供应商管理培训课程(PPT-126页)课件.ppt

1、 供应商管理1 供应商选择2 供应商审核与认证3 供应商绩效考核4 供应商关系管理我们可以通过考察波音公司商用飞机的业务情我们可以通过考察波音公司商用飞机的业务情况来分析客户关系在其全盘业务中的重要性。该公况来分析客户关系在其全盘业务中的重要性。该公司多年来一直把重点放在性能卓越的喷气机系列司多年来一直把重点放在性能卓越的喷气机系列747、757、767、777机型上，尽管每一架飞机都机型上，尽管每一架飞机都是由波音公司设计和制造的，但实际上全球的供应是由波音公司设计和制造的，但实际上全球的供应商们都为之作出了重要的贡献。商们都为之作出了重要的贡献。长期以来，波音公司与日本的长期以来，波音公司

2、与日本的4家飞机制造公家飞机制造公司：司：三菱三菱重工业公司，重工业公司，川崎川崎重工业公司重工业公司,石川岛播石川岛播磨磨重工业公司和富士重工业公司建立了良好的供应重工业公司和富士重工业公司建立了良好的供应商关系。商关系。当时，波音公司在日本第一次试销飞机，为了当时，波音公司在日本第一次试销飞机，为了成功地向日本航空公司推销自己的产品附加条件是成功地向日本航空公司推销自己的产品附加条件是波音公司必须把某些有关的零件制造业务承包给日波音公司必须把某些有关的零件制造业务承包给日本的公司。为了打开和占领日本市场，波音公司的本的公司。为了打开和占领日本市场，波音公司的管理者接受了这种条件。管理者接受

3、了这种条件。这这就使双方开始了一个动态的策略变化过程，就使双方开始了一个动态的策略变化过程，最终导致了二者目前重大的相互依赖关系。到最终导致了二者目前重大的相互依赖关系。到90年代末，部件外购的成份占了一架飞机总价值的年代末，部件外购的成份占了一架飞机总价值的50%。事实上，日本这。事实上，日本这4家公司在宽体喷气式飞机家公司在宽体喷气式飞机的机体中已贡献了将近的机体中已贡献了将近40%的价值，使用的专业的价值，使用的专业技术和工具在许多方面都是全球最领先的。技术和工具在许多方面都是全球最领先的。这是一种双赢的伙伴关系，双方都是大赢家，这是一种双赢的伙伴关系，双方都是大赢家，日本人购买了大量的

4、飞机，帮助波音公司成为全日本人购买了大量的飞机，帮助波音公司成为全球主导的商用机公司；球主导的商用机公司；同时，与波音的关系也使日本的制造厂家改进同时，与波音的关系也使日本的制造厂家改进了它们的技术能力，从而增加了它们对波音和世了它们的技术能力，从而增加了它们对波音和世界范围内其他生产商的吸引力。界范围内其他生产商的吸引力。尽管波音公司对其供应商有很大的依赖性，尽管波音公司对其供应商有很大的依赖性，公司的管理层相信，它们的系统设计能力和整合公司的管理层相信，它们的系统设计能力和整合技术将防止任何供应商或若干供应商联合起来从技术将防止任何供应商或若干供应商联合起来从它们手里夺走行业的控制权。它们

5、手里夺走行业的控制权。实例实例 长城计算机公司供应商管理。长城计算机公司供应商管理。采购人员经常会遇到一个棘手的问题：采购人员经常会遇到一个棘手的问题：目前采目前采购购A A公司的产品，过段时间公司的产品，过段时间B B公司的产品质量超过公司的产品质量超过了了A A公司，且价格更低：公司，且价格更低：该怎么办该怎么办?选选A A选是选选是选B?B?如果选如果选B B，那和，那和A A的关系也就完了。的关系也就完了。到以后如果又有到以后如果又有C C超过超过B B，还要不要新建立的关系，还要不要新建立的关系?针对这样的问题，长城计算机公司的办法是针对这样的问题，长城计算机公司的办法是实行实行A

6、A、B B双轨制双轨制，供应由，供应由A A、B B两家供应商来完成。两家供应商来完成。B B的产品的产品质量好、价格低，多买一些，质量好、价格低，多买一些，A A的产品少买一些，的产品少买一些，但要让但要让A A体会到选择的标准。在交货期满足的情况体会到选择的标准。在交货期满足的情况下，订货量应满足下列公式：下，订货量应满足下列公式：订货量订货量：(质量价格质量价格)*关系关系 即采购量与供应产品质量成正比，与产品价即采购量与供应产品质量成正比，与产品价格成反比，将关系要素通常都视为格成反比，将关系要素通常都视为1(1(不合格供应不合格供应商视为商视为0)0)。这样，。这样，只要采购方做到公

7、开、公平、只要采购方做到公开、公平、公正，就会使公正，就会使A A供应商心服口服，供应商心服口服，从而更注重提从而更注重提升品质，改善管理，努力在竞争中做得更好：实升品质，改善管理，努力在竞争中做得更好：实践证明，这样做不仅交货无风险，而且长期关系践证明，这样做不仅交货无风险，而且长期关系更稳定。更稳定。一、供应商选择 供应商的选择标准 供应商的选择方法 选择供应商时应注意的问题（一）供应商的选择标准 1、供应商选择的短期标准 商品质量合适商品质量合适 成本低成本低 取得成本：开发成本、采购价格、运输成本、检验成取得成本：开发成本、采购价格、运输成本、检验成本本 作业成本：仓储成本、操作成本、

8、维修成本作业成本：仓储成本、操作成本、维修成本 交货及时交货及时 供应商从取得原料、加工到包装所需要的生产周期供应商从取得原料、加工到包装所需要的生产周期 供应商生产计划的规划与弹性供应商生产计划的规划与弹性 供应商的库存准备供应商的库存准备 所采购原料或零部件在生产过程中所需要的供应商所采购原料或零部件在生产过程中所需要的供应商数目与阶层数目与阶层 运输条件及能力，供应商交货的及时性一般用合同运输条件及能力，供应商交货的及时性一般用合同或或 整体服务水平好整体服务水平好 安装服务安装服务 培训服务培训服务 维修服务维修服务 升级服务升级服务 技术服务技术服务影影响响交交货货及及时时性性的的因

9、因素素 履行合同的承诺与能力履行合同的承诺与能力 先确认供应商对采购的项目、订单金额及数量是否先确认供应商对采购的项目、订单金额及数量是否感兴趣感兴趣 供应商处理订单的时间供应商处理订单的时间 供应商在需要采购的项目上是否具有核心能力供应商在需要采购的项目上是否具有核心能力 供应商是否具有自行研发产品的能力供应商是否具有自行研发产品的能力 供应商目前的闲置设备状况，以了解其接订单情况供应商目前的闲置设备状况，以了解其接订单情况和设备的利用率和设备的利用率 2、供应商选择的长期标准 供应商的财务状况是否稳定供应商的财务状况是否稳定 供应商内部组织与管理是否良好供应商内部组织与管理是否良好 供应商

10、员工的状况是否稳定供应商员工的状况是否稳定（二）供应商的选择方法 直观判断 考核选择 要调查了解供应商要调查了解供应商 考察考核供应商考察考核供应商 考核选择供应商考核选择供应商 招标选择 协商选择iiiWPS=100%W线性权重法举例：线性权重法举例：各要素的权重要各要素的权重要质量等级评定质量等级评定交交货货等等级级评评定定 供货厂商服务等级评定供货厂商服务等级评定评定结果评定结果 （三）选择供应商应注意的问题 自制与“外包”采购 单一供应商与多家供应商 国内采购与国际采购 直接采购与间接采购4.2 供应商审核与认证 4.2.1 供应商审核 4.2.2 供应商认证 4.2.3 供应商质量体

11、系审核4.2.1 供应商审核 包括两部分内容：在完成供应市场调研分析、对潜在的供应商已做在完成供应市场调研分析、对潜在的供应商已做出初步筛选的基础上对可能发展的供应商进行的。出初步筛选的基础上对可能发展的供应商进行的。对现有供应商进行表现考评及年度质量体系审核对现有供应商进行表现考评及年度质量体系审核开发、生产、采购战略开发、生产、采购战略 自制、采购决策、采购物品战略自制、采购决策、采购物品战略 采购市场调研分析采购市场调研分析 供应商初步选择供应商初步选择 供应商审核供应商审核 供应商供应商认可认可 供应商协议与合同供应商协议与合同 供应商交货供应商交货 优先型优先型 普通型普通型 供应商

12、考评供应商考评 供应商改进供应商改进 供应商优化供应商优化 4.2.1 供应商审核 1、供应商审核的层次 产品层次产品层次 供应前的产品或样品认可检验供应前的产品或样品认可检验 供货过程中的来料质量检查供货过程中的来料质量检查 工艺过程层次工艺过程层次 工艺过程的审核工艺过程的审核 因质量不稳定而进行的供应商现场工艺确认与调整因质量不稳定而进行的供应商现场工艺确认与调整 质量保证体系层次质量保证体系层次 ISO9000标准或其他质量体系标准而进行的审核标准或其他质量体系标准而进行的审核 公司层次公司层次 供应商经营管理水平、财务和成本控制、计划制造系供应商经营管理水平、财务和成本控制、计划制造

13、系统、信息系统和设计工程能力等统、信息系统和设计工程能力等 2、供应商审核的方法 主观法：主观法：依据个人的印象或经验对供应商进行依据个人的印象或经验对供应商进行评判；评判；客观法：客观法：依据事先制订的标准或准则对供应商依据事先制订的标准或准则对供应商情况尽可能量化考核情况尽可能量化考核 调查法调查法 现场打分评比法现场打分评比法 供应商绩效考评供应商绩效考评 供应商综合审核供应商综合审核 总体成本法总体成本法调查法总成本法Dicksong的供应商选的供应商选择准则择准则 3、供应商审核的程序 市场调研，搜集供应商信息市场调研，搜集供应商信息 从供应商的市场分布，采购物品的质量、价格，供从供

14、应商的市场分布，采购物品的质量、价格，供应商的生产规模等方面收集供应商的情况应商的生产规模等方面收集供应商的情况 确定供应商审核的主要指标确定供应商审核的主要指标 针对供应商的实际情况和本单位所采购物品特性，针对供应商的实际情况和本单位所采购物品特性，制定具体的审核指标制定具体的审核指标 成立供应商审核小组成立供应商审核小组 标准物品标准物品采购人员采购人员 非标准品，价值大非标准品，价值大采购、物料管理、工程及研采购、物料管理、工程及研发部门、主管、财务部门发部门、主管、财务部门 综合评分综合评分 4、供应商审核的内容 供应商的经营状况供应商的经营状况 供应商的生产能力供应商的生产能力 技术

15、能力技术能力 管理制度管理制度 质量管理质量管理4.2.2 供应商认证 供应商认证必须满足的条件 供应商提交的文件已经通过认证供应商提交的文件已经通过认证 价格及其他商务条款符合要求价格及其他商务条款符合要求 供应商审核必须合格供应商审核必须合格 1、供应商认证流程 供应商自我评价供应商自我评价 成立供应商认证小组成立供应商认证小组 针对认证的内容，确定相应的指标评分体系针对认证的内容，确定相应的指标评分体系 会同质量、工程、生产等部门进行现场调查会同质量、工程、生产等部门进行现场调查 各部门汇总评分各部门汇总评分 将认证情况反馈给供应商将认证情况反馈给供应商 供应商认证跟踪供应商认证跟踪 2

16、、供应商认证的主要内容 供应商认证的基本情况供应商认证的基本情况 企业的经营环境企业的经营环境 企业近几年的财务状况企业近几年的财务状况 企业在同行业中的信誉及地位企业在同行业中的信誉及地位 企业近几年的销售情况企业近几年的销售情况 企业现有的紧密的、伙伴型的合作关系企业现有的紧密的、伙伴型的合作关系 地理位置地理位置 企业的员工情况企业的员工情况 供应商企业管理的情况供应商企业管理的情况 企业管理的组织框架企业管理的组织框架 企业的经营战略及目标企业的经营战略及目标 供应商的质量体系及保证情况供应商的质量体系及保证情况 质量管理机构的设置情况及功能质量管理机构的设置情况及功能 供应商的质量体

17、系是否完整供应商的质量体系是否完整 企业产品的质量水平企业产品的质量水平 质量改进情况质量改进情况 供应商的设计、工程与工艺情况供应商的设计、工程与工艺情况 相关机构的设立与相应职责相关机构的设立与相应职责 工程技术人员的能力工程技术人员的能力 开发和设计情况开发和设计情况 供应商的生产情况供应商的生产情况 生产机构的设置情况及职能生产机构的设置情况及职能 生产工艺过程情况生产工艺过程情况 生产人员情况生产人员情况 供应商的企划与物流管理情况供应商的企划与物流管理情况 相关机构的设立情况相关机构的设立情况 物流管理系统的情况物流管理系统的情况 发货交单情况发货交单情况 供应商管理情况供应商管理

18、情况 供应商的环境管理情况供应商的环境管理情况 环境管理机构的设置及管理情况环境管理机构的设置及管理情况 环境管理体系环境管理体系 环境控制的情况环境控制的情况 供应商对市场及顾客服务支持的情况供应商对市场及顾客服务支持的情况 相关机构的设置情况相关机构的设置情况 交货周期及条件交货周期及条件 价格与沟通情况价格与沟通情况 顾客投诉与服务情况顾客投诉与服务情况供供应应商商认认证证的的内内容容4.2.3 供应商质量体系审核 审核范围：集中在供应商工厂与本公司产品相关的行政及生产区域集中在供应商工厂与本公司产品相关的行政及生产区域 包括的主要内容 管理职责管理职责 总则、顾客需求、法规要求、质量方

19、针、质量目标与计划、质量总则、顾客需求、法规要求、质量方针、质量目标与计划、质量管理体系、管理评审管理体系、管理评审 资源管理资源管理 总则、人力资源、其他资源（信息、基础设施、工作环境）总则、人力资源、其他资源（信息、基础设施、工作环境）过程管理过程管理 总则与顾客相关的过程、设计与开发、采购、生产总则与顾客相关的过程、设计与开发、采购、生产与服务运作、不合格品的控制、售后服务与服务运作、不合格品的控制、售后服务 监测、分析与改进监测、分析与改进 总则、监测、数据分析、改进总则、监测、数据分析、改进供应商质量体系审核表供应商质量体系审核表供应商质量体系年度审核供应商质量体系年度审核纠正措施报

20、告纠正措施报告福福特特公公司司的的供供应应商商质质量量审审核核体体系系4.3 供应商绩效考核 4.3.1 供应商绩效考核的目的、原则、范围及准备工作 4.3.2供应商绩效考核的指标体系4.3.1 供应商绩效考核的目的、原则、范围及准备工作 1、供应商绩效考核的目的 确保供应商供应的质量确保供应商供应的质量 在供应商之间进行比较，以便继续同优秀的供应在供应商之间进行比较，以便继续同优秀的供应商合作，而淘汰绩效差的供应商；商合作，而淘汰绩效差的供应商；将不足之处反馈给供应商，使供应商了解自身的将不足之处反馈给供应商，使供应商了解自身的不足，为日后更好的完成供应活动打下良好的基不足，为日后更好的完成

21、供应活动打下良好的基础础 2、基本原则 必须持续进行，定期检查目标达成的程度必须持续进行，定期检查目标达成的程度 从供应商和企业自身各自的整体运作方面来进从供应商和企业自身各自的整体运作方面来进行评估以确立整体的目标行评估以确立整体的目标 要考虑到外在因素带来的影响，不能仅仅衡量要考虑到外在因素带来的影响，不能仅仅衡量绩效绩效 3、考核范围 考评所有的供应商，并且文件规定好考评什么、考评所有的供应商，并且文件规定好考评什么、何时考评、由谁考评何时考评、由谁考评 事先确定好考评指标，并通过信息系统自动计事先确定好考评指标，并通过信息系统自动计算考评结果算考评结果 考评指标明确、合理与公司的大目标

22、保持一致考评指标明确、合理与公司的大目标保持一致 考评指标具体，考评准则体现跨功能精神考评指标具体，考评准则体现跨功能精神 考评表现反馈给供应商，并通报道公司内部相考评表现反馈给供应商，并通报道公司内部相关人员关人员 组织供应商会议跟踪相应的改善行动组织供应商会议跟踪相应的改善行动 设定明确的改进目标设定明确的改进目标4.3.2 供应商绩效考核的指标体系（）质量指标（）质量指标（）供应指标（）供应指标（）经济指标（）经济指标（）支持、配合与服务指标（）支持、配合与服务指标（）质量指标（）质量指标 来料批次合格率合格来料来料批次合格率合格来料批次批次来料来料总批次总批次 来料抽检缺陷率抽检来料抽

23、检缺陷率抽检缺陷缺陷总数抽检总数抽检样品总数样品总数 来料在线报废率来料来料在线报废率来料总报废总报废数来料数来料总数总数 来料免检率来料来料免检率来料免检免检的种类数该供应商供应的种类数该供应商供应的产品的产品总种类数总种类数 （）供应指标（）供应指标 准时交货率按时按量交货的实际批次订单确认的交货总批次 交货周期：自订单开出之日到收货之时的长度（天）订单变化接受率订单增加或减少的交货数量订单原订的交货数量 （）经济指标（）经济指标 总是与采购价格、成本相联系总是与采购价格、成本相联系 具体考核点：具体考核点：价格水平 报价是否及时 降低成本的态度及行动 分享降价成果 付款(4)(4)支持、

24、配合与服务指标支持、配合与服务指标 定性考核，每季度一次 包括：反应表现 沟通手段 合作态度 共同改进 售后服务 参与开发 其他支持供应商考评指标实施细则举例供应商考评指标实施细则举例供应商综合考评报告供应商综合考评报告4.4 供应商关系管理供应商关系管理供应商关系管理供应商关系管理v传统的企业与供应商的关系是一种短期的、松散的、传统的企业与供应商的关系是一种短期的、松散的、竞争对手的关系。采购方与供应商的交易如同竞争对手的关系。采购方与供应商的交易如同“0-1”0-1”对策，一方所赢则是另一方所失，与长期互惠相比，短对策，一方所赢则是另一方所失，与长期互惠相比，短期内的优势更受重视。期内的优

25、势更受重视。v相反，合作模式收到越来越多的企业重视。采购方和相反，合作模式收到越来越多的企业重视。采购方和供应商互相视对方为供应商互相视对方为“伙伴伙伴”，双方保持一种长期互惠，双方保持一种长期互惠的关系。的关系。业绩业绩最好的公司最好的公司 总体平均水平总体平均水平 平均资产回报率平均资产回报率 4040%18%18%总资产周转率总资产周转率 9.8 9.8 倍倍 2.92.9倍倍 运营费用节约运营费用节约 27%6%27%6%由此可以看出由此可以看出SRMSRM为企业带来的效益。为了取得突破性成绩，为企业带来的效益。为了取得突破性成绩，这些业绩最好的企业采取了一系列广泛的货源组织策略，这些

26、业绩最好的企业采取了一系列广泛的货源组织策略，从批量采购，评估最优价格，全球货源组织，联合制定产从批量采购，评估最优价格，全球货源组织，联合制定产品规格，改进经营流程，以及关系重组。这些管理思想上品规格，改进经营流程，以及关系重组。这些管理思想上的先行者已经得到了实实在在的、可以计算的回报。的先行者已经得到了实实在在的、可以计算的回报。v供应商关系的基础是供应商分类，在供应商管理中，必须将供应商关系的基础是供应商分类，在供应商管理中，必须将供应商关系分为不同的类别，根据各供应商对本公司企业经营供应商关系分为不同的类别，根据各供应商对本公司企业经营影响的大小设定优先次序，区别对待，以利于集中精力

27、重点改影响的大小设定优先次序，区别对待，以利于集中精力重点改进、发展最重要的供应商。可根据不同的基准对供应商进行分进、发展最重要的供应商。可根据不同的基准对供应商进行分类。类。v1 1、公开竞价型、网络型供应商、供应链管理型、公开竞价型、网络型供应商、供应链管理型v2 2、重点供应商和普通供应商、重点供应商和普通供应商v3 3、短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型、短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型v4 4、商业型、重点商业型、优先型、伙伴型、商业型、重点商业型、优先型、伙伴型（一）供应商细分（一）供应商细分v1 1、公开竞价型、网络型供应商、供应链管理型、公开竞

28、价型、网络型供应商、供应链管理型v公开竞价型是指采购商将所采购的物品公开的向若干公开竞价型是指采购商将所采购的物品公开的向若干供应商提出采购计划，各个供应商根据自身的情况进行供应商提出采购计划，各个供应商根据自身的情况进行竞价，采购商依据供应商竞价的情况，选择其中价格低、竞价，采购商依据供应商竞价的情况，选择其中价格低、质量好的供应商。质量好的供应商。v网络型供应商是指采购商在于供应商长期的选择与交网络型供应商是指采购商在于供应商长期的选择与交易中，将在价格、质量、售后服务、综合实力等方面比易中，将在价格、质量、售后服务、综合实力等方面比较优秀的供应商组成供应商网络，某些物品的采购只限较优秀的

29、供应商组成供应商网络，某些物品的采购只限于在供应商网络中进行。于在供应商网络中进行。v供应链管理型是指在供应链管理中，采购商与供应商供应链管理型是指在供应链管理中，采购商与供应商之间的关系更为密切，采购商与供应商之间同构信息共之间的关系更为密切，采购商与供应商之间同构信息共享，适时传递自己的需求信息，而供应商根据实时的信享，适时传递自己的需求信息，而供应商根据实时的信息，将采购商所需的物资按时、按质、按量地送交采购息，将采购商所需的物资按时、按质、按量地送交采购商。商。v2 2、重点供应商和普通供应商、重点供应商和普通供应商v根据采购的根据采购的80/2080/20规则可将供应商细分为重点供应

30、商和规则可将供应商细分为重点供应商和普通供应商。普通供应商。v其基本思想是针对不同的采购物品应采取不同的策略，其基本思想是针对不同的采购物品应采取不同的策略，同时采购工作精力分配也应各有侧重，相应地对不同物品同时采购工作精力分配也应各有侧重，相应地对不同物品的供应商也采取不同的策略。的供应商也采取不同的策略。v占占80%80%价值的价值的20%20%的供应商为重点供应商，而其余只占的供应商为重点供应商，而其余只占20%20%采购余额的采购余额的80%80%的供应商为普通供应商。的供应商为普通供应商。v注意：注意：v该规则细分的供应商并不是一成不变的，随生产结构和产品线该规则细分的供应商并不是一

31、成不变的，随生产结构和产品线调整而调整调整而调整v对重点供应商和普通供应商应采取不同的策略对重点供应商和普通供应商应采取不同的策略v3 3、短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型纵向集成型v短期目标型是指采购商与供应商之间的关系是交易关短期目标型是指采购商与供应商之间的关系是交易关系，即一般的买卖关系。系，即一般的买卖关系。v长期目标型是指采购商与供应商保持长期的关系。长期目标型是指采购商与供应商保持长期的关系。v渗透型供应商关系是在长期目标基础上发展起来的。渗透型供应商关系是在长期目标基础上发展起来的。v联盟型供应商关系是从供应商角度提出的

32、，特点是更联盟型供应商关系是从供应商角度提出的，特点是更长的纵向链条上管理成员之间的关系。长的纵向链条上管理成员之间的关系。v纵向集成型供应商关系是最复杂的关系类型，即把供纵向集成型供应商关系是最复杂的关系类型，即把供应链上的成员整合起来，像一个企业一样，但各成员是应链上的成员整合起来，像一个企业一样，但各成员是完全独立的企业，决策权属于自己。完全独立的企业，决策权属于自己。v4 4、商业型、重点商业型、优先型、伙伴型、商业型、重点商业型、优先型、伙伴型强强对本单位的重要性对本单位的重要性对供应商的重要性对供应商的重要性强强弱弱重点商业型重点商业型伙伴型伙伴型商业型商业型优先型优先型供应商类供

33、应商类型型商业型供应商业型供应商商优先型供应商优先型供应商伙伴型供应商伙伴型供应商供应伙伴供应伙伴设计伙伴设计伙伴关系特征关系特征运作联系运作联系运作联系运作联系战术考虑战术考虑战略考虑战略考虑时间跨度时间跨度1 1年以下年以下1 1年左右年左右1-31-3年年1-51-5年年质量质量按顾客要求按顾客要求并选择并选择1.1.顾客要求顾客要求2.2.顾客与供应顾客与供应商共同控制质商共同控制质量量1.1.供应商保证供应商保证2.2.顾客审核顾客审核1.1.供应商保证供应商保证2.2.供应商早期介入设计及供应商早期介入设计及产品质量标准产品质量标准3.3.顾客审核顾客审核供应供应订单订货订单订货年

34、度协议年度协议+交货交货订单订单顾客定期向供应商顾客定期向供应商提供物料需求计划提供物料需求计划电子数据交换系统电子数据交换系统合约合约按订单变化按订单变化年度协议年度协议1.1.年度协议（年度协议（1 1年）年）2.2.质量协议质量协议1.1.设计合同设计合同2.2.质量协议等质量协议等成本价格成本价格市场价格市场价格价格价格+折扣折扣价格价格+降价目标降价目标1.1.公开价格与成本构成公开价格与成本构成2.2.不断改进，降低成本不断改进，降低成本供应商关系的特点与发展要求：供应商关系的特点与发展要求：v供应商关系谱供应商关系谱供供应应商商关关系系层次层次类类 型型特特 征征适适 合合 范范

35、 围围5 5自我发展型的伙伴供应商自我发展型的伙伴供应商优化协作优化协作态度、表现好的供应态度、表现好的供应商商4 4共担风险的供应商共担风险的供应商强化合作强化合作3 3运作相互联系的供应商运作相互联系的供应商公开、信赖公开、信赖2 2需持续接触的供应商需持续接触的供应商竞争游戏竞争游戏表现好的供应商表现好的供应商1 1已认可的供应商已认可的供应商现货买进关系现货买进关系方便、合理的供应商方便、合理的供应商可考虑的供应商可考虑的供应商潜在供应商潜在供应商不可接受的供应商不可接受的供应商不合适不合适（二）防止供应商控制（二）防止供应商控制v1 1、独家供应的产生：、独家供应的产生：v高科技、小

36、批量产品高科技、小批量产品v工艺技术要求高，保密因素工艺技术要求高，保密因素v因企业周围工业基础等条件限制因企业周围工业基础等条件限制v产品的开发周期很短产品的开发周期很短v2 2、独家供应的优劣势、独家供应的优劣势v独家供应的主观优势：独家供应的主观优势：v节省时间精力，有助于企业与供应商之间加强交流、发展伙节省时间精力，有助于企业与供应商之间加强交流、发展伙伴关系伴关系v容易实施双方在各方面的改进并取得积极成效容易实施双方在各方面的改进并取得积极成效v独家供应可能导致的风险：独家供应可能导致的风险：v供应商可能会失去竞争的动力及应变、革新的积极性供应商可能会失去竞争的动力及应变、革新的积极

37、性v供应商可能会疏远市场，以致不能完全掌握市场的真正需求供应商可能会疏远市场，以致不能完全掌握市场的真正需求v企业本身不容易更换供应商企业本身不容易更换供应商v3 3、反垄断措施：、反垄断措施：v1 1、全球采购、全球采购v2 2、再找一家供应商、再找一家供应商v3 3、增强相互依赖性、增强相互依赖性v4 4、更好地掌握信息、更好地掌握信息v5 5、利用供应商的垄断现象、利用供应商的垄断现象v6 6、注意业务经营的总成本、注意业务经营的总成本v7 7、让最终客户参与、让最终客户参与v8 8、一次性采购、一次性采购v9 9、协商长期合同、协商长期合同v1010、与其他用户联手、与其他用户联手v1

38、111、未雨绸缪：虚实相间；多层接触；专业采购队伍、未雨绸缪：虚实相间；多层接触；专业采购队伍（三）友好结束供应商关系（三）友好结束供应商关系v拆伙种类：自愿与非自愿拆伙拆伙种类：自愿与非自愿拆伙v策略：策略：3P3Pv积极的态度积极的态度 Positive AttitudePositive Attitudev平和的语调平和的语调 Pleasant TonePleasant Tonev专业的理由专业的理由 Professional JustificationProfessional Justificationv转换过程转换过程v期望结果：期望结果：v有秩序的退出有秩序的退出v对客户没有损害对客

39、户没有损害v最少的浪费和开支最少的浪费和开支v清楚的双方签字的结算记录清楚的双方签字的结算记录v对这次拆伙原因有清醒认识对这次拆伙原因有清醒认识v教训意义教训意义联盟和伙伴关系案例：联盟和伙伴关系案例：宜家公司和马士基公司的合作伙宜家公司和马士基公司的合作伙伴关系伴关系 全球著名的家居产品供应商宜家公司是马士基公司极全球著名的家居产品供应商宜家公司是马士基公司极其看重的一个全球供应协议伙伴。其看重的一个全球供应协议伙伴。马士基公司承揽宜家公司在全球马士基公司承揽宜家公司在全球2929个国家、个国家、20002000多家多家供应商、供应商、164164家专卖店、家专卖店、1000010000多种

40、家具材料的物流任多种家具材料的物流任务。务。两家公司长期的合作以及彼此在生意模式、价值观、两家公司长期的合作以及彼此在生意模式、价值观、商业目的等方面有许多相似之处，使其关系越来越紧商业目的等方面有许多相似之处，使其关系越来越紧密，并且相互感染。密，并且相互感染。双方可以开放地谈判，一起协调成本，制定战略。谁双方可以开放地谈判，一起协调成本，制定战略。谁都不愿意把这种亲密的关系带到另外的战场上。都不愿意把这种亲密的关系带到另外的战场上。19951995年宜家在中国设立办事机构，那时只从中国采购年宜家在中国设立办事机构，那时只从中国采购少量的原料，并不在中国生产和销售。即使是非常少少量的原料，并

41、不在中国生产和销售。即使是非常少量的物流业务也让宜家非常头疼。量的物流业务也让宜家非常头疼。因为宜家公司一直对物流服务商要求非常苛刻：对方因为宜家公司一直对物流服务商要求非常苛刻：对方必须在透明度、成本、物流能力、效率、质量控制等必须在透明度、成本、物流能力、效率、质量控制等方面满足其条件；甚至还必须有环保意识。方面满足其条件；甚至还必须有环保意识。19981998年，宜家公司感觉中国市场大有可为，其亚太战年，宜家公司感觉中国市场大有可为，其亚太战略重心开始向中国转移。同年它在上海开了中国第一略重心开始向中国转移。同年它在上海开了中国第一家家居商场，家家居商场，19991999年在北京开了第二

42、家。年在北京开了第二家。随后宜家家居开始风行中国，两年内在中国的销售额随后宜家家居开始风行中国，两年内在中国的销售额增了增了43%43%，全球采购量也有，全球采购量也有10%10%转移到了中国。转移到了中国。随着宜家公司的发展，马士基公司的办事处显然不能随着宜家公司的发展，马士基公司的办事处显然不能满足宜家的物流需求。满足宜家的物流需求。经过努力，马士基将经过努力，马士基将“有利集运有利集运”注册成了独资子公注册成了独资子公司。该独资子公司又在上海等设立分公司和办事处，司。该独资子公司又在上海等设立分公司和办事处，迅速扩张网络。迅速扩张网络。有文章评论：马士基公司的物流业务几乎随着宜家公有文章

43、评论：马士基公司的物流业务几乎随着宜家公司的扩张而扩张的。只要宜家公司在新的地区找到了司的扩张而扩张的。只要宜家公司在新的地区找到了市场，马士基就立即扩张到那里。市场，马士基就立即扩张到那里。当然，马士基物流的跨国发展链条上，不只连接宜家当然，马士基物流的跨国发展链条上，不只连接宜家公司一个。公司一个。因为物流是靠规模来经营的因为物流是靠规模来经营的 马士基的全球合作伙伴，还有耐克、米其林轮胎、阿马士基的全球合作伙伴，还有耐克、米其林轮胎、阿蒂达斯等公司。马士基公司就是靠不断满足其合作伙蒂达斯等公司。马士基公司就是靠不断满足其合作伙伴的市场扩张需求而取得自身的发展的。伴的市场扩张需求而取得自身

44、的发展的。思考题1 对于一种产品，从一个供应商处买，还是同时从多个供应商处购买，合理的供应商应该有几个较好呢？中国自古以来的徽商、晋商都讲究“货比三家”，也就是说：“选择3家左右比较好。”你是怎么看待这一问题的？思考题 2根据原四家供应商的供货统计资料根据原四家供应商的供货统计资料(如表所示如表所示)，用加权，用加权综合评分法对这几家供应商进行评估。评估项目和分数分综合评分法对这几家供应商进行评估。评估项目和分数分配为：商品质量配为：商品质量45分，价格分，价格25分，合同完成率分，合同完成率30分。则比分。则比较合适的供应商是哪一家。较合适的供应商是哪一家。供应商供应商收到的数量（件）收到的

45、数量（件）验收合格的数量验收合格的数量（件）（件）单价（元单价（元/件）件）合同完成率合同完成率（%）甲甲500050004750475022.522.5100100乙乙500050004800480024249898丙丙500050004700470020209696丁丁500050004650465018189494表表 供应商的供货统计资料供应商的供货统计资料思考题1当你和重要供应商派来的销售人员谈判时，你很快当你和重要供应商派来的销售人员谈判时，你很快意识到这个销售员不光对其产品知之甚少，对专业谈判意识到这个销售员不光对其产品知之甚少，对专业谈判也是门外汉，更不知道什么是双赢谈判。最糟

46、糕的是他也是门外汉，更不知道什么是双赢谈判。最糟糕的是他预先没做任何准备，对你公司也没有了解。如果你们两预先没做任何准备，对你公司也没有了解。如果你们两家公司间关系十分好，如果你有很多重要问题必须要和家公司间关系十分好，如果你有很多重要问题必须要和他讨论，这时你该这么办？你会利用他的弱点得到更多他讨论，这时你该这么办？你会利用他的弱点得到更多好处吗？好处吗？4.4.5 4.4.5 跨国公司采购管理案例跨国公司采购管理案例案例案例1 1：美国本田公司：美国本田公司案例案例2 2：西门子公司：西门子公司 案例案例1 1：本田公司的案例：本田公司的案例 粗略一看，美国本田在产品开发、维持供应基粗略一

47、看，美国本田在产品开发、维持供应基地和管理采购职能方面所做的，似乎与其他大多地和管理采购职能方面所做的，似乎与其他大多数汽车制造商没什么不同。但结果是，本田取得数汽车制造商没什么不同。但结果是，本田取得的成绩往往更为卓越。的成绩往往更为卓越。自自19961996年，本田从北美出年，本田从北美出口的汽车连续三年多于其他制造商。同年，本田口的汽车连续三年多于其他制造商。同年，本田在美国的零售多于其他汽车，创造了空前的销售在美国的零售多于其他汽车，创造了空前的销售纪录。纪录。据据RiPolk&CoRiPolk&Co公司的统计，过去公司的统计，过去1818年中，在顾客年中，在顾客忠诚度方面，本田公司一

48、直排名第一。忠诚度方面，本田公司一直排名第一。是什么让本田如此与众不同呢是什么让本田如此与众不同呢?前任美国本田高前任美国本田高级副总裁戴夫级副总裁戴夫纳尔逊纳尔逊(Dave Nelson)(Dave Nelson)，公司董事，公司董事会中惟一的一个非日本人，做出这样的简单回答：会中惟一的一个非日本人，做出这样的简单回答：“一切始于我们的哲学理念一切始于我们的哲学理念”这不仅仅是冠冕堂这不仅仅是冠冕堂皇的应酬话，而是的确如此：皇的应酬话，而是的确如此：4040多年前本田宗一多年前本田宗一郎郎(SoichiroHonda)(SoichiroHonda)创立公司时就作为基础的基创立公司时就作为基础

49、的基本哲学理念，至今还在继续使用并被发扬光大。本哲学理念，至今还在继续使用并被发扬光大。赖里赖里朱特朱特(larry Jiutte)(larry Jiutte)，俄亥俄州本田，俄亥俄州本田AnnaAnna的引擎工厂的生产经理，可以对本田的哲学理念的引擎工厂的生产经理，可以对本田的哲学理念引经据典：引经据典：我们怎么会取得更好成绩呢我们怎么会取得更好成绩呢?这必须回到我们的这必须回到我们的基本哲学理念上：基本哲学理念上：关注顾客，关注顾客，富于创造性，富于创造性，尊重新观点，尊重新观点，热爱工作，热爱工作，认为变化是一件好事。认为变化是一件好事。理念付诸于行动理念付诸于行动 本田哲学形成于本田哲

50、学形成于19541954年，始自本田先生将他年，始自本田先生将他提出的提出的“挑战性精神挑战性精神”概念设定为公司原则，即概念设定为公司原则，即“保持国际化观点，我们要努力在合理的价格水保持国际化观点，我们要努力在合理的价格水平上提供高效率的产品，以满足世界各地顾客的平上提供高效率的产品，以满足世界各地顾客的要求。要求。”在这个原则基础上，本田在每个主要市在这个原则基础上，本田在每个主要市场上发展了自己的独立地位，将场上发展了自己的独立地位，将销售、产品、开销售、产品、开发和运作进行本土化，使之与每一个地区的当地发和运作进行本土化，使之与每一个地区的当地顾客、期望和能力相一致顾客、期望和能力相