供应商选择与评估概述(PPT-154页)课件.ppt

1、圆满人生采购的背后-了解我们自己我很快乐喔我很快乐喔综述 主题是主题是:了解我们在做什么,怎么做,评估结果我们可以学到我们可以学到:采购是一门庞大的学科,它可以创造巨大的价值.而我们是默默创造价值的英雄综述 主要议题1.采购的内涵2.采购的责任和权利3.选择供应商4.成本核算5.评估供应商6.改变自己,适应未来我心中的采购我心中的采购我在做什么我在做什么?(?(采购的内容采购的内容)我工作的意义是什么我工作的意义是什么?(?(贡献和挑战贡献和挑战)工作中的困难是什么工作中的困难是什么?(?(阻力和限制阻力和限制)我要怎么做到最好我要怎么做到最好?(?(完善和发展完善和发展)评估和评估和 选选择

2、择 采购涵盖了采购涵盖了 供应商管理供应商管理合作合作采购的采购的发发展展采购内涵采购内涵流程流程成本分析成本分析个人修养个人修养谈判的力量谈判的力量现代采购的要求 采购的定义 从外部得到所有保证公司正常运转进行操作,维护及管理所需要的服务,货物,能力及知识 供应管理的概念 采购部门为寻求更好的,更能迅速作出反应的供应商所做出的努力-Michiel R.Leenders(采购与供应管理)传传统统采采购购v vs s 现现代代供供应应管管理理传传统统采采购购:守门员压价者现现代代供供应应管管理理:发展供应商联盟总成本控制供应商管理及发展的领导者更更好好的的内内部部支支持持低低成成本本更更多多供供

3、应应商商选选择择采采购购基基本本职职责责帮帮助助公公司司快快速速发发展展并并保保持持竞竞争争力力InventoryInventoryCostsCosts传统供应链现代供应链我们在做我们在做采购的责任和权利采购的责任和权利相互依赖的关系相互依赖的关系采购报告系统.采购部门汇报工作的对象情况采购部门汇报工作的对象情况19881995接受采购部门工作汇报的人的职位总裁1616执行总裁1915高级副总裁/集团副总裁*19财务副总裁710制造/产品/运作副总裁2415物料/物流副总裁87工程技术副总裁11管理副总裁139其他(其中许多是副总裁)128总数(不足100%是由于取整造成的)99100*研究中

4、未涉及此项资料来源:Purchasing and Supply Management-Leenders/Fearon公司的百分比%采购的责任与权利采采购购的的责责任任采采购购的的权权利利采购的责任与权利采采购购的的责责任任权权利利公公司司和和供供应应商商沟沟通通的的主主要要渠渠道道在在和和供供应应商商的的关关系系中中起起主主导导作作用用G l obal Suppl y M anagem ent和和公公司司目目标标相相一一致致为为其其他他部部门门提提供供专专业业资资讯讯保保证证供供货货稳稳定定性性成成本本控控制制全全方方位位支支持持丰丰富富供供应应商商资资源源采购的决策权来自采购外部的阻力时时间

5、间压压力力越越权权不不了了解解流流程程不不信信任任偏偏见见来自采购内部的障碍沟沟通通能能力力差差不不够够公公平平合合理理不不够够敬敬业业专专业业知知识识不不足足没没有有流流程程或或不不完完善善完善流程不合格品处理流程不合格品处理流程采购流程采购流程供应商选择流程供应商选择流程供应商评估流程供应商评估流程新供应商批准流程新供应商批准流程请购请购下订单下订单到货检验到货检验收货收货付款付款竞价流程竞价流程价格批准流程价格批准流程接货及验收流程接货及验收流程完善流程有一些担忧会影响采购流程的顺利执行:I.未授权采购II.紧急情况下不能得到签字III.不能得到足够授权IV.太多小件采购占据了主要工作V

6、.请购单经常更改VI.紧急请购很多完善流程制定流程的要素:I.描述目的II.对相关名词解释III.过程及负责人IV.责任及权利V.特殊事项VI.所附表格VII.各部门联系负责人及联络方式VIII.流程批准人流程辅助工具内部审计流程执行情况成本分析表供应商资料营业执照税务登记证价格变动趋势记录合合同同文文档档资资料料保保存存供应商清单产品清单价格清单价格批准文件供应商批准文件供应商年度评估报告供应商年度业务回顾报告跨部门沟通 知人者智,知己者明 除非你能依照他人的需求、慾望、問題和喜好交談，並為對方帶來好處，否則你只是在自言自語，且沒有別人在聽。不发生正面冲突 试着从对方的角度考虑跨部门沟通.采

7、购与技术部门的关系采购与技术部门的关系采购(1000人)技术(1000人)1.认为关系良好或很好69602.高层管理者推进团队工作80753.采购部门的作用 A.确保及时交货8556 B.确保供应商达到质量要求8357 C.找出最有实力的供应商7942 D.估计供应商的生产能力5549 E.激发供应商提出创新的意见5417 F.让供应商参与到设计过程中4620 G.确定新技术的来源4217 H.估计供应上的能力2831 资料来源:Purchasing and Supply Management-Leenders/Fearon反馈 1990年跨部门沟通了解你的客户的需要了解你的客户的困难你的流程

8、应得到你的客户的参与和认可让你的客户了解你的流程并按流程执行找出经常发生问题的地方定时沟通企企业业与与客客户户、合合作作伙伙伴伴、供供应应商商构构成成了了一一个个完完整整的的、互互相相依依赖赖的的生生态态系系统统我我们们把把为为内内部部客客户户的的服服务务发发展展到到最最优优秀秀以以减减少少资资源源浪浪费费企企业业与与客客户户、合合作作伙伙伴伴、供供应应商商构构成成了了一一个个完完整整的的、互互相相依依赖赖的的生生态态系系统统我我们们把把为为内内部部客客户户的的服服务务发发展展到到最最优优秀秀以以减减少少资资源源浪浪费费工工程程部部/生生产产部部销销售售及及市市场场部部仓仓库库/配配销销中中心

9、心质质量量部部计计划划部部我们客户需要我们做什么 工工程程部部/生生产产部部1.专专业业性性高高的的供供应应商商2 2.供供应应商商的的技技术术支支持持3 3.符符合合预预算算要要求求4 4.时时间间较较灵灵活活5 5.很很好好的的售售后后服服务务1 1.侧侧重重促促销销品品/印印刷刷品品供供应应2 2.可可选选择择品品种种多多3 3.数数量量较较灵灵活活4 4.后后备备供供应应商商多多5 5.价价格格为为导导向向销销售售及及市市场场部部1 1.按按要要求求到到货货2 2.无无破破损损/及及时时更更换换包包装装3 3.减减少少库库存存量量4 4.J Ju us st t i in n T Ti

10、 im me e5 5.所所有有包包装装标标识识明明显显仓仓库库/配配销销中中心心质质量量部部1 1.及及时时得得到到更更新新的的供供货货资资料料2 2.及及时时告告知知价价格格的的变变化化及及其其他他咨咨询询3 3.及及时时得得到到到到货货情情况况4 4.供供应应商商应应变变能能力力高高5 5.有有专专人人负负责责订订单单处处理理计计划划部部1 1.供供货货方方稳稳定定2 2.质质量量稳稳定定3 3.及及时时解解决决问问题题的的能能力力4 4.专专人人负负责责质质量量5 5.提提供供现现场场帮帮助助我们客户需要我们做什么 部门内合作部门内合作.修百世才能同舟修百世才能同舟一荣俱荣一荣俱荣,一

11、损俱损一损俱损定期转换工作面定期转换工作面项目小组合作项目小组合作相互学习相互学习,讨论讨论 天天天天快快乐乐大大家家有有利利员员工工有有劲劲主主管管有有心心老老板板有有梦梦 定期召开供应商大会及时报告行业状况及价格变化对成本的影响 定期和老板访问重要供应商 让老板了解你的控制点 了解老板的目标是什么和管理层沟通碰到问题-问自己 这个问题需要复杂的决定吗?有适合解决这个问题的程序规则吗?有多少时间解决这个问题?这个问题是真的还是想象的?是钱的问题还是人的问题 以前别人碰到过这个问题吗?共同发展的伙伴-我们的供应商选择你的供应商选择你的供应商竞争和发展的保证选择新供应商选择新供应商需要考虑什么选

12、择新供应商需要考虑什么?选择新供应商供应市场结构表.完全竞争完全竞争不完全竞争不完全竞争 寡头垄断寡头垄断独家垄断独家垄断特点特点大量供应商想得到你的生意少量供应商想得到你的生意,采购员可以控制价格供应商数量有限,卖方控制价格只有一个供应商,卖方控制价格卖方定价战略卖方定价战略按市场价格销售卖方试图使产品和价格差异化卖方跟从市场领导者制定使利润最大化,成并不诱使产生替代品的价格产品类型和例产品类型和例子 子农产品,标准品 特种零星采购(承揽零星印刷品的公司)钢材,铜,胶合板,汽车,计算机设备专利所有者(药品),版权所有者(软件)具有最高价值具有最高价值的采购活动的采购活动套头交易或期货,竞价分

13、析成本驱动因素,了解供应商流程分析成本,发现最弱的供应商签定长期合同得到折扣分析成本,发现可能的替代品,重新设计产品,使用其他材料选择新供应商 什么时候我们需要选择新供应商:公司的发展目标现有供应商无法满足需要加强竞争机制选择新供应商改进质量及产品/服务表现 1.同意的质量标准 2.承诺持续的改进 3.质量行动小组要求最新的,改革的,及优秀的产品及服务 1.供应商的革新方案 2.特别达成产品的专业性 3.工艺转变 加速要求每日低价 1.成本管理 2.持续的成本改进 3.降低业务成本 改进服务水平及回应速度 1.整合业务信息 2.改进物流系统 3.系统控制消除复杂性 1.简化供应商交易 2.电子

14、商务3.削减供应商数量 提高现金流 1.重新谈判支付条款 2.Just-in-Time 3.库存降低 业务业务/公司需要公司需要 采购的目标采购的目标选择新供应商公司的供应商选择分析:1.内部需要2.外部需要3.产品特性 选择新供应商公司的供应商选择分析:1.内部需要 产品分布图 提高竞争力 跨部门需求2.由采购小组决定需要及条件 选择新供应商公司的供应商选择分析:外部环境供求关系行业构成工艺要求潜在供应商的可能性技术保护选择新供应商公司的供应商选择分析:按工业标准生产按工业标准生产按客户需要生产按客户需要生产S101020304050产品特性Series1选择新供应商分析你的产品.选择新供应

15、商分析你的产品.高高瓶颈瓶颈关键产品关键产品 1.规格较特殊 1.对公司的竞争有决定性作用 2.几乎没有选择 2.对产品的质量及生产非常重要 3.资源受限制 3.资源有限 4.非常特殊要求风险或不风险或不一般产品一般产品大宗产品大宗产品确定性确定性 1.有许多选择 1.有很多选择 2.有很多资源 2.有很多资源 3.低耗量 3.耗量高 4.低价值 4.基本的生产资料低低耗量耗量高高选择新供应商 现有供应商发展趋势 组织结构变化 组织结构变化 投资发展计划 投资发展计划 最新认证 最新认证 人员培训 人员培训 产品线变化 产品线变化 地点变化 地点变化 原料变化 原料变化 财务变化 财务变化 政

16、府关系 政府关系 销售市场扩大 销售市场扩大选择新供应商新供应商的能力 010203040生产能力 生产能力 成本控制能力 成本控制能力 新产品开发能力 新产品开发能力 发展能力发展能力Series1选择新供应商选择新供应商-步骤 目的目的何时使何时使用用灵活性灵活性得到的结得到的结果果好处好处坏处坏处信息收信息收集集(RFI)RFI)收集产品收集产品,服务及供应服务及供应商的信息商的信息在最终的在最终的请购之前请购之前非正式非正式,无约束力无约束力目录目录,价格价格单单,产品清产品清单单容易容易,快速快速无目标性无目标性,还需要其还需要其他信息支他信息支持持要求要求报价报价(RFQ)RFQ)

17、得到供应商得到供应商对特定的品对特定的品项及服务的项及服务的承诺承诺当品项及当品项及服务的要服务的要求都确定求都确定以后以后正式正式,注注明具体的明具体的要求要求具体的报价具体的报价可以比较可以比较采购可以采购可以进行全面进行全面谈判而供谈判而供应商有责应商有责任报价任报价如果要求如果要求不明确不明确,就无法用就无法用来比较来比较要求要求提案提案(RFP)RFP)要求供应商要求供应商对某一请求对某一请求提供最好的提供最好的解决办法解决办法供应商评估供应商评估或采购不确或采购不确定其流程定其流程,质量质量,服务服务,标准等标准等不用承诺不用承诺采购而可采购而可以进行谈以进行谈判并收集判并收集信息

18、信息有多种潜在有多种潜在解决方式可解决方式可以选择以选择采购员可采购员可以和一个以和一个或多个供或多个供应商就提应商就提案谈判案谈判如果一个如果一个提案可以提案可以被更改被更改,所有的提所有的提案也可以案也可以请求或请求或邀请竞邀请竞标标(IFB)IFB)提供给所有提供给所有的供应商平的供应商平等的权利等的权利,提供最好报提供最好报价价对高值产对高值产品或必须品或必须提供最低提供最低价的证据价的证据对供应商对供应商和采购都和采购都有约束力有约束力最好的最终最好的最终报价报价提供正式提供正式流程来比流程来比较报价及较报价及文件文件对采购对采购员不够员不够灵活灵活选择新供应商 小量订单的特点 小量

19、订单的解决方法选择新供应商 小量订单的特点:实验表明,80%的采购在总量中是不明显的,1)不用有供应商关系管理2)不用整合供应商3)不用制定策略4)不用麻烦做预测5)可以经常改变你的优先项目6)忽略团队的参与 选择新供应商 小量订单的特点:7)忽略客户及/或最终使用者8)保持高库存9)不用担心交货问题10)不用研究过程11)不用回顾过程文件12)不用沟通目标和期望13)重现实性,而不是预见性 选择新供应商 小量订单的解决方法:供应商资源建立供应商资源建立确定潜在供应商1)供应商名录2)电话号码本3)贸易协会及展览会4)个人渠道5)电子系统6)政府7)行业信息选择新供应商案例分析-选择供应商设计

20、一个你去供货商工厂的评审表（列出大项既可）讨论你认为应该选择哪个工厂怎么改进 成本核算 一场智力游戏成本分析成本分析要最低价格要最低价格?还是公平价格还是公平价格?成本分析成本分析 公平价格:对不定时间,不定地点的需求,供应商能够保证对具备相当质量的货物持续进行供应的最低价格-Michiel Leenders/Harold Fearon成本分析成本分析 确定造成供应商涨价的因素1.供应商的成本2.供求关系3.竞争4.分利润定价(供应商有一系列的产品,按不同利润定价)5.产品多样化(大多数产品基本上一样,供应商可以对产品做一些改变而后改变价格成本分析成本分析 供应商确定价格的方法:成本法:完全补

21、偿直接成本和间接费用市场法:按供需上下而浮动成本分析成本分析 vs 价格分析价格分析 成本分析是解剖货物或服务的生产成本的构成,包括原料,劳动力,管理人员等等.价格分析是将供应商的价格和其他的比较,如以前的价格,招标价格或报价.价格分析比成本分析要容易,所以大多用在低额采购上.而成本分析耗时较多,需要更多的细节支持,所以普遍的在较重要的项目上使用.成本分析成本分析-成本构成成本构成细分供应商的成本:1.固定成本和变动成本是否合理2.数量折扣是否合理成本分析成本分析 成本构成:=+成本成本 =直接成本直接成本 +间接成本间接成本成本成本 =变动成本变动成本 +固定成本固定成本成本分析成本分析 核

22、定固定成本和变动成本变动成本:直接随着产量变化的成本(直接材料,直接劳动力成本,管理费用)固定成本:不随产量而变化(税,折旧,工资等)成本分析成本分析-成本构成成本构成直接材料成本5500美元+直接人工成本2000美元+间接费用2500美元(直接人工成本的12.5%)=制造成本10000美元+一般成本1500美元 管理成本和销售成本(制造成本的15%)=总成本11500美元+利润920美元(总成本的8%)=销售价格12420美元成本分析成本分析-固定成本和变动成本固定成本和变动成本价格价格=固定成本固定成本/数量数量+单位变动成本单位变动成本 P=F/Q+V P=F/Q+V(核定固定成本及变动

23、成本核定固定成本及变动成本)ABC公司生产线报价如下:数量:(Q1)2 (Q2)5 (Q3)10单位价格:(P1)5000 (P2)5500 (P3)4000P1=F/Q1+V(1)5000=F/2+V(1)P2=F/Q3+V(2)4000=F/10+V(2)F=2500V=3750P2=2500/5+3750P2=3755成本分析成本分析-数量折扣价格报价1 报价2报价3报价4每次订货量180380552764单位价格$86$79$70$58每次订货总价格$15480$30020$38640$44312各次订货间的价格差$15480$14540(30020-15480)$8620$5672

24、各次订货间的数量差180200(380-180)172212每次订货数量差异下的单位价格$86$72.7(14540/200)$50.12$26.75拐点的单位价格差异-$13.3($86-$72.7)$22.58$23.36价格降低的比率-15.47%($13.3/$86)31.06%46.61成本分析成本分析-数量折扣价格$0$10$20$30$40$50$60$70$80$90$100数量180数量380数量552数量764单位价格每次订货数量差异下的单位价格成本分析成本分析-数量折扣价格 以上分析是通用制造公司的数量折扣分析 以上分析可以看出通用制造公司对短滑道的定价是基于累计的数量的

25、.而不是每笔订货量.从曲线可以看出,买的越多,折扣越大 价格降低比率为负数表示价格上升了而非下降了成本分析成本分析-数量折扣价格 案例分析:数量折扣及固定成本/变动成本 案例结果-奥林匹克小组报价1报价2报价3报价4每次订货量50100150200单位价格$800$700$680$670每次订货总价格$40000$70000$102000$134000各次订货间的价格差$40000$30000$32000$32000各次订货间的数量差50505050每次订货数量差异下的单位价格$800$600(30000/50)$640$640拐点的单位价格差异-$200($40)$0价格降低的比率-15.4

26、7%($200/$800)-6.67%0%案例结果-奥林匹克小组$0$100$200$300$400$500$600$700$800$900Q50Q100Q150Q200数量金额单位价格每次订货数量差异下的单位价格案例结果-奥林匹克小组.价格#1234数量50100150200单价$800$700$680$670案例结果-奥林匹克小组.验证数量验证数量40050100150200价格组合价格组合 1&2 1&2F=$10000/V=$600F=$10000/V=$600$625$800$700$666.67$650价格组合价格组合 1&3 1&3F=$9000/V=$620F=$9000/V=

27、$620$642$800$710$680$665价格组合价格组合 1&4 1&4F=$8666.67/V=$626.F=$8666.67/V=$626.6767$648$800$713.33$684.44$670价格组合价格组合 2&3 2&3F=$6000/V=$640F=$6000/V=$640$655$760$700$680$670价格组合价格组合 2&4 2&4F=$6000/V=$640F=$6000/V=$640$655$760$700$680$670价格组合价格组合 3&4 3&4F=$6000/V=$640F=$6000/V=$640$655$760$700$680$670成本

28、分析成本分析价格生产率价格生产率-哈佛商业周刊哈佛商业周刊 单位价格每增长1%,经营收入增加11.1%变动成本每降低1%,经营收入增加7.8%单位数量每增加1%,经营收入增加3.3%固定成本每降低1%,经营收入增加2.3%边际贡献边际贡献:(销售价格-变动成本)-固定成本=经营收入(业务产生的收入)成本分析成本分析价格生产率价格生产率-哈佛商业周刊哈佛商业周刊案例:供应商毛利10%,希望价格下降6%,仍然保持10%毛利,变动成本需降低:1.利润增加的比率=0.1*0.78(见上页)*100=78%2.变动成本需降低:6%/0.78=7.69%结论:如果供应商变动成本降低7.69%,可以使价格降

29、低成本6%,并依然保持10%的经营毛利率成本分析成本分析趋势衡量指标趋势衡量指标 9.79.89.91010.110.210.310.410.510.610.7一季度二季度三季度四季度一季度二季度 美元Series1成本分析成本分析 了解原料情况 在成品中的%出成率 损耗-是否可利用 折旧 管理费用成本分析成本分析 生产成本-水,电,煤气 运输费用 利润率 税收 其它费用 成本分析成本分析成本管理原则:成本因素消除浪费改善价值识别包含重要成本以及重要机会消除无法增加价值的成本将改善价值传至价值链的下一个成员成本分析成本分析 案例分析用什么数量/价格定货最合适需要考虑什么其他因素成本中需审核什么

30、部分 评估你的供应商评估你的供应商质量及供货的保证现有供应商评估v评估要考虑:结果沟通结果沟通评估人员次数/时间标准一致你看供应商你看供应商.财财务务影影响响和和供供应应商商依依赖赖性性Supplier RelianceSupplier Reliance看看我我们们有有多多依依赖赖此此供供应应商商问问自自己己:如如果果我我们们要要更更换换此此供供应应商商(不不管管任任何何原原因因),需需要要多多长长时时间间可可以以找找到到替替代代品品如如果果更更换换了了此此供供应应商商(不不管管任任何何原原因因),要要多多长长时时间间才才可可以以取取代代此此供供应应商商的的革革新新能能力力Financial

31、ImpactFinancial Impact此此供供应应商商对对财财务务的的影影响响问问自自己己:供应商的产品对我们品牌在消费者心中有何影响给此供应商的总花费是多少对价格的升/降有多大的影响供应商的革新能力会多大程度上影响产品品质供应上的技术专利在多大程度上对明显的低成本和竞争力作出贡献 你看供应商你看供应商.供应商看你供应商看你.供应商看你供应商看你.改变改变 你看供应商你看供应商 分析你的供应商策略供应商关键供应商一般供应商现有供应商评估-确定评估时间策略供应商策略供应商关键供应商关键供应商一般供应一般供应次数次数每年一至两次以上每年一至两次以上每年至少一次每年至少一次按需要按需要时间时间

32、每季度或半年每季度或半年新合同谈判之前新合同谈判之前按需要按需要其他咨信其他咨信年度业务回顾年度业务回顾价格趋势/原料趋势价格趋势/原料趋势按需要按需要地点地点供应商生产地供应商生产地供应商生产地供应商生产地按需要按需要参加人员参加人员经理级以上经理级以上/高层会面一次高层会面一次主要负责人主要负责人按需要按需要QA一起参加一起参加一起参加一起参加按需要按需要评估次数/时间现有供应商评估表 设计标准评估文件 设定评分标准 设定合格线 设计改进步骤 设定奖惩制度供应商评估-基本情况 企业概况 重大事件 运营情况-设备,员工数量,仓库地点 历史 公众事件 主要流程 系统 财务指标供应商评估现场文件

33、审核1.营业执照/法人证书/税务登记证2.质量认证证书3.进口商品通关文件4.行业授证5.原料采购订单6.原料进货检验记录供应商评估-内容.成本表现评估成本表现评估:1.成本表现2.成本节约分析原料成本加工成本管理费用及利润生产可靠性及产能生产可靠性及产能1.原料可靠性2.加工能力/加工弹性3.供应应急能力4.配送系统5.拓展能力财务实力评估财务实力评估1.财务信息可用性2.供应商的信用度3.百胜的财务风险4.第三方供应商的财务稳定性5.财务衡量尺度业务关系能力评估业务关系能力评估1.客户关系管理2.执行情况汇总报告3.资讯系统技术4.互联网兼容性供应商评估-成本分析 成本表现:?供应商的价格

34、在行业中有竞争力吗 成本节约分析:?供应商是否愿意分享产品成本数据和/或现金流量讯息吗?供应商有能力分解产品成本结构并协助百胜确认主要成本因素吗?供应商是否提供成本节约建议，致力于降低各单项成本吗 供应商评估-成本分析相对成本评估1.原料成本:?工厂是否能获取相对于行业标准和类似产品的低价原料?工厂是否有能力采购关键原料?供应商是否主动对原料进行有效研究以获取最合理的成本 供应商评估-成本分析相对成本评估2.加工:?工厂的劳动力安排与资本比例配备是否得当?如属劳动密集型，工厂是否有获得低劳动力成本的方法?如属资本密集型，工厂是否有获得低技术成本的方法?工厂是否有规模优势 供应商评估-成本分析相

35、对成本评估2.加工:?工厂是否有生产公司产品(或同类产品)经验？此经验是否可能降低加工成本？?工厂的固定成本和变动成本比例是否给工厂带来利益?产品的运输是否影响到成本?工厂的布局设计对降低成本是否有利 供应商评估-成本分析相对成本评估3.管理费用及利润?工厂管理费用与同行业相比是否合理?工厂是否建立了明确的成本因素系统？是否对每个成本因素有明确定义？是否将每个成本因素和实际行为建立联系?工厂是否明确固定成本的组成内容 供应商评估-财务指标 盈利性:净边际利润率=利润/销售收入股东资产净值的盈利=利润/所有者权益 资产利用能力存货周转率=已售商品收入或成本/存货固定资产周转率=固定资产/存货 流

36、动性:流动比率=流动资产/流动负债速动比率=现金+应收帐款/流动负债 资产保全能力负债率=长期负债/资产已获利息倍数利润/利息总额供应商评估-生产可靠性和产能 原料可靠性:?供应商是否整合关键原料的供应来源?供应商所有的适当原料均有长期合同保证吗?供应商的原料货源是否能满足业务需求 加工能力:?供应商现有生产能力能否在预期时间内提供目前已计划的订货量 供应商评估-生产可靠性和产能 加工弹性:?供应商能否根据特殊定货需求在可接受的时间范围内发货?供应商能否根据特殊定货需求在可接受的期限内前完成计划的变更?供应商对淡/旺季生产变化的适应程度是否能满足TRICON的业务要求 供应商应急能力:?供应商

37、是否与现有客户合作制订临时应急方案,以防意外的供应中断 供应商评估-生产可靠性和产能 陪送系统?供应商或其分包商是否有足够的存储能力?供应商是否具有足够的配送能力?供应商是否有出口能力 拓展能力?供应商在产能或配送系统方面是否存在其他障碍限制了对百胜的潜在供货能力 供应商评估-生产可靠性和产能 案例分析案例分析-生产可靠性和产能成本分析生产可靠性和产能成本分析 马奇是ABC公司的采购经理,他正在考虑更换一个零部件供应商.现在有两家供应商M和W公司.M公司报价11.25美元/件,而W公司报价12美元.根据传统的预测成本,标准价格是12.25美元/件.总采购量50000件.下面是一些资料.供应商评

38、估-生产可靠性和产能案例结果案例结果-生产可靠性和产能成本分析生产可靠性和产能成本分析 计算过程计算过程 每个零部每个零部 件净差件净差_成本节约成本节约$12.25-$11.25$1.00节约节约附加库存成本附加库存成本$11.25*1.5%*4周周$0.675附加成本附加成本附加装配时间附加装配时间1分钟分钟*$500.85附加成本附加成本附加产出成本附加产出成本$11.25*4%*2.5增值增值$1.125附加成本附加成本附加检查结果附加检查结果($160-$100)/400$0.15附加成本附加成本每零部件净节约每零部件净节约/花费花费$1.78 附加安置成本附加安置成本/件件 供应商

39、评估-财务实力评估 财务信息可用性:?供应商与百胜分享其财务信息吗？或其财务信息容易从公开渠道获得?供应商与百胜的生意关系有多久了?如果需要，供应商所提供的最高信用额度是否满足百胜的需要?供应商在前一年的付款趋势如何?供应商要求百胜提供预付款，信用信或其他形式的付款保证吗 供应商评估-财务实力评估 财务信息可用性:?供应商投保适当的产品责任险吗？（在美国，每次意外事件2百万美金是必要的。）?百胜是否因合作的供应商卷入当前或进行之中的诉讼或财产质押而有风险?如果供应商依赖于第三方供应商，供应商是否要求第三方提供其财务稳定性的证据 供应商评估-财务实力评估 财务信息可用性:以下信息如不能得到,可以

40、不要求?正的净现金变化从现金流量表中得到该数据，或通过营运取得现金扣除现金使用（投资或理财中的现金流出）计算得出供应商的净现金变化，（货币资金期末减期初）?正的净损益从损益表或信用报告中得到数据，填写供应商的净损益，即见利润表 供应商评估-财务实力评估 财务信息可用性:以下信息如不能得到,可以不要求?正的所有者权益（净资产）余额从资产负债表或信用报告中得到数据，填写供应商的所有者权益或净资产余额。?与同行业相比的销售净利率。计算该比率（净损益/销售收入：两数据均从损益表中找到）或可用资产负债表中当年利润/当年销售收入;比值通常在1-2之间。供应商评估-财务实力评估 财务信息可用性:以下信息如不

41、能得到,可以不要求?与同行业相比的流动比率 计算该比率（流动资产/流动负债：两数据均从损益表中找到）,比值通常在1-2之间。?与同行业相比的资产周转率。计算该比率（总资产/销售收入：总资产数据从资产负债表中找到，销售收入从损益表中找到 供应商评估-财务实力评估 财务信息可用性:以下信息如不能得到,可以不要求?与同行业相比的负债权益比率 计算该比率（负债/权益：两数据均可从资产负债表中找到?相对于其本行业，该供应商历史上的销售成长怎样?这个供应商有存档的责任保险证明吗 供应商评估-业务关系能力 客户关系?供应商是否向客户提供最新的联络人名单?联络人名单是否可保证客户在1年365天，1天24小时内

42、都可取得联系 执行情况汇总报告?供应商是否定期就执行情况进行汇总报告?通过对执行情况定期总结，供应商是否有一套正规的方法，发现不足之处，并不断改善?供应商或客户是否分享执行情况报告 供应商评估-业务关系能力 资讯系统技术?供应商是否具备并且能有效使用电脑技术，通过数据分析，改善工厂生产能力?供应商是否具备并能使用电脑技术追踪客户装运记录及生产日期?控制系统及结帐程序是否电脑化?供应商的通讯系统是否和百胜的业务系统相匹配?供应商是否利用互联网进行沟通及获取资讯 供应商评估-可靠性评估 交货及时性:订单完成率 交货可靠度 紧急供货能力 业务关系能力供应商评估-可靠性评估 交货趋势分析0102030

43、405060JanFebMarAprMay JunJulAug SepOctNov实际配送天数要求配送天数供应商评估-可靠性评估?供应商处理问题的积极主动性?以客为尊?业务领导能力及组织行为一致性?组织影响?尊重他人，商德高尚，能正面思考，以大局为重?附加价值贡献供应商评估-质量 质量评估标准:质量=100%-被拒绝的商品批次/接收的批次质量=100%-被拒绝的商品总价/运输总价质量=100%-接收的部件数量/被拒绝的部件数量供应商评估-库存 库存的考虑-采购决策的一部分人工固定设备运营成本:点数,分类,移动,收入,整理质量检验成本重新处理损坏,换货,包装,贴标签资金占压空间占压供应商评估-库

44、存 ABC分析法-80%vs20%人工检查一般关注数量众多经常订购计算机大批量订购经常盘点不太经常订购安全库存高安全库存期安全库存中等无需督促不断督促预防性督促A A类类占价值的70%占总数量的10%B B类类占价值的20%占总数量的15%C C类类占价值的10%占总数量的75%供应商评估-库存 到货准时性:交货准时性-合理日期vs 预期日期交货准时率%=交货准时的次数/总交货次数*100交货数量交货包装送货员的素质车辆整洁供应商评估 现场参观要素 1)设施:设备年限和条件,工厂一览表,生产过程中使用的原材料,产能,目前的生产水平2)卫生3)技术能力:研究开发能力,客户服务中心的效率,工程技术

45、能力4)加工和原料流程:有效的加工和原料流程可以提高竞争力,5)员工的精神面貌:供应商评估 现场参观要素6)过程控制:计划和控制过程的行为,可不可以快速确定订单的状态及进展,什么因素决定订单的优先性,库存及原料计划单(BOM)的准确性,订单完成率,7)质量控制:有无质量部门,其报告体系,有无过程控制系统,谁在管理,8)采购:怎么管理采购,和供应商关系如何,怎么评估供应商供应商评估 现场参观要素9)管理承诺:供应商管理层是否对此业务 感兴趣,管理层对实际操作介入多少,高层管理对质量和客户服务的承诺有多少10)工艺:供应商是否改进工艺,怎么使用工艺信息,是否用工艺改进产品/服务的发展及设计年度业务

46、回顾 对象:策略供应商 时间:每年一次到四次 流程:由供应商事先将有关资料整理好 双方面对面讨论 内容供应商联系人供应/产业发展回顾年度业务回顾供应/产业发展回顾i供应商提供在运作、质量、产品、市场、客户、物流等各个方面 过去半年中发生的变化或已列入计划的改进之具体细节i供应商提供过去半年中关于服务/技术的绩效更新，并讨论今后半年计划年度业务回顾供应/产业发展回顾i供应商提供有关长期策略方面的变化情况，以及过去半年中为实现该策略而采取的具体措施i供应商需提供其风险管理策略的变化情况，以及紧急后备计划i供应商需提供近期 有关服务/*行业的行业变化情况年度业务回顾销售/成本分析销售成本图01020

47、30405060一季度03二季度三季度四季度一季度04二季度销售成本年度业务回顾销售分析i供应商提供相关说明并对销售波动进行分析 在此可用图表来显示趋势成本降低行动i主动降价行为i原料下降趋势年度业务回顾上季度存在的问题i存在的问题i谁受到影响i产生的成本i解决办法年度业务回顾质量投诉i发生地i投诉描述i投诉原因i解决问题的办法i是否在规定时间内解决年度业务回顾目前项目进展i产品i项目i状态i下一步行动i期望节约额i负责人年度业务回顾 新项目新项目i项目名称 i项目名称 i描述 i描述 i关键日期 i关键日期 i负责人 i负责人 年度业务回顾价格问题/偿付i名称i价格有效期i预计下一个合同期价

48、格走势年度业务回顾供应商绩效评估新供应商培训 目的目的:使你的供应商更了解你的流程,避免不必要的错误和损失 时间时间:当一个新供应商被批准,还未开始正式交货前 内部参加者内部参加者:质量部,仓储部,财务部 供应商方面供应商方面:总经理,客户经理.质量经理,订单处理,仓储经理,财务经理保密协议 负责人:采购部或研发部 内容:技术保密商务保密商标保护专业保护 时间标准合同制订标准合同制订改变自己改变自己,适应未来适应未来诚正带来真正的自尊作为一个人,有一种自由无法从你的身上剥夺,那就是你有能力选择自己在任何一种特定的环境中应持有的态度-选择自己的行为方式-维克多.富兰克尔成为你眼中的你生命是一个D

49、IY的过程,你在内心的感觉一定会呈现于外在 过没有限制的生活限制是外在的极限是内在的是什么让我们停滞不前是什么让我们停滞不前?我真的很棒喔我真的很棒喔成为你眼中的你 突破思维定势换个角度想想换个角度想想.都说不行都说不行,能用其他办法试试吗能用其他办法试试吗?别人说的别人说的?我要自己验证一下我要自己验证一下以前人家都这么做以前人家都这么做.有更好的做法吗有更好的做法吗?突破思维定势.成为你眼中的你 设立生活工作目标SMART概念简化你的生活先做优先次序高的工作有耐心和毅力和有志者一同沟通成为你眼中的你 相信自己能成功做你所爱爱你所做多做少说在成品上签名 承受批评与挫折 宽容对他人成为优秀采购

50、员在竞争的社会里我们需要具备什么?成为优秀采购员-自信自信行动行动 宽容宽容远大目远大目标标学习学习自尊自尊诚正诚正专业专业 良好习惯良好习惯沟通沟通诚正带来真正的自尊自尊的四个基石1.归属感2.个性与天赋3.内在价值4.知识能力诚正就是尊重镜中的自己面 對 压 力 時 坚 定 立 場面 對 压 力 時 坚 定 立 場給 予 他 人 应 得的 功 劳給 予 他 人 应 得的 功 劳介 紹 自 己不 要 炫 耀 造 假介 紹 自 己不 要 炫 耀 造 假誠正的三個支柱誠正的三個支柱养成习惯种下想法，你产生了行为种下行为，你养成了习惯种下习惯，你培育了个性种下个性，你成就了整个人生 -Charle