心胜核心胜任能力任能力专业胜专业胜任能力任能力能力提能力提升机制升机制战略绩战略绩效机制效机制集团战集团战略与规略与规划划集团绩效集团绩效个人绩效个人绩效组织绩效组织绩效人才选拔人才选拔人才发展人才发展人才配置人才配置高效高效高水平高水平高持续高持续胜任能力素质建设的整体架构领导力领导力员工通用胜任能力员工通用胜任能力管理能力管理能力财务序列财务序列胜任能力胜任能力人力资源人力资源序列胜任序列胜任能力能力研发序列研发序列胜任能力胜任能力

2、燃气客服燃气客服序列胜任序列胜任能力能力胜任能力素质词典全景领导力集通用领导力模型愿景塑造能力；战略思考能力；危机感；组织承诺；公关能力集团总部领导力模型全球视野；创新能力；变革管理能力；决策能力燃气控股领导力模型政策敏锐；模式创新能力；联盟关系管理能力；变革管理能力；商务谈判能力新能化工领导力模型行业洞察力；资源获取与配置能力；创新管理能力；项目协调与监控能力气化采煤领导力模型组织塑造能力；行业政策影响力；技术团队建设与发展能力；项目监控与推动能力；实物资源规划能力科技公司领导力模型技术洞察力；技术应用推广能力；知识传承与产权保护能力；技术团队建设与发展能力；项目管理能力管理能力集管理能力模

3、型管理自我管理业务管理团队管理协作时间管理时间管理自我控制自我控制学习能力学习能力计划能力计划能力成果导向成果导向任务推动任务推动流程管理流程管理资源协调和配资源协调和配置置发展他人发展他人授权能力授权能力影响他人影响他人跨团队协作跨团队协作专业序列胜任能力集人力资源序列胜任能力模型政策制定能力；咨询服务能力；专业操作能力；政策推动力；战略政策制定能力；咨询服务能力；专业操作能力；政策推动力；战略理解力；变革沟通能力；知识管理能力；服务响应能力；人际理解力；理解力；变革沟通能力；知识管理能力；服务响应能力；人际理解力；问题解决能力问题解决能力 财务序列胜任能力模型会计核算及帐务处理；财务预算与

4、分析；税务管理能力；内部控制与会计核算及帐务处理；财务预算与分析；税务管理能力；内部控制与审计；资金管理；资产管理；资本运营；业务理解力；沟通能力；分审计；资金管理；资产管理；资本运营；业务理解力；沟通能力；分析能力析能力 高潜质员工高潜质员工识别识别内外部人才内外部人才选拔选拔接班人计划接班人计划绩效管理绩效管理360度评估度评估发展计划与培训发展计划与培训领导力发展领导力发展职业发展计划职业发展计划薪酬管理薪酬管理短期激励短期激励长期激励长期激励绩效提升计划绩效提升计划以胜任能力为核心的人力资源管理体系本次测评采用的三类工具 1、领导力特质定位、领导力特质定位2、领导力水平评估、领导力水平

5、评估企业企业要求要求 个人性格特质个人性格特质 个人能力个人能力 3、领导风格持续改善、领导风格持续改善选用的领导力测评工具 Facet 5 个人性格剖像 LSI 领导风格测试 360度反馈领导力测评企业企业领导人才领导人才企业价值和企业价值和文化文化的认同的认同领导能力领导能力管理风格管理风格持续有效达持续有效达成成绩效指标绩效指标性格特征性格特征各层级各层级必备必备经验经验的积累的积累有效评估发展潜力有效评估发展潜力 有效指导后续发展有效指导后续发展性格及风格测评的用途能力测评可以帮助企业了解人才有哪些行为素质表现，但不能深入解释为什么我们会表现出如此的行为，为什么我们会有这样的长处与弱点

6、。要想深入理解行为背后的原因，性格/风格测评能够起到很好的揭示作用。是否在遇到反对时能够坚持自己的意见是否将公司的战略转化为可跟踪的计划是否帮助下属完成目标是否对关键岗位进行梯队的培养是否有很高的个人意志是否更愿意遵循流程和制度是否习惯于交流是否关心他人的情绪和感受表现表现的的行为行为性格性格特征特征改改善善的的行为行为管理管理性格性格果果因因两种测评之间两种测评之间的的因果因果关系关系内容l实施能力提升机制l领导力现状：高管层人员能力测评概览l如何提升领导力：发展建议1.Facet 5 个人性格剖像2.LSI 领导风格测试团队职业心理性格/风格剖析Facet5个人性格剖像：概述建立在大五人格

7、模型等科学的心理学理论的基础之上：衡量人的个性，深入理解为什么人会表现出这样而不是那样的行为加深对个体之间差异的理解 揭示出各种长处的“不利方面”，以及在压力下可能表现出的行为Emotionality 5.5性格维度：性格维度：意志力精力爱心控制力解释变量解释变量情绪化性格的五个维度 Facet5 个人性格剖像步步为营步步为营恐惧性愿意承担个人的责任愿意承担个人的责任责任心倾向于愿意相信别人倾向于愿意相信别人信任力经常试着理解别人经常试着理解别人支持力思考过程中欢迎他人的参与思考过程中欢迎他人的参与适应性喜欢和人相处喜欢和人相处交际性做事有条不紊，计划周详做事有条不紊，计划周详纪律性 控制力不

8、断不断感受到紧张和压力感受到紧张和压力焦虑性 情绪性把别人的利益放在首位把别人的利益放在首位利他主义爱心拥有比较明显的热情和精力拥有比较明显的热情和精力活力精力倾向于用自己的方式做事倾向于用自己的方式做事独立性不怕不怕为为出现的问题采取对抗姿态出现的问题采取对抗姿态对抗性拥有内在的动力，能致力于自己想法拥有内在的动力，能致力于自己想法决心 意志力领导团队性格：总体情况相对较高的意志力相对较高的意志力有着基于坚定信念的强烈动力。有支配的欲望和决心。能够全情投入，一心一德地朝目标前进，遇到困难时能够坚持立场。可能会被看做性格固执、观点刻板，不愿意听取他人的意见。相对较高的精力相对较高的精力积极而热

9、衷参与，乐于作为团队的一分子。精力充沛，有交际手腕，擅长同时处理多项任务。对于新的挑战感到乐观而兴奋。过分旺盛的精力可能会导致超乎自己能力地许下承诺。意志力意志力控制力控制力爱心爱心精力精力情绪性情绪性领导团队性格特征的中位值剖像 意志力：高(7.5)精力：中偏高(6.5)爱心：中偏高(6.2)控制力：中偏高(6.4)情绪性：中等(5.0)性格家族性格家族:通才通才(generalist)意志力意志力控制力控制力爱心爱心精力精力情绪性情绪性管理团队中，有33%的人员其性格剖像为“通才”“通才”的特征 能够充满热忱、坚信不疑地传递企能够充满热忱、坚信不疑地传递企业的愿景业的愿景 热情洋溢、开朗乐

10、观，愿意和任何热情洋溢、开朗乐观，愿意和任何人打成一片，善于适应他人和环境人打成一片，善于适应他人和环境 能够鼓励、激发他人的兴趣和投入，能够鼓励、激发他人的兴趣和投入，帮助他人达成心中的目标帮助他人达成心中的目标 要求很高，但也有弹性，能够及时要求很高，但也有弹性，能够及时提出带有鼓励性的反馈提出带有鼓励性的反馈 能够监控任务的进度，并亲身参与能够监控任务的进度，并亲身参与其中其中可能会试图迎合所有人可能会试图迎合所有人可能会尝试做太多的工作，分散团可能会尝试做太多的工作，分散团队的注意力，甚至干扰他人的工作队的注意力，甚至干扰他人的工作领导团队中其它较普遍的类型开发者Developer(7

11、%)有热情、有同情心 能够真正关心并帮助他人 具有强烈的道德观念和责任感 愿意站出来维护他人可能疏于维护自己的利益冒承担过多责任的风险理想家Idealist(7%)深入的思考、前瞻性思维 个人主义作风，风格不同寻常 相信并支持他人信奉的理论过于复杂，管理和实施上可能不切实际我行我素，难以捉摸实效者Producer(7%)有决心和使命感 寻求不断改进 坚决推进项目直到完成 有雄心，以目标为导向在前进的过程中不惜把别人踩在脚下专制，要求很高传统者Traditionalist(10%)谨慎而隐私的风格 需要随着时间的流逝慢慢了解其为人 有严格的准则和品德 对原则性的事情不会马虎可能不够宽容而对人嗤之

12、以鼻采纳保守的方法而不愿尝试领导团队“意志力”维度的性格特征25%分位值5.6中位值7.575%分位值8.3被测评人员被测评人员“意志力意志力”维度的分布情况维度的分布情况关键词关键词分位值统计分位值统计优势风险高坚定、果断、目标明确独裁、固执、武断低灵活、随和、配合顺从、有依赖性、优柔寡断新奥领导团队“意志力”特征的分布新奥领导团队“意志力”特征的分布01234567812345678910人数3%低低40%中中57%高高在工作中的含义这对于集团意味着什么这对于集团意味着什么?几乎所有被测评人员的意志力都在中-高之间。表明他们倾向于充满自信，具有权威和效力。愿意承担责任、迎接挑战。能够缔造清

13、晰的愿景，并启发、激励他人朝向这个目标前进。但是他们在追求企业目标时可能会比较激进，敢于不惜一切代价去达到目的。潜在的意识中不欢迎不同的意见。需要警惕因为强烈的信念而步入错误的方向。高意志力的特征高意志力的特征 优点优点:有坚定的信念。敢于面对问题，反应迅速。能够坚持自己的观点，即使受到挑战或反对也能够坚定地走自己的道路。存在的风险存在的风险:可能过分迅速地将自己的观点强加给他人，甚至比较专制或咄咄逼人。在团队中，由于态度不够灵活，可能会比较孤立。低意志力的特征低意志力的特征 优点优点:能够听取他人的意见，能够保持镇定而不偏激的态度，乐于咨询和请教他人的观点，愿意配合他人。存在的风险存在的风险

14、:过于迎合他人，可能会左右摇摆不定。倾向于逃避问题，甚至过分依赖他人。领导团队“精力”维度的性格特征25%分位值4.9中位值6.575%分位值8.1被测评人员被测评人员“精力精力”维度的分布情况维度的分布情况关键词关键词分位值统计分位值统计优势风险高活力充沛、积极主动、外向破坏性强、不够敏感、干涉低安静、慎重、注重私密冷淡、无动于衷、漠不关心新奥领导团队新奥领导团队“精力精力”特征的分布特征的分布0123456712345678910人数14%低低40%中中46%高高在工作中的含义这对于新奥集团意味着什么这对于新奥集团意味着什么?大多数被测评人员的意志力都在中-高之间 表明他们比较适合作为团队

15、的一分子，与大家广泛地讨论问题，在组织内部乐于相互配合。同时，他们喜欢接受工作中的挑战，对于新观念感到热情和激动，愿意推动、适应变革，甚至带头启动一些事情。但总体来看，他们也可能过于迅速得采取行动，甚至可能在对事物缺乏深度理解的情况下就开始进行干预，需要警惕冲动决策。高精力的特征高精力的特征 优点优点:精力充沛、警觉、兴趣浓厚，好社交。对挑战感到兴奋。对新的观念充满热忱。能够适应不断改变的环境。存在的风险存在的风险:可能被人视为冲动或树大招风。由于反应过于迅速，可能会令人怀疑是否有深入的见解。过分旺盛的精力也可能会使他们许下超乎自己能力的承诺。低精力的特征低精力的特征 优点优点:独善其身，倾向

16、于专注于自己的领域。能够依赖自己的力量，深思熟虑，获得独立的见解。尽管需要花时间去了解，但一旦了解往往会建立长期友谊。存在的风险存在的风险:可能会令人感到缺乏热忱，对新观念接受较慢，较少与他人分享自己的观点。领导团队“爱心”维度的性格特征25%分位值5.0中位值6.275%分位值7.3优势风险高开放、真诚、包容幼稚、软弱、易受摆布低精明、务实、机敏自负、愤世嫉俗、咄咄逼人被测评人员被测评人员“爱心爱心”维度的分布情况维度的分布情况关键词关键词分位值统计分位值统计新奥领导团队新奥领导团队“爱心爱心”特征的分布特征的分布0123456712345678910人数4%低低60%中中36%高高在工作中

17、的含义这对于集团意味着什么这对于集团意味着什么?在爱心的维度上，大部分被测评高管人员处在中等或略高的水平。整体来看，整个团队比较热情，能够理解、支持他人。他们对组织和团队比较忠诚，并且相信他人也具有同样的感情。具有大局观，甚至能够为他人去牺牲自己的利益。但另一方面，也需要确保做到在商言商，需要防止不能够抓住机会、去客观判断可行的方案。高爱心的特征高爱心的特征 优点优点:热情、真诚、思想开明。有同情心、能支持和理解别人。存在的风险存在的风险:过于理想主义而稍显幼稚、太容易相信别人，心软，可能会因此而错失商业利益。低爱心的特征低爱心的特征 优点优点:务实、精明、能抓住机会利用机会，迅速做出决策。存

18、在的风险存在的风险:以自我为中心，没有同情心、太有野心、愤世嫉俗。新奥领导团队“控制力”维度的性格特征25%分位值5.1中位值6.475%分位值7.3优势风险高可靠、尽职、务实古板、内向、独裁低创新、自由、开放散漫、轻率、不可靠被测评人员被测评人员“控制力控制力”维度的分布情况维度的分布情况关键词关键词分位值统计分位值统计新奥领导团队新奥领导团队“控制力控制力”特征的分布特征的分布012345678912345678910人数7%低低57%中中36%高高在工作中的含义这对于集团意味着什么这对于集团意味着什么?大多数被测评人员的控制力都在中等或偏高的程度之间。表明他们倾向于能够迅速地识别整体的目

19、标，并为达到目标而详细周划、谨慎实施，能够紧密监督绩效和进程，有效地分配资源。但可能过于保守，缺乏灵活性和创新能力，在变革管理、发展下属的过程中尤其需要注意，如，防止对自己的想法过度关注、对他人的情况更为敏感、避免过度支配和微观管理等。高控制力的特征高控制力的特征 优点优点:办事斟酌而稳健、能够不断跟踪推动事务的进展，直到实现目标。有强烈的责任感，能严守行为准则，坚持以高标准要求自己。存在的风险存在的风险:可能会一味苦干，适应变革的速度比较偏慢。可能比较注重权威或规则，甚至只知照章行事。低控制力的特征低控制力的特征 优点优点:思想自由、工作方式灵活。乐于挑战现状，能够很快适应不同的境遇，新任务

20、能很快上手。能够灵活地运用规则。存在的风险存在的风险:缺乏纪律性、散漫、做事缺乏计划性，态度不谨慎，甚至不可靠。领导团队“情绪性”维度的性格特征25%分位值3.7中位值5.075%分位值6.7优势风险高敏感、反应迅速、易兴奋多变、难以捉摸、阴郁低一致、稳健、自信自满、无动于衷、呆滞被测评人员被测评人员“情绪性情绪性”维度的分布情况维度的分布情况关键词关键词分位值统计分位值统计新奥领导团队新奥领导团队“情绪性情绪性”特征的分布特征的分布012345678912345678910人数27%低低60%中中13%高高在工作中的含义这对于集团意味着什么这对于集团意味着什么?与其他维度结合来看，特别是与相

21、对比较高的意志力和控制力相交织，大多数新奥的领导团队成员在下属看来有自信。他们作风稳健，行事方式比较有一致性。很清楚自己想要什么，一般不容易被周围发生的变化打乱阵脚。少部分管理者可能被认为缺少对下属的鼓动性，过于平稳而缺少个人魅力。高情绪性的特征高情绪性的特征 存在的风险存在的风险:情绪易于起落，行为更为难以预测。对自己有忧虑，缺乏信心，需要他人的支持和鼓励。优点优点:情绪上扬的时候，他们会比较有魅力，使人振奋。低情绪性的特征低情绪性的特征 优点优点:比较稳定可靠，可预测其行为。能够应对压力，不会慌乱和惊恐。一般来讲更为自信。存在的风险存在的风险:可能会显得比较平淡无味。不同于其他四个维度，情

22、绪性并非独立影响人的性格特征，而是通不同于其他四个维度，情绪性并非独立影响人的性格特征，而是通过与其他四个维度相互交织，作用于人的整体性格。过与其他四个维度相互交织，作用于人的整体性格。集团总部领导团队相对较高的意志力相对较高的意志力相对较高的控制力相对较高的控制力意志力意志力控制力控制力爱心爱心精力精力情绪性情绪性意志力意志力控制力控制力爱心爱心精力精力情绪性情绪性相对较高的意志力相对较高的意志力相对较高的精力相对较高的精力集团/分公司新能化工意志力意志力控制力控制力爱心爱心精力精力意志力意志力控制力控制力爱心爱心精力精力情绪性情绪性团队成员情况比较分散团队成员情况比较分散但相对而言，均具有

23、较高的意但相对而言，均具有较高的意志力与中等偏高的控制力志力与中等偏高的控制力1.Facet 5 个人性格剖像2.LSI 领导风格测试领导团队职业心理性格及领导风格剖析领导风格测评系统(LSI)：概述LSI（领导风格测评系统）领导风格测评系统主要考察领导人才的思考风格，探查对领导活动的影响。领导人才所表现出的行为可能是建设性的，也可能是非建设性的。比如，为了寻求发展或成效所表现出的行为往往是建设性的；而另一方面，由于内心缺乏安全感而采取的行动往往并非是建设性的。建设性风格对领导者的效力有极大的促进作用，反之，非建设性的领导风格则可能会领导工作产生负面的效果。LSI这一工具可以帮助领导者判断自己

24、的风格。辅之以详实的资料，领导者可以设立自己的改进目标和行动计划，以强化建设性领导行为，淡化非建设性行为。领导风格的12种类型 整体而言，领导人员的风格可以分为三大类，每种类型还可以细分为4种类型。被动型被动型/防御性的领导风格防御性的领导风格 进攻型进攻型/防御性的领导风格防御性的领导风格 建设性领导风格建设性领导风格渴求赞同传统保守依赖他人躲避问题被动型/防御型领导风格以不威胁自身安全的方以不威胁自身安全的方式与他人交往式与他人交往*被动型/防御型风格，非常注重他人的感受而相对忽视任务，这种风格可能源自于内心的不安全感，但同时也会不断加深这种不安全感。*具有这种风格的领导人员服从于团队，但

25、在工作过程中，他们的风格可能会给自己带来过大的压力，也可能会使得整个团队停滞不前。*这种风格表面上能够为领导人员暂时带来一些安全感，但这种表面上的安全却使得领导人员在其他方面付出代价，如学习、适应的机会，甚至影响到最终的成败。被动型/防御型领导风格维度 领导风格 特征 3点钟 渴求赞同 制定目标以取悦他人制定目标以取悦他人支持具有最高权威的人支持具有最高权威的人赞同所有人的看法赞同所有人的看法不愿意处理冲突不愿意处理冲突 4点钟 传统保守 认为规则比想法更为重要认为规则比想法更为重要遵循政策和实践作法遵循政策和实践作法可靠而踏实可靠而踏实确立可预期的目标确立可预期的目标 5点钟 依赖他人 有赖

26、于他人的指引有赖于他人的指引忠实的追随者忠实的追随者不质疑他人不质疑他人以皆大欢喜为目的以皆大欢喜为目的 6点钟 躲避问题 在遇到困难时可能会采取躲避的方式在遇到困难时可能会采取躲避的方式避免冲突避免冲突难于作出决定难于作出决定做老好人做老好人希望问题能够自生自灭希望问题能够自生自灭通过强有力的方式来维通过强有力的方式来维护自己的地位和安全护自己的地位和安全反对心态追求权力竞争心态完美主义进攻型/防御型风格*进攻/防御型强调任务高于个人，由于内心潜在的不安全感，他们不断推动周边的事务以缓解内心的不安全感。*在极端的情况下，这类风格可能会使人们着眼于自身的需求，而忽视了团队的需求。*进攻/防御型

27、风格尽管有时候能够带来短期的效果，但可能为整个组织造成压力，导致人们根据地位而具体判断来制定决策，并使得冲突取代了合作。进攻型/防御型风格维度 领导风格 特征 7点钟 反对心态 反对新观点反对新观点吹毛求疵吹毛求疵抵制变革抵制变革对他人苛刻对他人苛刻 8点钟 追求权力 想要控制一切想要控制一切笃信权力笃信权力对他人极不信任对他人极不信任几乎从不认错几乎从不认错 9点钟 竞争心态 竞争而非合作竞争而非合作胜出的欲望强烈胜出的欲望强烈始终拿自己与他人相比始终拿自己与他人相比 10点钟 完美主义 希望从不犯错希望从不犯错制定不现实的目标制定不现实的目标试图自行处理一切事务试图自行处理一切事务自我加压

28、自我加压 成就导向自我实现人文关怀人际归属互相交流，并以追求更高互相交流，并以追求更高层次的满足感的方式来完层次的满足感的方式来完成任务。成任务。建设性风格*建设性风格是一种在人员与任务之间保持良性平衡的领导风格，不断追求更高水平的需求的满足。*与这种定位相关的风格着眼于通过人员的发展来实现目标。*建设性风格能够帮助领导人才个人、所在的团队和组织在绩效、发展和质量上获得突出高效。建设性风格维度 领导风格 特征 11点钟 成就导向 实现自我设定的目标实现自我设定的目标相信个人努力的重要性相信个人努力的重要性接受并分担责任接受并分担责任承担具有挑战性的任务承担具有挑战性的任务在分析问题时提出见解在

29、分析问题时提出见解 12点钟 自我实现 对团队表现出强烈的使命感对团队表现出强烈的使命感接纳变革接纳变革创造性地解决问题创造性地解决问题没有防备心态没有防备心态自尊自重自尊自重 1点钟 人文关怀 鼓励他人的发展和成长鼓励他人的发展和成长建设性地解决纠纷建设性地解决纠纷值得信赖值得信赖在决策过程中能够倾听他人意见在决策过程中能够倾听他人意见通过以身作则激励他人通过以身作则激励他人 2点钟 人际归属 善于合作，以礼待人善于合作，以礼待人真诚地关心他人真诚地关心他人接受变化接受变化 建设性领导风格能够正向激励员工，非建设性领导风格却带给员工负面的刺激理想的领导风格能够激励员工：理想的领导风格能够激励

30、员工：设定具有挑战性的目标鼓励创新互相支持，相互鼓励亲密合作，齐心协力2005:N=2191防御性的领导风格却刺激员工：防御性的领导风格却刺激员工：依附权势保守顺从互相斗争而非合作领导风格通过影响企业文化而影响业绩建设性的领导风格直接促进整个企业内形成建设性组织文化，最终带建设性的领导风格直接促进整个企业内形成建设性组织文化，最终带来持续的业绩增长。来持续的业绩增长。领导风格领导风格文化文化业绩业绩有意识地采取建设性的领导策略，能够积极影响他人、达到领导效果领导策略领导策略对他人对他人的影响的影响领导效果领导效果(-)(+)(+)鼓励性策略鼓励性策略限制性策略限制性策略(-)建设性影响建设性影

31、响防御性影响防御性影响组织层面组织层面个人层面个人层面组织个人平衡组织个人平衡建设性的蓝色领导文化对企业业绩有积极贡献业绩表现业绩表现业绩增长业绩增长员工增长员工增长股票值的增长股票值的增长净收入的增长净收入的增长资料来源:Kotter J.P.and Heskett J.L.682%282%901%756%166%36%74%1%防御性的领导文化防御性的领导文化建设性的领导文化建设性的领导文化4倍倍8倍倍13倍倍756倍倍领导团队整体的领导风格自我测评自我测评反馈测评反馈测评领导团队整体的领导风格在工作中的含义 领导团队的自我测评与反馈测评在整体领导团队的自我测评与反馈测评在整体12项维度项

32、维度上，相对所反映出的高分项和低分项基本相同，上，相对所反映出的高分项和低分项基本相同，显示出领导团队对于自身领导风格的长处和弱点显示出领导团队对于自身领导风格的长处和弱点有比较清晰的有比较清晰的自我认知。但在。但在程度的把握上则与上则与反馈意见相差较远。反馈意见相差较远。领导团队整体上具有一定的领导团队整体上具有一定的建设性风格，特别是，特别是在在自我实现和和成就导向方面，领导团队能够朝着方面，领导团队能够朝着自己制定的目标努力，而不是去接受外界强加的自己制定的目标努力，而不是去接受外界强加的目标。他们能够受到自己的价值和信仰的激励，目标。他们能够受到自己的价值和信仰的激励，讲究原则。在工作

33、需要和员工需求上能够考虑周讲究原则。在工作需要和员工需求上能够考虑周全地进行平衡，会对形势做出现实的判断。他们全地进行平衡，会对形势做出现实的判断。他们寻求用新的方法来解决问题，并敢于挑战现状。寻求用新的方法来解决问题，并敢于挑战现状。他们在一定程度上可以从工作获得快乐，对生活他们在一定程度上可以从工作获得快乐，对生活的热情富于感染力。的热情富于感染力。但同时，领导团队却更多地展现出了偏向但同时，领导团队却更多地展现出了偏向防御型风格。如：。如：竞争心态、躲避问题等等。防御型风等等。防御型风格尽管有时候能够带来短期的效果，或暂时营造格尽管有时候能够带来短期的效果，或暂时营造一种可预期的安全感，

34、但短期的业绩或安全的表一种可预期的安全感，但短期的业绩或安全的表象可能为整个组织造成压力或付出代价。既可能象可能为整个组织造成压力或付出代价。既可能导致冲突取代了合作，也可能导致整个组织面对导致冲突取代了合作，也可能导致整个组织面对变革的情况下，丧失对机遇的把握。变革的情况下，丧失对机遇的把握。领导团队主要风格团队主要风格：竞争心态 将自我价值与成败得失关联在一起将自我价值与成败得失关联在一起 渴望从他人那里获得认可和赞誉渴望从他人那里获得认可和赞誉 有激进倾向有激进倾向 行为轻率鲁莽，甘冒不必要的风险行为轻率鲁莽，甘冒不必要的风险 过分患得患失，导致目标扭曲过分患得患失，导致目标扭曲在工作中

35、，具有这种风格的团队中，弥漫着竞争的氛围，对周围的人按级别排座次。短时间之内，由于这样的团队专注于追求目标的达成，因而可能会带来短期的业绩成效，但得失观念往往使同事从盟友变成对手，从而引发团队中的误解和摩擦。各成员可能很少听从他人的意见，而努力兜售自己的观点，使得团队难于形成合力。过度竞争容易导致失败。通过参与竞争，团队成员表面上掩盖了自己的不安全的心态。但在努力施展自己的技巧、能力和经验的同时，也可能会过高地估计自己。因此，可能导致团队成员风风火火地冲到第一线，但却还没有对其复杂性具有清楚的认识。反馈测评反馈测评领导团队次要风格团队次要风格：躲避问题 避免为自己的行为负责避免为自己的行为负责

36、 对真实或想象的错误怀有负罪感对真实或想象的错误怀有负罪感 害怕冲突害怕冲突 极度害怕个人失败极度害怕个人失败 自信心自信心不足不足 感觉自己的努力于事无补感觉自己的努力于事无补此类风格的领导团队，运用回避性的策略进行自我防御。通过躲避问题，防止任何事情在对自己造成威胁。通过明哲保身、避免风险，来努力增加自身的安全感。严重自我责备的思维模式往往是具有躲避问题倾向的人员的通病。由于对失败怀有恐惧，他们可能会感到必须避免任何可能造成个人失败的情形的发生。这可能会导致团队在关键问题上不断拖延和磨蹭，直至简单的问题演变成为危机。因此，以躲避问题风格为导向的团队会在一定程度上存在效率不高的情况，并且难以

37、在引领变革和挑战现状方面发挥领导能力。在需要展示真正的领导力的时候，需防止选择逃避。反馈测评反馈测评集团总部领导团队领导风格概览自我测评自我测评反馈测评反馈测评在完美主义维度上，与整体结果相比，集团总部管理团队更为淡化这种非建设性的领导风格：这反映了集团总部的管理团队成员比新奥整理的管理团队在时这反映了集团总部的管理团队成员比新奥整理的管理团队在时间与资源的使用等方面具有更高的效率，更能够积极对下属进间与资源的使用等方面具有更高的效率，更能够积极对下属进行恰当的放权，与下属更能够有积极的互动，不会使他们感到行恰当的放权，与下属更能够有积极的互动，不会使他们感到过于严格而扼杀了主动性与积极性。过

38、于严格而扼杀了主动性与积极性。分公司领导团队领导风格概览自我测评自我测评反馈测评反馈测评分公司的管理团队具有比整体更为突出的建设性领导风格，特别是在自我实现、人际归属、人文关怀等维度方面：这反映了管理团队成员比整理新管理团队更能够为自己和所在这反映了管理团队成员比整理新管理团队更能够为自己和所在团队设定具有挑战性的目标，鼓励创新，更注重组织内部的支团队设定具有挑战性的目标，鼓励创新，更注重组织内部的支持与鼓励，能够创造一个亲密合作的环境，带领大家齐心协力持与鼓励，能够创造一个亲密合作的环境，带领大家齐心协力奋斗。奋斗。内容l实施能力提升机制l领导力现状：高管层人员能力测评概览l如何提升领导力：

39、发展建议1.通用电气（美国）2.宝洁公司（美国）3.诺基亚（芬兰）4.斯坦联合利华（印度）5.第一资本金融公司（美国）6.通用食品（美国）7.麦肯锡咨询（美国）8.IBM（美国）9.BBVA银行（西班牙）10.Infosys技术公司（印度）最佳领导力公司 全球1.万科 2.3M中国3.上海移动4.宏利国际5.麦当劳最佳领导力公司 中国资料来源：翰威特全球领导力调研高效的领导力发展和优良的经营业绩紧密相关由总裁与董事会亲自推行对高潜质人才有清晰界定正确的领导力举措并有效执行关于领导力发展的三项真谛总裁和董事会的参与和支持董事会与高管团队是否积极参与测评、选拔和发展领导人才的工作？总裁总裁积极积极

40、发展发展领导领导人才人才董事会董事会积极积极发展发展领导领导人才人才0%20%60%40%80%100%100%65%0%20%60%40%80%100%65%31%最具领导力公司一般公司承担责任通过通过绩效绩效管理管理流程规定流程规定，领导者，领导者对对发发展展下属下属负负有有责责任任20%60%40%80%100%0%85%46%在年度奖金中，有多大比重取决于在年度奖金中，有多大比重取决于发展下属这项目标完成得好坏？发展下属这项目标完成得好坏？20%+20%10%0%-5%10%50%40%30%20%49%18%24%24%19%35%8%24%最具领导力公司一般公司愿意进行时间投入CE

41、O直接花在领导力发展上的时间直接花在领导力发展上的时间一般公司31-40%21-30%11-20%51%41-50%7%15%5%10%25%高层管理人员直接花在领导力发展上的时间高层管理人员直接花在领导力发展上的时间31-40%21-30%11-20%51%41-50%6%20%4%5%25%最具领导力公司领导人员的选拔-翰威特领导力调研(亚太)调研表明：调研表明：十佳企业较少依赖外部选拔领导力的方式并一致认为内部培养是获取和提高领导力更有效率的方式十佳企业仍有约22%的领导者来源于外部，主要的原因是业务对于特殊技能和多样化的需求普通公司有高达50%的领导力来源于外部，主要原因是内部领导人员

42、的缺乏十佳企业更普遍地使用领导力模型，而且具备明确的“溶入”流程的比例是普通公司的两倍外部选拔外部选拔0%20%40%60%80%外部选拔的外部选拔的领导人员领导人员有外部选拔领有外部选拔领导人员策略导人员策略应用领导应用领导力模型力模型有明确有明确的的“溶入溶入”管管理流程理流程十佳企业十佳企业其他其他中国中国内部选拔内部选拔0%20%40%60%80%100%有内部有内部选拔领导选拔领导人员策略人员策略有正式的有正式的继任计划继任计划管理流程管理流程绩效管理绩效管理与继任计划与继任计划有机链接有机链接继任计划继任计划涵盖中层涵盖中层管理人员管理人员应用领导应用领导力模型力模型领导力发展和后

43、备人才发展计划-翰威特领导力调研(亚太)0%20%40%60%80%100%领导力领导力培训培训配备配备“导师导师”外部外部学位学位外部外部“教练教练”轮岗轮岗发展任务发展任务专项项目专项项目小组小组十佳企业十佳企业其他其他中国中国调研表明调研表明：在十佳企业中获得领导力发展的机遇远远高于在普通公司中十佳企业倾向于内部委任形式的发展，因为这样对领导的发展是最有效最快速的很多十佳企业将领导委任到新岗位上一旦他们达到了60%-70%的准备程度，并相信在岗位上他们能够更快的胜任十佳企业的“高潜质”人员流失率为3%，而普通公司为7%，这也使得十佳企业内部领导力的储备大大高于普通公司“后备人才后备人才”

44、发展发展计划计划0%20%40%60%80%100%通过绩效管理通过绩效管理来筛选出来筛选出“高潜质高潜质”人员人员给予更多的给予更多的与高层人员与高层人员见面或共事见面或共事的机会的机会给予更多的给予更多的与董事会与董事会见面或共事见面或共事的机会的机会专项发展任务专项发展任务领导力发展领导力发展组织层面：系统化的人才管理体系人才管理系统人才管理系统/继任者计划继任者计划人才需求分析人才需求分析高潜质人才培高潜质人才培养和发展养和发展1明确关键岗位明确关键岗位4分析关键岗位分析关键岗位 人才需求人才需求5定义高潜质人定义高潜质人才才2明确高潜质人明确高潜质人才需求才需求36领导力发展和人才储

45、备：团队能力和后备人才分析采用两维度的选拔方法找出高潜力员工，对不同绩效与胜任能力表现的员工采用个性化管理。对高潜力的员工进行开发和培养，建立人才储备库，为公司的发展输送管理人才低绩效绩效能力能力/潜能潜能低低中中高高低低中中高高2分：分：给予警告指导、调换工作(5%)1分：分：退出(5%)4分分:准备给予晋升(5%)3分分:予以保留酌情给予适当的薪酬奖励(70%)6分：分：继任者继任者全力计划、安排其将承担的领导角色(10%)5分：分：挖掘下步发展机会(5%)参加培训调动职位配备“导师”利用短期激励促使其为企业取得短期发展目标而努力利用长期激励设法保留列入继任计划参加发展项目提升重用能力的培

46、养与固化无意识的无意识的不能不能有意识的有意识的不能不能有意识的能有意识的能无意识的能无意识的能能力培养能力培养测评测评/上级反馈上级反馈培培训训能力发展项目能力发展项目团队整体能力发展，可以借助的跳板内部或外部内部或外部的培训方案的培训方案实际工作中的辅导实际工作中的辅导扩大职能范围扩大职能范围/丰富工丰富工作内容作内容/轮换岗位轮换岗位/提升提升多渠道反馈多渠道反馈成长任务成长任务(制定具有挑战性的目标制定具有挑战性的目标)跨出熟悉领域分配任务跨出熟悉领域分配任务 跨业务部门跨业务部门 跨地区或国家跨地区或国家量身订制的发展渠道量身订制的发展渠道 启发与辅导启发与辅导 个人学习计划个人学习

47、计划行动学习小组行动学习小组发展潜力发展潜力提高业绩提高业绩业绩业绩知识知识&技能技能行为能力行为能力风格风格以行动学习和体验式学以行动学习和体验式学习为主的习为主的发展发展手段手段培训与在职拓展相结培训与在职拓展相结合的发展手段合的发展手段以个人辅导为主以个人辅导为主不同层面的领导力内容需要不同的有效发展手段以名师开悟为主以名师开悟为主以行万里路为主以行万里路为主以读万卷书和以读万卷书和行万里路为主行万里路为主领导力综合发展路径模块四模块四社会能力社会能力模块三模块三组织能力组织能力模块二模块二人际能力人际能力模块一模块一个人能力个人能力360360度反馈、度反馈、一对一辅导一对一辅导360

48、360度评估度评估行动学习项目一行动学习项目一行动学习项目二行动学习项目二行动学习项目三行动学习项目三向管理层汇报向管理层汇报行动学习项目四行动学习项目四结束结束能力测评能力测评测评活动测评活动课程型学习课程型学习体验式发展体验式发展上级经理积极参与上级经理积极参与内部导师辅导内部导师辅导内部导师辅导内部导师辅导内部导师辅导内部导师辅导内部导师辅导内部导师辅导外部名师交流外部名师交流外部名师交流外部名师交流外部名师交流外部名师交流外部名师交流外部名师交流导师制方案流程1.建立/更新一种关系2.为期6个月的导师制辅导发展计划3.导师制辅导评估替换导师/学员以满足新需要否是学员的评价进行6次谈话，

49、绩效总结与回顾，人才评估程序导师的评价导师制指导委导师制指导委员会把合适的员会把合适的人配对，并会人配对，并会指派第三方对指派第三方对这一关系进行这一关系进行评价评价与经理进行6次谈话，人才评估程序，了解学员的需求指导委员会指导委员会对评价结果对评价结果进行评估并进行评估并批准批准对学员的发展需要的投入63MM/DD/YYYY谢谢谢谢!64MM/DD/YYYY1.更重要的是，娜娜从她身上感受到了一种特殊的气质，而这种气息，让她觉得有些熟悉。不同于蓝轩宇那种无比亲切的熟悉，而是一种物以类聚的熟悉。娜娜主动走上前去，来到这个小女孩儿面前，问道：“你叫什么名字？”小女孩儿眨了眨眼睛，看着娜娜似乎有些

50、畏惧，但还是脆生生的道：“老师好，我叫冻千秋。”毫无疑问，和她娇柔的外表相比，她有一个无比霸气的名字。“冻千秋？”娜娜眼神微动，“几岁六岁半，快七岁了。”冻千秋回答道。2.娜抬起右手，向她头上摸去。冻千秋却吓了一跳，飞速的向后跳开一步，想要避开娜娜的手掌。可娜娜却如影随形一般，根本没有被她拉开距离 当娜娜的手掌轻巧的落在她头上的那一瞬，冻千秋只觉得一切似乎都变得虚幻了，刹那间，周围的一切都变得不真实起来。娜娜的手掌在她头上轻轻的摸了摸，点点头，“我明白了。”说完这句话，她重新走到所有学生们面前，“今天，古武课正式开始。古武教导的，就是上古魂师们的一些战斗方式以及一些战斗技巧。既然是战斗，就是用