财务报表分析及财务预算-PPT课件.ppt

1、李李 娜娜 1松散的组织架构和无效的计划流程将会导致巨大的松散的组织架构和无效的计划流程将会导致巨大的“价值鸿沟价值鸿沟”计划和报告计划和报告可预测的盈利可预测的盈利例外管理例外管理对变化作出的反应对变化作出的反应1.程序执行程序执行 21345实际股价实际股价潜在股价潜在股价 信息影响投资者的行为模式信息影响投资者的行为模式2 不愿承担太多风险的投资者，不愿承担太多风险的投资者，不仅期望股票收益增加，不仅期望股票收益增加，而且期望公司加强股票收益的可预测性而且期望公司加强股票收益的可预测性Copeland&Osrowski Mentzer调查结果显示：预测的准确性与股东价值之间有清晰的相关性

2、调查结果显示：预测的准确性与股东价值之间有清晰的相关性 信息影响投资者的行为模式信息影响投资者的行为模式3信息影响投资者的行为模式信息影响投资者的行为模式 其它企业发布财务数据或预测数据其它企业发布财务数据或预测数据 影响分析师对行业和该企业未来盈利情况的判断影响分析师对行业和该企业未来盈利情况的判断 分析师修正行业和业内其他企业的盈利预期分析师修正行业和业内其他企业的盈利预期 预期预期影响投资者对业内企业价值的估值影响投资者对业内企业价值的估值 某企业发布的实际财务数据和分析师预期之间产生某企业发布的实际财务数据和分析师预期之间产生 差异差异差异差异影响投资者对企业价值的估值影响投资者对企业

3、价值的估值4信息影响投资者的行为模式信息影响投资者的行为模式市场处在高涨期市场处在高涨期进攻型企业受追捧进攻型企业受追捧原因是差异加大原因是差异加大市场处在低迷期市场处在低迷期防守型行业受追捧防守型行业受追捧原因是差异很小，或者完全如预期原因是差异很小，或者完全如预期5 投资者和债权人投资者和债权人 内部管理者和绩效评估内部管理者和绩效评估 竞争对手竞争对手 监管机构监管机构 财务报表的服务对象财务报表的服务对象6三大主要报表三大主要报表 附表附表 附注附注 审计意见审计意见 财务报表基本框架财务报表基本框架7 资产负债表资产负债表 利润表利润表 现金流量表现金流量表 三大报表及其关系三大报表

4、及其关系 现金是资产表的一个项目现金是资产表的一个项目 盈余公积和未分配利润来源于利润表盈余公积和未分配利润来源于利润表8稽关系稽关系 利润表反映的是时期信息，动态资产负债表反映的是时点信息，静态一段记录片？一张艺术照？9 资产减值表资产减值表 利润分配表利润分配表 主要的附表主要的附表11 评价企业经营的成绩评价企业经营的成绩衡量企业目前的财务状况衡量企业目前的财务状况预测企业未来的发展趋势预测企业未来的发展趋势 财务报表分析的目的财务报表分析的目的12 比率分析法比率分析法趋势分析法趋势分析法综合分析法综合分析法 财务报表分析的主要方法财务报表分析的主要方法13 短期偿债能力分析短期偿债能

5、力分析 被称为银行比率被称为银行比率1、流动比率、流动比率=流动资产流动资产/流动负债流动负债2、速动比率、速动比率=（流动资产（流动资产-存货）存货）/流动负债流动负债一般认为流动比率达一般认为流动比率达200%较好，速动比率达较好，速动比率达100%较好较好 财务比率分析财务比率分析14 营运能力分析营运能力分析：营运能力是资产利用程度的分析。：营运能力是资产利用程度的分析。1、应收帐款周转率、应收帐款周转率=销售（赊销）总额销售（赊销）总额/应收帐款平均余额应收帐款平均余额2、存货周转率、存货周转率=销售成本销售成本/存货平均余额存货平均余额3、存货周转天数、存货周转天数=365天天/存

6、货周转率存货周转率 产成品周转率产成品周转率=销售成本销售成本/产成品平均存货产成品平均存货 在产品周转率在产品周转率=制造成成制造成成/在产品平均存货在产品平均存货 原材料周转率原材料周转率=用的原材料成本用的原材料成本/原材料平均存货原材料平均存货4、流动资产周转率、流动资产周转率=销售总额销售总额/流动资产平均余额流动资产平均余额 财务比率分析财务比率分析15 资本结构与偿债能力资本结构与偿债能力：1、资产负债率、资产负债率=负债总额负债总额/资产总额资产总额2、权益比率、权益比率=1-资产负债率资产负债率3、流动资产比率、流动资产比率=流动资产流动资产/流动负债流动负债4、固定资产比率

7、、固定资产比率=固定资产固定资产/资产总额资产总额5、固定资产折旧度系数、固定资产折旧度系数=固定资产净值固定资产净值/固定资产原值平均余额固定资产原值平均余额 原材料周转率原材料周转率=用的原材料成本用的原材料成本/原材料平均存货原材料平均存货6、长期负债比率、长期负债比率=长负债长负债/资产总额资产总额 财务比率分析财务比率分析16 获利能力分析：获利能力分析：1、总资产报酬率、总资产报酬率=净利润净利润/资产总额资产总额2、净资产利润率、净资产利润率=净利润净利润/净资产净资产3、成本核算费用利润率、成本核算费用利润率=利润总额利润总额/成本费用总额成本费用总额4、每股净利润、每股净利润

8、=净利润净利润/总股数总股数5、每股经营的现金净流量、每股经营的现金净流量=经营的现金净流量经营的现金净流量/总股数总股数 应高于每股净利润应高于每股净利润 财务比率分析财务比率分析17净利净利权益净利率权益净利率资产净利率资产净利率权益乘数权益乘数X X销售净利率销售净利率总资产周转总资产周转 率率X X总资产总资产销售收入销售收入销售收入销售收入 其他利润其他利润所得税所得税全部成本全部成本权益净利率是反映：权益净利率是反映：我们看到：权益净利率由我们看到：权益净利率由销售净利率、资产周转率、权益乘数共同决定销售净利率、资产周转率、权益乘数共同决定18找到了影响因素，我们就层层深入去寻找末

9、端的根源。找到了影响因素，我们就层层深入去寻找末端的根源。？销售净利率销售净利率资产周转率资产周转率 权益乘数权益乘数赢利能力资产管理负债比率19项目项目 配股配股 增发新股增发新股 可转换公司债券可转换公司债券发行前发行前盈利盈利要求要求最近三个会计年度加最近三个会计年度加权平均净资产收益率权平均净资产收益率平均不低于平均不低于6%6%最近三个会计年度加权平均最近三个会计年度加权平均 净资产收益率平均不低于净资产收益率平均不低于10%10%，且最近一个会计年度的，且最近一个会计年度的不低于不低于10%10%。最近年连续盈利，且最近年净最近年连续盈利，且最近年净资产收益率平均在以上；属资产收益

10、率平均在以上；属于能源、原材料、基础设施类的公于能源、原材料、基础设施类的公司不得低于。扣除非经常性损司不得低于。扣除非经常性损益后，最近三个会计年度的净资产益后，最近三个会计年度的净资产利润率平均值原则上不得低于利润率平均值原则上不得低于6%6%。低于低于6%6%的，应当有良好的现金流量的，应当有良好的现金流量。发行后发行后盈利盈利要求要求预测净资产收益率应预测净资产收益率应达到或超过同期银行达到或超过同期银行存款利率水平存款利率水平预测净资产收益率应达到或预测净资产收益率应达到或超过同期银行存款利率水平超过同期银行存款利率水平 预测净资产收益率应达到或超过同预测净资产收益率应达到或超过同期

11、银行存款利率水平期银行存款利率水平 发行规模发行规模限制限制一般不能超过发行前一般不能超过发行前总股本的总股本的3030 原则上不超过发行前公司的原则上不超过发行前公司的净资产规模，增发股数超过净资产规模，增发股数超过股份总数股份总数20%20%的，增发提案须的，增发提案须获得股东大会流通股股东所获得股东大会流通股股东所持表决权半数以上通过。持表决权半数以上通过。发行金额不少于人民币亿元，累发行金额不少于人民币亿元，累计债券余额不超过公司净资产额的计债券余额不超过公司净资产额的4040，发行后累计债券余额不高于，发行后累计债券余额不高于净资产的净资产的80%80%上市公司再融资上市公司再融资上

12、市公司再融资方式的比较上市公司再融资方式的比较20项目项目 配股配股 增发新股增发新股 可转换公司债券可转换公司债券发行前发行前盈利盈利要求要求最近三个会计年度加最近三个会计年度加权平均净资产收益率权平均净资产收益率平均不低于平均不低于6%6%最近三个会计年度加权平均最近三个会计年度加权平均 净资产收益率平均不低于净资产收益率平均不低于10%10%，且最近一个会计年度的，且最近一个会计年度的不低于不低于10%10%。最近年连续盈利，且最近年净最近年连续盈利，且最近年净资产收益率平均在以上；属资产收益率平均在以上；属于能源、原材料、基础设施类的公于能源、原材料、基础设施类的公司不得低于。扣除非经

13、常性损司不得低于。扣除非经常性损益后，最近三个会计年度的净资产益后，最近三个会计年度的净资产利润率平均值原则上不得低于利润率平均值原则上不得低于6%6%。低于低于6%6%的，应当有良好的现金流量的，应当有良好的现金流量。发行后发行后盈利盈利要求要求预测净资产收益率应预测净资产收益率应达到或超过同期银行达到或超过同期银行存款利率水平存款利率水平预测净资产收益率应达到或预测净资产收益率应达到或超过同期银行存款利率水平超过同期银行存款利率水平 预测净资产收益率应达到或超过同预测净资产收益率应达到或超过同期银行存款利率水平期银行存款利率水平 发行规模发行规模限制限制一般不能超过发行前一般不能超过发行前

14、总股本的总股本的3030 原则上不超过发行前公司的原则上不超过发行前公司的净资产规模，增发股数超过净资产规模，增发股数超过股份总数股份总数20%20%的，增发提案须的，增发提案须获得股东大会流通股股东所获得股东大会流通股股东所持表决权半数以上通过。持表决权半数以上通过。发行金额不少于人民币亿元，累发行金额不少于人民币亿元，累计债券余额不超过公司净资产额的计债券余额不超过公司净资产额的4040，发行后累计债券余额不高于，发行后累计债券余额不高于净资产的净资产的80%80%上市公司再融资上市公司再融资上市公司再融资方式的比较上市公司再融资方式的比较21 我们可以化朽木为现金我们可以化朽木为现金,未

15、来是充满前景的未来未来是充满前景的未来股东高兴了股东高兴了!财务沙盘训练结束语财务沙盘训练结束语22 如何编制预算如何编制预算“Planning is everything Plans are nothing”有两种计划：有两种计划：-写在纸上的计划写在纸上的计划-印在全体利益相关者心中的计划印在全体利益相关者心中的计划摘自惠普公司的计划流程24第一步第一步用户想要什么？用户想要什么？所有的企业计划从分析用户需求开始所有的企业计划从分析用户需求开始第二步第二步竞争环境竞争环境 竞争对手的战略是什么？分析对手的优势及劣势竞争对手的战略是什么？分析对手的优势及劣势第三步第三步企业宗旨企业宗旨 我们

16、给用户什么？我们给用户什么？第四步第四步3 5年的目标年的目标 达到此目标的关键成功因素？达到此目标的关键成功因素？第五步第五步必需的产品及服务必需的产品及服务 第六步第六步研发及实施计划研发及实施计划第七步第七步财务分析及资本投资规划财务分析及资本投资规划第八步第八步合作伙伴合作伙伴第九步第九步潜在外部问题及应急计划潜在外部问题及应急计划第十步第十步第一年的计划第一年的计划 摘自惠普公司的企业计划十步25明确分工及责任：明确分工及责任：总负责人总负责人 总裁总裁(CEO)决策者并对计划及其执行结果负责2）组织者组织者 财务总监财务总监(CFO)制定计划统一流程，提供统一工具 判断股东期望值及

17、企业实际盈利能力给出计划指南 确保计划过程的高质量：支持公司战略方向、集思广议、切实可行 使计划得到董事会批准 将计划分解到各责任人并确保员工的激励机制支持计划的实现 监督计划的执行，报告偏差并组织改进3）计划制订者计划制订者 各事业部总经理，分公司总经理及各主要职能部门负责人 根据统一的计划流程及指南并使用统一的计划工具制订本部门预算步骤步骤 026分析用户的需求及竞争环境：分析用户的需求及竞争环境：报告者：报告者：市场部负责人市场部负责人 听众：听众：参与计划制定的全体成员参与计划制定的全体成员 报告要回答的问题：报告要回答的问题：目标客户群体客户的需求及其增长预测客户明确提出来，也是企业

18、可以满足的需求客户提不出来，但相信企业能够满足的需求客户没有想到，满足于意外的惊喜需求哪些需求可以通过分销渠道满足，哪些必需靠直销竞争者的战略企图及其优势劣势我们现有的竞争优势及劣势步骤步骤 1,227企业宗旨：企业宗旨：责任人：总裁责任人：总裁根据对用户需求及竞争环境的分析，简单明了地告诉股东、用户、员工及其他根据对用户需求及竞争环境的分析，简单明了地告诉股东、用户、员工及其他所有利益相关者：所有利益相关者：我们的用户是谁我们的用户是谁?我们能为用户提供哪些产品及服务？我们能为用户提供哪些产品及服务？用户由于我们的存在而得到什么？用户由于我们的存在而得到什么？步骤步骤 328创造信息产品以便

19、加速人类知识的进步，并且从本质上改善个人及组织的效能。1992年后年后惠普公司的企业宗旨惠普公司的企业宗旨设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息做为决策的依据，帮助全球的用户提高其个人分析资料，提供信息做为决策的依据，帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。和企业的效能。1992年前年前惠普公司的企业宗旨惠普公司的企业宗旨步骤步骤 32019年以后的惠普又参照以上的两个宗旨分成年以后的惠普又参照以上的两个宗旨分成2个公司个公司摘自惠普公司企业宗旨29未来未来3 5 年的目标及其关键成功因素年的目标及其

20、关键成功因素 根据用户需求增长分析预测企业未来根据用户需求增长分析预测企业未来 责任人：责任人：市场部负责人市场部负责人 35年的增长速度年的增长速度 为未来为未来 35 年的规划找出关键成功因素，年的规划找出关键成功因素，责任人：总裁带领责任人：总裁带领并集中有限资源对其投资并集中有限资源对其投资计划制定人员共同计划制定人员共同讨论并达成统一讨论并达成统一共识共识步骤步骤 430战略决策的价值取向战略决策的价值取向 用户至上用户至上产品领先产品领先流程卓越流程卓越这种方法将企业的策略看作是稳固建立在三个相互独立的支柱上的平台。这些支这种方法将企业的策略看作是稳固建立在三个相互独立的支柱上的平

21、台。这些支柱代表企业的价值取向，即一个企业策略的核心。肯定的讲，要想获得长期而卓柱代表企业的价值取向，即一个企业策略的核心。肯定的讲，要想获得长期而卓越的业绩，就必须越的业绩，就必须将精力集中于其中的某一个价值取向将精力集中于其中的某一个价值取向。如下图所示，这三个价。如下图所示，这三个价值取向分别是：值取向分别是：对一种价值取向的追求决定了这个企业全部的经营之道。企业的视角、行为、文化以对一种价值取向的追求决定了这个企业全部的经营之道。企业的视角、行为、文化以及对员工、产品和工作流程的管理都将因选择了不同的价值取向而产生极大的差别。及对员工、产品和工作流程的管理都将因选择了不同的价值取向而产

22、生极大的差别。“专注专注”是这种模式的关键，但并不意味着企业可以忽视其它两个价值取向。是这种模式的关键，但并不意味着企业可以忽视其它两个价值取向。Sourced from:Discipline of Market Leaders,Treacy&Wiersema集中有限资源投资关键成功因素集中有限资源投资关键成功因素步骤步骤 431我们的产品，服务以及所需要的研发及实施计划我们的产品，服务以及所需要的研发及实施计划报告人：各事业部负责人报告人：各事业部负责人听众：听众：计划制定人员计划制定人员要回答的问题：要回答的问题：我们的用户想得到什么？我们的用户想得到什么？能够服务于客户未来成功的理想解决

23、方案是什么？能够服务于客户未来成功的理想解决方案是什么？向用户提供理想解决方案的具体实施计划是什么？向用户提供理想解决方案的具体实施计划是什么？目前哪些主要发展障碍影响我们的实施计划？如何解决这些问题？目前哪些主要发展障碍影响我们的实施计划？如何解决这些问题？具体实施计划需要多少资源？（员工人数、人员分工、设备投资、具体实施计划需要多少资源？（员工人数、人员分工、设备投资、费用支出）费用支出）具体实施计划需要谁的帮助？具体实施计划需要谁的帮助？（合作伙伴，兼并收购）（合作伙伴，兼并收购）步骤步骤 5,6,932财务分析及资本投资计划财务分析及资本投资计划报告人：报告人：CFO(首席财政官）首席

24、财政官）听众：听众：计划制定人员计划制定人员要回答的问题：要回答的问题：汇总的计划给公司带来的结果及对股东价值的影响是什么？汇总的计划给公司带来的结果及对股东价值的影响是什么？各事业部对此影响的贡献是什么？战略方向及价值取向是否需要调各事业部对此影响的贡献是什么？战略方向及价值取向是否需要调 整？整？如果企业内部的增长不能满足股东的期望值，是否应该通过收购或如果企业内部的增长不能满足股东的期望值，是否应该通过收购或 兼并获得外部的增长？资本投资的风险？兼并获得外部的增长？资本投资的风险？哪些外部问题会阻碍我们发展以及应急计划？（融资能力，信贷环哪些外部问题会阻碍我们发展以及应急计划？（融资能力

25、，信贷环 境，政策法规境，政策法规）步骤步骤 7,833第一年的计划：第一年的计划：报告人：各事业部及各职能部门负责人报告人：各事业部及各职能部门负责人听众：听众：计划制定人员计划制定人员要回答的问题：要回答的问题：为了达到长期目标，我们今年的工作重点是什么？为了达到长期目标，我们今年的工作重点是什么？今年的主要经营业绩指标今年的主要经营业绩指标 是否已将事业部业绩指标分配到各基层管理人员及关键员工？是否已将事业部业绩指标分配到各基层管理人员及关键员工？他们对此目标的达到有信心吗？他们对此目标的达到有信心吗？是否已将员工的激励计划传达到每个员工？员工的反馈是什么？是否已将员工的激励计划传达到每

26、个员工？员工的反馈是什么？步骤步骤 1034 用户定单预测用户定单预测 销售收入增长率销售收入增长率 毛利率毛利率 员工及各项营业费用争长率员工及各项营业费用争长率 固定资产投资计划固定资产投资计划 净利率净利率 净现金流净现金流 融资计划融资计划 计划三步曲：计划三步曲：指导方针由上至下指导方针由上至下计划过程由下至上计划过程由下至上确定关键经营指标，定义确定关键经营指标，定义负责人并量化业绩衡量标准负责人并量化业绩衡量标准步骤步骤1035 资本预算 营业预算 预算分析预计资产负债表预计损益表管理费用预算直接人工预算材料采购预算产品成本预算战略目标销售预算应收帐款预算预计现金流量表运营计划财

27、务费用销售费用生产预算制造费用库存预算人力资源预算步骤 1.2.3组织机构步骤 4.5.6步骤 7.10步骤 7.10新增固定资产长期投资研发预算36分公司预算方案分公司预算方案.xls总部全年预算方案总部全年预算方案.xls05-1月月-4月现金预测表月现金预测表-草稿草稿.xls37企业收入增长及利润目标企业收入增长及利润目标利润中心利润中心成本中心成本中心利润中心利润中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心利润中心利润中心费用分摊费用分摊38组织机构的设计因企业的经营模式不同而不同组织机构的设计因企业的经营模式不同而不同！没有最好，只有适合。没有最好，只有适合。3930050

28、04003503001000100200300400500600199819992000200120022003用户举例：电厂现有产品及服务：清洁设备及相关服务未来2年收入预测收入下降的主要原因：营业模式进入壁垒低，中小竞争对手林立，市场份额减小。激烈竞争导致价格下降。用户自己已经可以做。1.一种产品（服务）一个市场，产品和市场的生命周期规律导致的必然结果。40未来2年盈利能力预测从盈利到亏损的原因：收入负增长。竞争使设备毛利降低。员工增长及工资福利的不断增长使成本高于竞争对手。1.自建办公楼所产生的折旧及利息成本难以因收入降低而降低。01002003004005006001998199920

29、0020012002200341消费者消费者潜在消费者潜在消费者消费了，但是不满意有需求，但是未消费消费了，基本满意认为自己没需求，未消费“局部疲软地区”潜在需求潜在需求未加入消费群体的三个主要障碍 现实需求没有满足的三个方面现实需求现实需求认为自己没有需求 的三个主要原因摘自高建华先生市场营销战略与竞争优势的建立在亚信的演讲步骤步骤142电厂火力发电过程中产生大量粉煤灰需要处理电厂每年需要大量投资建立灰池保存煤灰的满足环保要求全国有大量这样的电厂，如果能将煤灰变废为宝，将产生极大的经济效益。步骤步骤1潜在需求：用户目前尚未处理的两个原因：粉煤灰处理前期科研投入大，电厂本身难以承受。一般处理后

30、形成的建筑材料价格极低（修路用30元/吨），低于运输成本。43 国内部分电厂粉灰已经处理的原因：国家政策支持粉煤灰处理：建材掺量30%以上免流转税。粉煤灰处理尚未普及的原因是处理技术不过关，产生的建材在强度及质量上不能被用户广泛接受，因此处理价格极低。国外厂商处理粉煤灰的技术已经非常成熟，用煤灰制造高质量水泥及墙砖，灰掺量可高达70%以上。但由于不了解中国市场的情况，缺少可靠的合作伙伴，决定投资进入中国市场时持非常谨慎的态度。步骤步骤 244 引进先进的国外灰处理技术，将国内电厂的煤灰变废为宝。引进先进的国外灰处理技术，将国内电厂的煤灰变废为宝。步骤步骤345-建立灰处理生产线，包括生产线设计

31、，设备采购与集成，技术培训及安装调试。-代理销售所生产的建材。步骤步骤41.收入来源2.市场潜力-电厂数量-大型电厂生产线规模3.收入预测-第一年建两条生产线，收入大约2千万元。-第二年建810条生产线，之后二年每年增长5080%。-第二年起，8.5%代理佣金收入，之后两年每年增长50%80%。46领先的灰处理技术了解新技术的员工队伍从粉灰到建材的整体解决方案高质量的建材产品电厂可以承受的初期投资使电厂在灰处理的过程中盈利尽早建立竞争壁垒，防止恶性竞争 步骤步骤 4战略决策的价值取向 用户至上产品领先流程卓越这种方法将企业的策略看作是稳固建立在三个相互独立的支柱上的平台。这些支柱代表企业的价值

32、取向，即一个企业策略的核心。肯定的讲，要想获得长期而卓越的业绩，就必须将精力集中于其中的某一个价值取向。如下图所示，这三个价值取向分别是：对一种价值取向的追求决定了这个企业全部的经营之道。企业的视角、行为、文化以及对员工、产品和工作流程的管理都将因选择了不同的价值取向而产生极大的差别。“专注”是这种模式的关键，但并不意味着企业可以忽视其它两个价值取向。Sourced from:Discipline of Market Leaders,Treacy&Wiersema引进先进产品及技术，降低服务成本，提供从粉灰到建材的整体解决方案。47灰处理生产线设计安装调试设备采购与集成电厂技术人员的培训后期维

33、护服务产品代理销售步骤步骤 5相应的组织机构图48步骤步骤6用户需求量预测与外商讨论合作方式第一批电厂灰质化验并设计整套方案确定设备供应商合资建立样板工程关键员工培训样板工程试生产并取得产品鉴定书注册专利技术，取得国家环保政策支持减免税收寻找最终用户样板市场推广迅速扩大经营规模30天60天30天20天120天20天30天30天30天30天120天22310102020202530100$XX$XX$XX$XXX$XXX$XXX$XXXX$XXXX$XXXX$XXXX$XXXXX员工及资金需求总和49步骤步骤 7第一年第二年第三年第四年生产线制造2,0008,00012,00018,000销售代

34、理2,0003,0004,50050%50%50%50%50%00030%30%30%30%（30%）20%20%20%（600）2,0003,0004,50050%50%营业利润率营业利润YoY增长收入成本样板工程费用50步骤步骤 8合作方式合作方式回报合作伙伴回报合作伙伴1 掌握先进技术的外商股东，在中国注册专利技术1）进入中国市场2）公司盈利分红2 设备供应商战略合作伙伴，独家代理进入中国市场，扩大销售额3 建材销售商股东1）享受建材环保销售增值税减免2）公司盈利分红4 风险投资股东投资升值51步骤步骤 9问题危险性可能性重要性应变计划(A=110)(B=0.11.0)(C=AxB)12

35、352 用户定单预测用户定单预测 销售收入销售收入(增长率增长率)毛利率毛利率 各项营业费用各项营业费用(增长率增长率)（员工增长率）（员工增长率）固定资产投资计划固定资产投资计划 净利率净利率 净现金流净现金流 融资计划融资计划 计划三步曲：计划三步曲：指导方针由上至下指导方针由上至下计划过程由下至上计划过程由下至上确定关键经营指标，定义确定关键经营指标，定义负责人并量化业绩衡量标准负责人并量化业绩衡量标准步骤步骤1053步骤步骤10部门_部门主管_日期_123456789101112月月月月月月月月月月月月策略及目标措施负责人会计年度_审核人_第一季第二季第三季第四季54成本中心费用报告成

36、本中心费用报告项目2000年增长%工资费福利费外籍人员费用差旅费本地交通费设备成本电话费培训费内部营业会议费业务招待费办公用品费其它营业费用2019年 部门费用总计场地占用费分摊其它共同费用分摊信息技术支持费分摊说明 部门直接费用合计5547共同费用的分摊举例共同费用的分摊举例 场地占用费 场地占用费按各部门办公室占用面积分摊按各部门办公室占用面积分摊信息技术支持费信息技术支持费按在公共盘中所占空间或上网时间分摊按在公共盘中所占空间或上网时间分摊电话费用电话费用按实际通话时间分摊按实际通话时间分摊培训费用培训费用按实际参加培训人数分摊按实际参加培训人数分摊分公司管理费用分公司管理费用按各部门在

37、分公司的办公人数分摊按各部门在分公司的办公人数分摊5646管理费用的分摊举例管理费用的分摊举例多种分摊方法可以选择多种分摊方法可以选择各管理及支持部门各管理及支持部门总经理总经理业务发展部业务发展部财务部财务部(含计划，税务，资金，合同管理含计划，税务，资金，合同管理）人事部人事部行政部行政部法律部法律部按收入分摊按收入分摊按人数分摊按人数分摊按所占用的资源分摊按所占用的资源分摊直接记入相关部门直接记入相关部门信息管理部信息管理部投资人关系部投资人关系部57为实现企业预算目标而建立有效的为实现企业预算目标而建立有效的业绩评估体系及激励机制业绩评估体系及激励机制58项目项目1月月 2月月 3月月

38、 4月月 5月月 6月月 7月月 8月月 9月月 10月月 11月月 12月月合计合计责任人责任人销售定单销售定单,销售折扣销售折扣销售收入销售收入毛利率毛利率新产品发布进度新产品发布进度DSO（收入确认至收款的周期）（收入确认至收款的周期）帐龄帐龄90天以上的应收帐款比率天以上的应收帐款比率帐龄90天以上的存货比率帐龄90天以上的存货比率每一元收入所负担费用每一元收入所负担费用 销售及市场费用销售及市场费用 研发费用研发费用 管理费用管理费用 资本成本资本成本营业利润率营业利润率净现金流净现金流人均收入额人均收入额员工总数员工总数用户满意度用户满意度员工满意度员工满意度 关系企业生存关系企业

39、生存 的关键指标的关键指标59时间：时间：每月第每月第 x 个工作日，各事业部及主要职能部门负责个工作日，各事业部及主要职能部门负责 人全体参加人全体参加主持人：总裁主持人：总裁 上次会议所制定计划的落实情况上次会议所制定计划的落实情况报告内容（财务总监）：报告内容（财务总监）：主要经营指标业绩主要经营指标业绩 与预算的偏差及原因与预算的偏差及原因 主要收入驱动因素及盈利驱动因素主要收入驱动因素及盈利驱动因素各部门负责人：各部门负责人：取得优秀业绩或没有完成目标的原因取得优秀业绩或没有完成目标的原因 改进计划改进计划60项目当月预算差异率%本年实际本年预算差异率%上年同期实际本年与上年比较%工

40、资费福利费外籍人员费用差旅费本地交通费设备成本电话费培训费内部营业会议费业务招待费办公用品费其它营业费用当月实际 部门费用总计场地占用费分摊其它共同费用分摊信息技术支持费分摊 部门直接费用合计 各部门经理 -总体费用是否在预算之内？-费用支出的分配是否合理？61项目当月预算差异率%本年实际本年预算差异率%上年同期实际本年与上年比较%工资费福利费外籍人员费用差旅费本地交通费设备成本电话费培训费内部营业会议费业务招待费办公用品费其它营业费用当月实际 部门费用总计场地占用费分摊其它共同费用分摊信息技术支持费分摊总经理业务发展部行政部财务部人事部 员工有效工时率实际人工成本（￥/小时）各部门经理各部门

41、经理-总体费用是否在预算之内？总体费用是否在预算之内？-员工有效工时率？员工有效工时率？-实际人工成本（完全成本实际人工成本（完全成本法）法）？62产品（或服务）标准价格产品（或服务）标准价格 销售折扣销售折扣销售净收入销售净收入当月当月实际实际当月当月预算预算差异率差异率%本年本年实际实际本年本年预算预算差异率差异率%上年同上年同期实际期实际本年与上本年与上年比较年比较%各项销售成本各项销售成本毛利毛利利润中心费用利润中心费用 销售及市场费用销售及市场费用 研发费用研发费用 管理费用管理费用 应收帐款坏帐费用应收帐款坏帐费用 资本成本资本成本 利润中心毛利利润中心毛利总公司费用分摊总公司费用

42、分摊 销售及市场费用销售及市场费用 管理费用管理费用营业利润营业利润每一元收入所负担的每一元收入所负担的成本费用成本费用%利润中心负责人利润中心负责人 -收入计划是否完成？收入计划是否完成？-利润目标是否达到？利润目标是否达到？-用户满意程度？用户满意程度？63资本成本资本成本应收帐款应收帐款 应收销货款应收销货款 DSO(从收入确认到收款周期从收入确认到收款周期)帐龄超过帐龄超过90天的应收款比例天的应收款比例 当月当月实际实际当月当月预算预算差异率差异率%本年本年实际实际本年本年预算预算差异率差异率%上年同上年同期实际期实际本年与上本年与上年比较年比较%存货存货 库存品库存品 展示品及借出

43、品展示品及借出品 在途商品在途商品 易耗品及备件易耗品及备件 帐龄超过帐龄超过90天的存货比例天的存货比例 各利润中心负责人各利润中心负责人 -应收帐款是否即时收回？应收帐款是否即时收回？-各项存货是否正常？各项存货是否正常？64 成本费用实行总额控制，而非控制每一个项目成本费用实行总额控制，而非控制每一个项目成本费用按季度控制，但当月费用超预算时，发出预警，此时成本费用按季度控制，但当月费用超预算时，发出预警，此时任何支出均由上一级负责人会签任何支出均由上一级负责人会签1.成本费用超出季度预算，任何支出需成本费用超出季度预算，任何支出需CEO与与CFO同时特批同时特批6565“这这 是是 由

44、由一一 种种信信 念念中中 衍衍生生 出出 来来的的 政政策策和和 行行 动动，这这种种 信信念念 是是：相相 信信 任任何何 人人都都在在 工工作作 中中追追 求求完完 美美与与创创 造造 性性，只只要要 赋赋予予 他他们们 适适宜宜 的的环环 境境,他他们们 一一 定定能能 成成功功。”B Bi il ll l H He ew wl le et tt t 惠惠 普普 公公司司 创创始始 人人之之 一一于于 1 19 96 60 0年年 在在哈哈 佛佛大大 学学讲讲演演 时时66第一轮预算的结果以及对股东价值的影响第一轮预算的结果以及对股东价值的影响第一轮预算中发生的问题及调整措施建议第一轮

45、预算中发生的问题及调整措施建议第二轮预算流程及时间表第二轮预算流程及时间表67 定单增长 收入增长 毛利率 营业利润率 每股盈利额增长68结果结果目标目标结果结果目标目标结果结果目标目标结果结果目标目标结果结果目标目标1 1 定单增长定单增长20%20%30%30%2 2 收入增长收入增长15%15%25%25%3 3 毛利率毛利率57%57%60%60%4 4 营业利润率营业利润率8%8%15%15%5 5 每股盈利额增长每股盈利额增长(0%)(0%)40%40%SBU4SBU4全公司汇总全公司汇总SBU1SBU1SBU2SBU2SBU3SBU369一季度一季度二季度二季度三季度三季度四季度

46、四季度收入增长收入增长%(10%)30%(5%)8%BU1BU2BU3BU470SBU1SBU1SBU2SBU2SBU3SBU3SBU4SBU4收入收入15%15%成本成本40%40%毛利毛利10%10%费用费用科研费用科研费用40%40%销售费用销售费用60%60%市场费用市场费用30%30%管理费用管理费用0%0%营业利润营业利润10%10%每股盈利额每股盈利额0%0%71销售销售40%40%人均销售额人均销售额2002200220012001BU1市场市场10%10%BU2BU3科研科研20%20%BU4服务服务10%10%人均收入人均收入2002200220012001BU1管理管理0

47、%0%BU2BU3BU47220022001BU1 BU2 BU3 BU4毛利毛利57%60%销售销售25%22%市场市场12%10%服务服务26%23%管理管理13%13%营业利润营业利润7%15%73BU1BU2BU3 BU4工资工资20%员工福利员工福利10%奖金奖金30%国外差旅费国外差旅费80%？国内差旅费国内差旅费50%？办公设备办公设备60%？外部培训外部培训50%内部培训内部培训40%会议费会议费100%？74公司年龄（年）公司年龄（年）竞争对手竞争对手12 230%竞争对手竞争对手28 87%竞争对手竞争对手310108%竞争对手竞争对手45 515%公司公司5 513%75

48、同类同类昨日股价昨日股价昨日市值昨日市值2002年年PEG市盈率市盈率净资产回报率净资产回报率公司公司（元）（元）（百万元）（百万元）营业利润率营业利润率2001E2002E/增长率增长率2001E2002E2001EX2222,00012%26251.71.924%Y33003%14130.50.20.215%Z21,0009%40230.91.81.77%公司公司1670015%60341.0546%P/S(x)P/E(x)市盈率市盈率假设：2019年末股价=20元（PE=60）如果：EPS增长34%（2019 PE=34,PEG1.0)则:2019年初股价=10/60 x 1.34 x

49、34=15.2元 如果：EPS增长50%(2019年PEG1.0,PE50)则:2019年初股价=10/60 x 1.5 x 50=25元76第一轮预算过程中常见的问题及调整措施建议77问题1.公司新财年业务转型机构调整，人员变动较大，历史数据缺乏参考性。78问题1.公司新财年业务转型机构调整，人员变动较大，历史数据缺乏参考性。措施：各事业部 及时将新组织机构图、各责任中心人数、现有员工姓名、即将招聘员工的级别报送人事部。人事部 按照责任中心出据现有员工工资名细表，并提供即将招聘人员各级别平均工资，新年度工资平均增长幅度、奖励计划及福利费计算标准。财务部 将其它费用按不同部门计算出去年平均发生

50、额。MIS部 将以上数据倒入新组织机构下的各责任中心各责任中心负责人 根据本部门情况及下年计划作相应修改。79问题2.新组织机构调整后，各基层责任中心负责人尚无到位。80问题2.新组织机构调整后，各基层责任中心负责人尚无到位。措施：由上一级经理为其制定新一年度预算，同时应尽快确定人员安排，尽量减小对当时的预算准确性及日后预算控制的影响。81问题3.各部门人员增长及费用计划高与收入增长，导致盈利率下降。82问题3.各部门人员增长及费用计划高与收入增长，导致盈利率下降。建议：用前面分析的各种比率指导各BU下一轮预算 各BU人均销售定单不应降低 各BU人均收入不应降低 各项成本费用占收入的百分比不应