薪酬管理自学考试复习资料.docx

1、薪酬管理06091复习资料 第一章 薪酬与薪酬管理概述第一节 薪酬及其功能薪酬的概念：员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。与薪酬相关的概念：工资：劳动者付出劳动以后，以货币形式得到的劳动报酬。薪金：又称薪俸、薪给、薪水，劳心者的收入为薪金，劳力者的收入为工资。薪资：是比工资和薪金内涵更广泛的一个概念，不仅指以货币形式支付的劳动报酬，还包括以非货币形式支付的短期报酬形式。报酬：指员工从雇主或企业那里获得的作为个人贡献回报的，他认为有价值的各种东西，一般分为内在报酬和外在报酬。内在报酬：员工由工作本身所获得的心理满足和心理受益。外在报酬：指员工所得到的

2、各种货币收入和实物。薪酬的构成：基本薪酬、可变薪酬、员工福利。一、基本薪酬：一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。特点：常规性、固定性、基准性。变动的因素：一是总体生活费用的变化或通货膨胀的程度；二是其他雇主支付给同类劳动者的基本薪酬的变化；三是员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化以及由此而导致的员工绩效的变化。二、可变薪酬：薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，有时也被称为浮动薪酬或奖金。特点：补充性、激励性三、间接薪酬：指员工的福利与服务，因此也称为福利薪酬，是薪酬结构中不可或缺的组成部分。 一般包括非工作时间付薪、向员工个人及家庭

3、提供服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定养老金等。 独特价值：1、达到避税的目的。2、为员工将来的退休生活和一些可能发生的不测事件提供了保障。3、满足员工多种工作和生活的需要，具有直接薪酬不可比拟的功能。 薪酬对员工的功能：经济保障功能、心理激励功能、社会信号功能 薪酬对企业的功能：控制经营成本、改善经营绩效、强化企业文化、支持企业变革第二节 薪酬模式的选择全面薪酬由基本薪酬、可变薪酬、附加薪酬和员工福利四个部分构成。薪酬模式：高弹性模式、高稳定模式、折中模式薪酬模式的选择：1、 企业在初创时期：高稳定模式，高基薪2、 企业在发展时期：高弹性模式，高奖金3、 企业在成熟时期：折中模式，弹性的

4、非基薪4、 企业在衰退时期：高稳定模式，高基薪第三节 薪酬管理概述薪酬管理概念：指一个企业针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程。薪酬管理的目标：公平性、有效性、合法性薪酬管理的基本内容：薪酬体系：职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系。薪酬水平：指各职位、各部门及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。薪酬结构：指同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系，它涉及的是薪酬的内部公平性的问题。薪酬形式：指员工所得到的总薪酬的组成成分以及各部分的比例关系。薪酬管理政策：主要涉及企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬

5、水平是否保密的问题。薪酬系统的运行管理：有效的运行管理可以更好地保证薪酬系统的实施效果。 人力资源管理体系中的薪酬管理薪酬管理与工作分析：工作分析是人力资源管理的基础性职能。薪酬管理与员工招聘：科学合理、灵活的薪酬制度总能从不同的角度满足优秀人才的优势需要。薪酬管理与员工培训和发展：员工的培训和发展机会都属于非货币化薪酬的范畴。薪酬管理与绩效考核：绩效考核的目标有加薪，支付奖励性报酬、培训与晋升机会等几个方面的内容。薪酬管理与留人：好的薪酬制度能起到留住关键员工的作用。战略性薪酬管理对企业人力资源管理的要求：1、 与企业的战略目标紧密联系。2、 降低事务性活动在薪酬管理中所占的比重。薪酬管理活

6、动分为常规管理活动、服务和沟通活动以及战略规划活动。比例应分配为：20%、50%、30%。3、 积极承担新的人力资源管理角色。第二章 基于职位的薪酬体系第一节 职位薪酬体系的设计职位薪酬体系的概念：组织根据每个职位的相对价值确定薪酬等级，通过市场薪酬水平调查确定每个等级的薪酬幅度的一种报酬制度。职位薪酬体系的特征：1、 实现了真正意义上的“同工同酬”2、 有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低3、 晋升和基本薪酬之间的关联性加大了员工提高自身技能和能力的动力4、 不利于企业对多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时激励员工实施职位薪酬体系的条件：1、 职位的内容是否明

7、确化、标准化2、 职位的内容是否稳定3、 企业是否具有按员工个人能力安排其职位的机制4、 企业中是否存在相对多的职级建立职位薪酬体系的步骤：首先要进行工作分析，然后进行职位评价，继而进行薪酬调查，最后确定薪酬。工作分析：也称职位分析，是指对职位相关的整体信息和关键信息进行系统整理和准确描述的过程，并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这种工作的过程。职位说明书分为工作描述和工作规范两个组成部分。第二节 职位评价方法职位评价的特点：1、 职位评价的中心是客观存在的“事”和“物”，而不是现有的员工。2、 职位评价是对企业各类职位和相对价值进行衡量的过程。3、 职位评价是对同类不同层次职

8、位的相对价值衡量评价的过程。职位评价的基本功能：1、 为实现薪酬管理的内部公平提供依据。2、 对职位工作任务的繁重程度、责任权限大小、所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上，根据统一的评定标准进行量化评定，从而使得单位内各个职位之间，能够在客观衡量自身价值的基础上进行横向和纵向的比较，并具体说明其在企业单位中所处的地位和作用。3、 系统、全面的职位评价制度为企业岗位的归级列等奠定了基础。职位评价的方法：一、排列法：简单排列法、选择排列法、成对比较法优点：快速、简单，费用低，员工有较高的满意度。缺点：首先是在排序方面各方可能很难达成共识，尤其是在一些价值差异不是很明显的职位之间；其次，评价标准

9、太宽泛，很难避免评价人员从主观上对职位的价值进行评价；再次，要求评价人员对每个职位的细节都非常熟悉；最后，虽能排列各个职位价值的相对顺序，但无法回答各职位之间的价值差距。排列法适用于规模小、生产单一、职位设置较少的企业。二、分类法：优点：首先是简单、容易解释、执行起来速度快；其次，对评价者的培训要求不高，能避免出现明显的判断错误；最后，一旦职位的等级定义明确， 管理起来较为容易。缺点：首先是在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义，其次，职位之间的比较存在主观性，准确度较差，再次，分类法对职位要求的说明比较复杂，对组织变革的反应也不太敏感，最后，分类法与排序法一样，很难说清不同等

10、级职位之间的价值差距到底有多大。分类法适用于各职位的差别很明显的企业或公共部门和大企业的管理职位。三、因素比较法：按报酬要素对职位进行分析和排序的。优点：比较精确、系统、量化的职位评价方法，很容易向员工解释这种职位评价的方法。缺点：首先，对于整个评价小组而言整个评价过程会异常复杂；其次，上述使用的五个要素只是一种普遍的做法，但对于不同行业和组织中所有的职位都同样使用这五个要素显然并不合适。因素比较法适用于能随时掌握较为详细的市场薪酬调查资料的企业。四、评分法：优点：首先，与非量化的职位评价方法相比，评分法的评价更精确，评价结果更容易为员工所接受，而且允许对职位之间的差异微调；其次，可以运用对比

11、性的点数将不相似的职位进行对比；再次，这职位评价方法运用较广，可以运用在各种职位；最后，由于是根据报酬要素进行职位比较，组织可以强调那些认为有价值的要素。缺点：首先是方案的设计和应用耗费时间，它要求组织要先进行详细的职位分析；其次，在报酬要素的界定、等级定义以及点数权重的确定方面都存在一定的主观性；再次，运用评分法对企业的管理水平要求较高；最后，工作量大，较为费时费力，成本相对较高。评分法适用于生产过程复杂，职位类别数目多，对精确度要求较高的大中型企业。第三节 岗位工资制度及实践一、岗位等级工资制度特征：1、 按照员工的工作岗位等级规定工资等级和工资标准。2、 员工要提高工资等级，只能升到高一

12、级的工作岗位。3、 员工上岗必须达到岗位既定的要求。适用于专业化程度高、分工细、工作技术单一、工作物比较固定的行业及工种。形式：一岗一薪制、一岗数薪制二、岗位薪点工资制度、特征：1、 通过薪点数的确定，充分体现岗位价值，突出关键岗位和重要岗位的作用。2、 调整和确定薪点值，有助于提高企业的应变能力，根据宏观环境的变化对全体员工的固定工资及时做出相应的调整，同时也有助于企业统一工资。3、 效益薪点值的确定，有助于使员工的利益与企业的利益紧密结合起来，有效地激励了员工的工作积极性。4、 通过结算工资总额的确定，使企业有效地预测和控制人工成本的支出5、 进一步完善企业的基础管理工作，改善企业的内部管

13、理流程，以便更好地支持企业战略目标的实现。实施要点：工作分析、岗位评价、表现点数及加分点数的确定、点值的确定、薪点工资的确定。第三章 基于任职者的薪酬体系第一节 技能薪酬体系的特点技能薪酬：以员工所掌握的与职位相关的知识和技术的深度与广度的不同为依据来确定薪酬等级和薪酬水平的制度。构建技能薪酬体系的目的：一是支持工作流程；二是支持员工成长；三是根据企业目标指导员工行为。技能薪酬体系的优点：1、 提供了更加宽广的职业发展路径；2、 有助于高度参与型管理风格的学习型组织的形成；3、 鼓励员工持续学习，对自身发展负责；4、 有助于达到较高技能水平的员工实现对企业更为全面的理解；5、 在员工配置方面为

14、企业提供了更大的灵活性技能薪酬体系的缺点：1、 技能薪酬体系对生产力的促进作用不明显；2、 技能薪酬体系导致企业劳动成本的大幅度增加；3、 技能薪酬体系只能在短期内发挥作用；4、 技能薪酬体系的设计和管理更为复杂。技能薪酬体系的基本类型：1、 尝试技能薪资计划；2、 广度技能薪资计划。第二节 技能薪酬制度及实践技能薪酬体系的设定可以划分为六个基本步骤：第一， 制定薪酬策略。第二， 职务分析与工作评价。第三， 市场薪酬调查。第四， 薪资结构设计。第五， 薪资分级和定薪。第六， 薪资制度的控制与管理。技能薪酬制度实践：1、 薪酬标准：按单位时间规定的薪酬数额。2、 薪酬等级表：薪酬等级数目、薪酬级

15、差、工种。3、 技能等级标准：应知，应会，工作实例。第三节 能力薪酬体系的特点个人的能力存在于五个领域：知识与技能、角色定位与价值观、自我认知、品质、动机能力的基本概念：核心能力、能力群、能力指标基于能力的薪酬体系类型：技能薪酬、知识薪酬、胜任力薪酬和基于任职资格的薪酬等。能力薪酬体系建立的步骤：一、确定企业支付薪酬的核心能力二、确定评价核心能力的指标三、对确定的核心能力指标进行验证和修正四、实施基于能力的薪酬体系实施能力薪酬面临的问题和难点：一、能力强是否等于好绩效二、如何评价能力薪酬的外部竞争性三、如何解决人工成本增长过快四、如何激励员工第四章 绩效薪酬的设计与管理第一节 绩效薪酬概述绩效

16、薪酬：与绩效管理相关的薪酬形式，或者说，只有与员工绩效评价结果相关的薪酬形式才是绩效薪酬。绩效薪酬的分类：个人特征薪酬：包括技能薪酬、知识薪酬、能力薪酬成就薪酬：是根据员工绩效排序法和行为比较法确定的绩效薪酬激励薪酬：根据绩效评价结果支付的、旨在激励员工绩效的组合薪酬形式，具有规范性、系统性和全面性等特征特殊绩效薪酬：对员工超过正常绩效标准却无法在激励薪酬中得到反映而采取的一种奖励形式可变薪酬：又称为浮动薪酬、非固定薪酬或通常所说的奖金，指以弹性方式支付的货币薪酬形式绩效薪酬的优点：激励性较强1、 个人层面：绩效薪酬将奖励与员工绩效紧密连接起来，使得企业的薪酬支付更具客观性和公正性。2、 组织

17、层面：将绩效与薪酬相结合能够有效提高生产率，并使得薪酬更具市场竞争性，有利于减轻组织成本压力。绩效薪酬的缺点：1、 在绩效标准不公正的情况下，绩效薪酬可能流于形式2、 过分强调个人绩效回报会对企业的团队合作精神产生不利的影响3、 刺激高绩效员工与实际收入相背离的现象，难以确定提高绩效所需要的薪酬水平4、 绩效薪酬对组织的人力资源管理非常敏感，如果没有相关的管理支持，其效果很难发挥绩效薪酬的发展：早期发展：科学管理理论与激励理论是绩效薪酬的两大理论。简单地将绩效与员工的工作效率相结合，采用单纯的个人激励薪酬形式。前期发展：促进绩效与薪酬结合的主要因素是技术革新。当前发展：要求企业通过相应的薪酬形

18、式对员工的所有绩效维度给予激励，这种发展在本质上是全面绩效管理与总薪酬管理有机结合绩效薪酬设计的基本要点：1、 绩效评价方法的有效性；2、绩效发生的时间性；3、绩效评价的层次性；4、组织的选择性绩效薪酬成功实施的前提：1、 内部配合条件2、横向配合条件；（有良好的绩效管理制度与人力资源开发制度）3、纵向配合条件（与企业战略目标一致）第二节 成就薪酬的设计与管理成就工资：也称功劳工资或业绩工次，它是员工成就薪酬的一种形式，指员工的基本薪酬可以根据其工作绩效而得到永久性增加。成就工资的特征：有个人绩效和个人行为绩效的特征成就工资的作用：1、 具有对员工较长时期绩效的激励作用，不会给员工和企业带来风

19、险；2、 具有稳定绩效优秀员工的作用，提高员工对企业的忠诚度；3、 对绩效不突出或不佳者，有一定的“自我筛选”作用。成就工资的实施要点：1、 考虑员工的实际购买力2、 考虑最低限度的有意义加薪3、 有充足的资金来源4、 选择恰当的加薪时机成就工资的运作方法：1、 直接基准法：根据员工绩效等级来直接确定成就工资增长比率的方法。2、 绩效奖励方格图法：考虑不同基本薪酬水平的员工将获得不同的加薪幅度，对薪酬水平越低的员工，实施激励力度越大。3、 综合绩效加薪矩阵法：以绩效奖励方格法为基础，引入时间变量而构建的加薪矩阵。成就工资制度的缺陷：1、 绩效评价的主观性是限制成就工资激励效果的主要因素。2、

20、绩效等级与成就工资增长比例确定的不科学或不公平，也会降低员工的努力程度。3、 成就工资的变动一般需要1-2年左右时间，从而使员工的绩效距离增资的间隔时间过长，有可能导致激励效益随时间延长而递减。4、 随着成就工资的使用，基本工资累计增加，薪酬成本将逐渐增加。5、 在需要合作的岗位上，应该注意成就工资的负面作用。成就奖金的特征：灵活性、及时性成就奖金的作用：1、有效降低薪酬成本；2、弥补成就工资的缺陷；3、淡薄员工的持续加薪意识。成就奖金的设计要点：1、 支付时机的选择2、 成就奖金的计算方法：计分法、系数法3、 成就奖金的支付形式成就奖金的主要形式：年度奖金、月度和季度奖金第三节 特殊绩效薪酬

21、的设计与管理特殊绩效薪酬：那些作出超额贡献和特殊贡献的员工提供额外货币或非货币奖励的薪酬制度。特殊绩效薪酬的作用： 1、确保激励机制的完整性。2、提高企业的战略柔性。3、体现以人为本的管理理念。4、具有成本控制的灵活性。5、对员工行为的鼓励具有针对性。特殊绩效薪酬的基本特征：1、独立运作。2、形式多样。3、定制化与个性化。特殊绩效薪酬的设计与实施要点：奖励对象：超额绩效：员工远远超出工作要求和正常岗位范围之外的优秀业绩或特殊的绩效行为，超额绩效属于短期的异常绩效表现。周边绩效：与任务绩效相区别的一种绩效。指那些只能在工作过程中体现出来的绩效行为，很难以成果形式进行独立评价。特殊绩效薪酬的种类：

22、出勤奖、工作年限奖、伯乐奖、员工建议奖第四节 激励薪酬与激励计划个人激励薪酬计划：是激励员工个人工作绩效的一种短期奖励方式。特征：1、 对员工个人客观的、可衡量的业绩进行的薪酬激励，只要员工通过个人努力提高了工作成果，就会相应得到物质回报。2、 以效率为基准的奖励。3、 具有事前的激励特征。以计件工资为基础的激励计划：特征：其一，将薪酬和个人业绩直接联系在一起，能直接、准确地反映员工实际付出的劳动量以及不同员工之间的劳动差别。其二，对个人业绩的计划和分配的程序简化、透明度高，易于管理。其三，刺激员工从物质利益出发关心自己的工作业绩，能够提高工作效率和工作质量。（代表：梅里克计件工资计划）以计时

23、工资为基础的激励计划：特征：1、在对工作时间约束的同时，增加对员工的努力程度和低绩效的惩罚力度。2、生产标准以单位产量的标准时间来确定，激励员工节省单位产量的劳动时间。3、与计件工资相比，对员工的工作质量有一定的促进作用。贝多计划：缺陷在于不利于激励高效率的员工，直接计件工资和标准工时工资的一种结合形式。哈尔西计划50/50：通过使员工和雇主共同，平均地分摊成本节省的余额来激励员工更有效率地工作。罗恩奖金制：提倡在雇主和员工之间分享由于工作时间缩减而带来的成本节余，不同的是它在分享成本节余时，在分享比例上有一定的差别，而不是简单地对半开。群体激励计划：主要通过物质报酬等手段来激励员工创造集体绩

24、效，而不是激励其个人绩效。群体激励计划类型：规模较小的群体激励，主要指团队激励计划；适中规模的团队激励，主要指增益分享计划；较大规模的群体激励，主要包括利润分享计划和成功分享计划。群体激励计划的基本形式：附加价值分配，人工成本分配，利润分配，综合绩效分配。应用局限：偷懒行为，“搭便车”行为，社会惰性，活塞效应。团队根据组织形式和任务目标，一般有三种形式：平行团队，流程团队，项目团队。增益分享也称收益分享，是企业与员工团队分享生产率收益的一种手段，基本含义是：企业与一个特定的生产经营部门或者员工群体事先设定生产率目标。增益分享计划的功能：一是有利于增强员工的团队意识和集体意识，二是在一定程度上抑

25、制了员工之间的恶性竞争。增益分享计划有斯坎伦计划、拉克计划、分享生产率计划。利润分享计划的概念：企业在向员工支付了劳动工资之后，再拿出一部分利润或超额利润分配给员工的制度。利润分享计划的形式：现金支付方案和延期支付方案第五章 薪酬结构及其设计第一节 薪酬等级结构概述薪酬结构的内涵：狭义的是指在同一组织内部不同职位或不同技能之间的薪酬水平的排列形式，主要是一种纵向的等级关系，包括薪酬等级的数目、薪酬级差、等级区间以及级差决定标准等。广义的包括不同薪酬形式之间的比例关系，基本薪酬、可变薪酬与 福利薪酬之间的比例关系。薪酬结构的作用：1、 员工薪酬支付的客观标准2、 为其他薪酬形式建立平台3、 组织

26、结构与管理模式的具体体现薪酬结构的构成：薪酬的等级数量、薪酬趋势线、薪酬等级内部范围，以及相邻薪酬等级的交叉或重叠程度。薪酬结构的基本政策：与组织结构相匹配的薪酬结构类型：平等式结构、等级式结构、网络式结构与职位体系相匹配的薪酬结构类型：非豁免雇员与豁免雇员的区分、职位族划分、地理区域之间的差异、分支结构的协调与薪酬支付标准相匹配的薪酬结构类型：以职位为基础和以技能为基础薪酬结构设计的基本原则：1、 贯彻内部一致性的原则2、 兼顾外部竞争性的原则3、 动态调整性的原则4、 按工作流程支付的原则5、 与组织目标相符的原则薪酬结构设计的基本方法：1、基准职位定价法2、直接定价法3、设定工资调整法4

27、、当前工资调整法薪酬结构设计的基本步骤：1薪酬政策线的制定2、薪酬等级的确定3、薪酬等级范围的确定4、薪酬结构的调整第二节 薪酬等级序列设计最高与最低等级薪酬差的确定，影响因素：1、 最高与最低等级上复杂程度的差别2、 政府规定的最低工资率3、 市场可比的薪酬率4、 企业薪酬基金的支付能力和薪酬结构薪酬等级数目的设计，影响因素：1、 企业的规模、性质及组织结构；2、工作的复杂程度；3、薪酬级差设计要点：1、 一般企业的薪酬等级多在7-10级之间，同一岗位等级中多使用多薪酬率。2、 不同薪酬等级的薪酬浮动范围有部分交叉。3、 目前的趋势主要是薪酬等级数目减少，每个等级之间的薪酬幅度拉宽，同一薪酬

28、等级内的薪酬差距拉大。薪酬等级级差的设计，影响因素：1、 薪酬等级级差越小，某个职位被赋柔特定薪酬率的可能性越大，2、 薪酬等级差越大，则需要企业拥有更多数目的薪酬结构，以适应不同职位群体或技能群体的要求。3、 薪酬等级差赵大，越有利于衡量员工在不同工作之间的薪酬差别，从而有利于其自身的职业路径选择。设计要点：等比级差；累进级差；累退级差；不规则级差薪酬等级中值位置的确定第三节 薪酬等级范围设计薪酬变动比率的基本概念：衡量薪酬区间的指标是薪酬变动比率，它是指同一薪酬等级内部的最高值与最低值之差与最低值的比率。薪酬变动比率的设计：薪酬等级越高，对特定职位的任职资格要求就越高，薪酬变动比率也会随着

29、增加。薪酬区间内部结构的设计：不同薪酬区间的内部结构特征：1、 开放的薪酬范围：限定薪酬等级荡转的最低值、中值和最高值，使员工的薪酬水平可以处在等级范围中的任何位置。2、 阶梯的薪酬范围：限定了一系列的薪阶，薪阶之间相隔一个具体的距离，距离的设计与薪酬等级中值设计的原理相仿。升阶的标准设计：晋阶的依据和标准通常有三个，分别是业绩、技能、资历。1、 成就工资下，员工的薪酬水平随着年度绩效考核的结果逐步提高，或者企业直接根据绩效考核结果计算薪酬范围允许的员工薪酬水平。2、 技能或资历工资下，随着员工技能水平的提高或工作时间的延长，企业认为员工越来越胜任该项工作，因此，薪酬逐步提高。3、 综合考虑下

30、，在中值点以下的部分体现了员工能否胜任该工作，通常以技能和资历作为晋阶的标准，中值点以上的部分体现了员工在该职位上的超常表现和能力，多以绩效形式作为晋阶的标准。薪酬区间重叠度的设计：1、 薪酬区间关系的基本类型：在同一薪酬结构体系中，相邻薪酬等级之间的薪酬区间可以设计成有交叉重叠和无交叉重叠两种。2、 薪酬区间重叠度的设计原理：在下一个薪酬等级上技能较强的、绩效较高的员工对企业价值的贡献比在上一个等级上新晋级员工的贡献更大。薪酬区间的重叠还有利于人工成本的控制。第四节 宽带薪酬结构宽带薪酬的基本概念：对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变

31、动范围。宽带薪酬的优点：支持团队工作方式，鼓励技能开发，强调职业发展，支持组织扁平化，淡化组织等级意识，支持新的企业文化，创造组织灵活性。宽带薪酬的局限：1、 要求管理者更加注重员工的个人发展和培训，对沟通管理要求较高。2、 结构形式过于宽泛，没有明确的职位界定，因此很难把握确切的薪酬水平，市场薪酬调查技术很难得到应用。3、 难以满足某些员工职位晋升或事业发展的需求。4、 要求宽松的管理，赋予直线经理更大的薪酬决策和管理权限，这样有可能造成人工成本难以控制，上升幅度较大。5、 加大了绩效管理的难度。宽带薪酬的管理：员工定位：1、对那些希望着重强调绩效的企业来说，可能会采用绩效曲线法，即根据员工

32、个人的绩效来将员工放入薪酬宽带的某个位上。2、对那些需要强调员工技能的企业来说，可严格按照员工的新技能获取情况来确定员工在薪酬宽带中的定位。3、对那些希望强调员能力的企业来说，可根据能力开发情况来确定员工在宽带中的位置。级别间和级别内的薪酬调整：都必须设计三个评价体系：技能评价体系、能力评价体系以及绩效评价体系。宽带薪酬引入与实施的要点：1、 宽带薪酬的适用性（技术型、创新型、服务型的企业比较适合实施，劳动密集型企业不适合）2、 宽带薪酬实施中的管理者素质与能力要求3、 实施中的员工参与和沟通第六章 薪酬水平与决策第一节 薪酬水平决策薪酬水平：企业为员工提供的包括工资、奖金、福利以及企业文化价

33、值在内的报酬总水平。薪酬水平外部竞争性：指一家企业的薪酬水平高低以及由此产生的企业在人才市场上的竞争能力大小。薪酬水平外部竞争性的作用：1、吸引、保留和激励员工；2、控制劳动力成本；3、塑造企业形象薪酬水平决策：企业为了增强其竞争力、吸引人才而确定薪酬水平高低的战略手段。薪酬水平决策的类型：1、领先型薪酬政策；2、跟随型薪酬政策；3、滞后型薪酬政策；4、混合型薪酬政策影响薪酬水平决策的因素：1、企业经济效益；2、劳动力供求状况；3、生产要素的边际生产率；4、心理因素；5、产品市场；6、行业因素；7、企业规模因素；8、企业经营战略与价值观第二节 市场薪酬调查薪酬调查的概念：通过各种正常手段获取相

34、关企业各职务薪酬水平的信息，并对该信息进行统计和分析，为本企业的薪酬管理决策提供参考。薪酬调查的种类：商业性、专业性、政府性。薪酬调查的目的：调整薪酬水平，完善薪酬结构，估计竞争对手的劳动力成本，了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。薪酬调查的构成要素及其特点：薪酬调查的主体：第一类是国家行业主管部门，第二类是社会专业咨询调查机构，第三类是企业自身开展或者聘请专业的咨询调查机构帮助其开展薪酬调查。薪酬调查的客体是薪酬，薪酬的主要特征是秘密性，有着特定的内涵。薪酬调查的对象：1、 区域上相关，是指同一地区；2、业务上相关，是指同行业；3、目标市场上相关，是指竞争对手；4、针对不同层次的职

35、位设定不同的相关环境薪酬调查的工作步骤：准备阶段：1、确定调查的必要性及实施方式；2、选择调查的标杆职位及其层次；3、界定作为调查对象的地域和行业；4、确定要搜集的信息项目结果分析阶段：1、频度分析；2、趋中趋势分析；3、离散分析撰写调查报告：1、报告总表的内容；2、薪酬报告第三节 薪酬政策线的绘制薪酬政策线的内涵：基准职位定价法是常用的薪酬结构设计法，它在薪酬结构设计中同时考虑了内部一致性和外部竞争性原则。薪酬政策线的徒手绘制：线形徒手线、代数形徒手线、设定值徒手线薪酬政策线的最小二乘法绘制：保证所绘制的薪酬政策线与各点值的离散度最小，拟合优度较高。薪酬政策线的调整：领先型政策：在年初将薪酬

36、政策线定位在高于市场线5%的位置上；跟随型政策：在年初可以将薪酬政策线定位在高于市场线5%的位置上，而在随后一年时间逐步降低；滞后型政策：在年初可将薪酬政策线定位与市场持平。第七章 薪酬支付、调整及分类管理第一节 薪酬支付形式一、计时工资制：一种按照单位时间工资标准和实际工作时间计算并支付工资的形式。计时工资的形式：小时工资制、日工资制、月工资制、年薪制计时工资制的适用范围：1、 劳动消耗、劳动成果不易被直接准确统计计量的工作。2、 不便计件的工作。3、 产品质量重于数量，且质量好坏主要取决于个人技术水平高低的工作。4、 产供销不正常，任务时紧时松、任务多少不取决于本人的生产或工作部门。5、

37、生产规模较小，生产场所比较集中，上级对下级可实施严密监督的单位。计时工资制的特点：1、形式明了，透明度高。2、稳定性好，易于管理。3、风险较小，保障性强。4、应用广泛，适应性强。5、有利于企业的经营管理。局限性：1、与员工的实际劳动贡献联系不紧密。2、合理确定计时工资标准的难度大。计时工资的管理和完善：1、 制定科学合理的技术、业务标准，相应的工资等级制度和工资标准。2、 建立严格的技术、业务考核制度和晋升制度。3、 进行严格的劳动管理，建立、健全岗位责任制和考勤制度。4、 计时工资还应同企业的经济效益联系起来。5、 计时工资应与奖金制度配套实施。 二、计件工资制：按照员工生产的合格产品的数量

38、或完成的作业量，根据预先规定的计件单价计算工资的一种工资形式。工作物等级：根据某种工作物的技术复杂程度、劳动繁重程度、责任大小和不同生产设备状况而划分的等级。劳动定额：分产量定额和工时定额。计件单价：完成单件产品或作业的工资标准，是支付计件工资的主要依据之一。计件工资的特点：1、 按件计酬形成的收入差别，透明度高，有利于促进员工的全面发展。2、 计件工资有利于提高劳动生产率。3、 计件工资有利于推动企业改善经营管理。局限性：容易导致工人追求产量而忽视质量，追求原材料节约及安全操作，而不关心职务延伸和职务转换，增加企业引进新技术和革新生产过程的阻力。计件工资制的实施条件：1、 从生产特眯进行考察

39、，条件包括以下几个：第一， 从工作性质来看，必须是产品或作业的数量能够单独、准确地计量，质量容易检查，并能正确反映员工所支出的劳动量的工种。第二， 从工作物特征和生产目的方面来看，必须是产品的数量和质量主要取决于员工主观努力的工种或单位，生产成绩主要取决于员工本人的操作熟练程度和是否充分、有效地利用工时的单位。第三， 从产品生产过程的连续性和稳定性来看，实行大批量固定品种的生产企业可以实行计件工资，以使劳动定额、计件单价以及员工对生产工艺的熟悉程度保持相对的稳定，这有利于持续地提高劳动生产率。2、 从企业管理方面考察，条件包括以下几个：第一， 应有比较完整、合理、科学的劳动定额指标体系和严格的

40、劳动定额考核制度。第二， 应有先进、合理的生产组织和劳动组织。第三， 应有健全的规章管理制度。3、 从计件工资的预期经济效益方面考察，条件包括以下几个。第一， 在市场上适销对路、大批量生产的产品，有实行计件工资的条件。第二， 要保证计件超额工资的稳定来源。计件工资制的具体形式：1、 全额无限计件工资制2、 超额无限计件工资制3、 超额有限计件工资制4、 累进计件工资制5、 包工工资制6、 提成计件工资制7、 间接计件工资制8、 综合计件工资制第二节 薪酬调整薪酬调整时应注意的几点：1、 参照市场薪酬率的变动状况。2、 贯彻按劳分配和效率优先、兼顾公平的原则。3、 结合企业自身的战略发展需要和经

41、济效益状况。4、 建立规范的薪酬调整制度，使薪酬调整有章可循。5、 选择科学的薪酬调整方式，以期达到最佳效果。薪酬预算：特定的主体决定要实现怎么样的目标以及准备以何种成本或代价来实现这一目标的过程。薪酬水平调整的原因：1、基于市场变化的调薪；2、基于工作表现的调薪；3、基于能力需求的调薪薪酬水平调整的类型：按调整性制裁划分：主动型与被动型按调整内容划分：奖励型调整、生活指数型调整、年资型调整、效益型调整。薪酬水平调整的操作技术：1、 等比调整法：所有员工以原有薪酬为基数，按照同样百分比调整。2、 等额调整法：所有员工按同样的数额调整薪酬。3、 不规则调整法：根据员工的岗位重要性、相对价值贡献大

42、小、员工资历不同情况，确定不同的调整比例。4、 经验曲线调整法：员工对其从事工作的熟练程度、经验积累会随着工作时间的延续而逐步增加，产生工作效率提高、成本下降的效应。5、 综合调整法：综合考虑通货膨胀、员工资历、员工绩效等因素，对薪酬水平进行调整的方法。前提是要有较为可靠的薪酬指数、准确的经验曲线和较为完整的绩效评估体系。薪酬水平调整中应该注意的问题：1、 根据企业战略进行调整；2、 对不同岗位和员工实施不同的调整政策3、 确定调整的重点4、 注意薪酬调整的时间 薪酬纵向结构的调整方法：增加薪酬等级、减少薪酬等级、薪酬等级幅度的调整薪酬横向结构的调整：调整固定薪酬和变动薪酬的比例；调整不同薪酬

43、形式的组合模式第三节 各类人员薪酬管理一、 销售人员的薪酬设计销售人员的特点：一是工作时间自由，单独行动多；二是工作绩效可以通过具体成果显现出来；三是工作业绩的不稳定性；四是对工作的安定性需求不大，销售人员经常想跳槽以改变自己的工作环境。销售人员的管理特性：有松散管理的特性。日常工作行为必须用科学、有效的业绩考核制度来约束。决定销售人员薪酬的主要因素：1、 员工付出的劳动；2、销售人员的职位；3、销售人员的受教育程度；4、销售人员的销售经验；5、为企业服务的年限；6、企业负担能力；7、地区差异；8、行业间的薪酬水平差异；9、劳动力市场的供求状况。销售人员的几种薪酬计划选择：1、 单一薪资计划：

44、没有风险、激励性弱2、 单一佣金计划：直线佣金、分段佣金、复合档佣金3、 复合计划：薪水加佣金、薪酬加奖金、生活费加佣金二、 管理人员的薪酬设计管理人员的构成：高层管理者、基层管理者、中层管理者。管理人员的角色：人际关系的营造者、信息传递者和决策制定者。管理人员工作的特征：短暂性、变动性以及不联系性。影响管理人员的薪酬因素：1、 企因因素：企业规模、企业所处行业、企业生命周期2、 管理人员自身的因素：管理人员的行为成本、管理人员的职业机会成本、管理人员的需要与偏好、管理人员的任期、管理人员的来源管理人员的薪酬构成：基本薪酬、短期奖金、长期奖金、福利与服务管理人员薪酬设计：管理者范围的确定、管理

45、者薪酬的初始水平、管理者薪酬构成三、 专业技术人员的薪酬设计专业技术人员：利用既有的知识和经验来解决企业生产和经营活动中的各种技术或管理问题，帮助企业实现经营目标的活动的人员。第一类专业技术人员是指在特定领域具有一定造诣的工作人员；第二类专业技术人员是指具有创新精神和创造力的人员；第三类专业技术人员是指具备经营知识和市场洞察力的人员。专业技术人员的特征：1、人力资本价值突出；2、集中体现团队精神；3、委托代理关系明显；4、工作需要更多的空间和自主权；5、心理需要个性多样。第八章 员工福利管理 第一节 员工福利概述员工福利由基本社会保险、企业补充保险和职工福利三个部分组成。广义福利泛指除支付工资

46、、奖金之外的所有待遇，包括社会保险在内。狭义福利是指企业根据劳动者的劳动为其提供的除工资、奖金以及社会保险之外的其他待遇。法定福利：是指按照国家法律法规和政策规定必须发生的福利项目。包括社会保险、法法节假日、特殊情况下的工资支付、工资性津贴、工资总额外补贴项目。集体福利：指全部职工可以享受的公共福利设施个人福利：个人在具备国家及所在企业规定的条件时可以享受的福利。弹性福利计划：为员工提供多种不同的福利选择方案，从而满足不同员工的不同需要。三种类型：全部自选、部分自选、小范围自选。特征：个性化和可选性。实行弹性福利计划的意义：不仅能够提供最适合员工需要的福利组合，还能够更好地控制福利成本。弹性福利计划的实施方式：附加福利计划、核心福利项目计划、混合匹配福利计划、标准福利计划实行弹性福利计划应注意的问题：1、 企业应限定一些必须选择的福利项目；2、控制福利总成本；3、避免员工出现“逆向选择”行为员工福利的特点：均等性、补充性、集体性、实物或延期支付、类似固定成本的员工福利对企业的作用：1、 改善企业形象，提高企业经济效益2、 增强企业在劳动力市场上的竞争力，吸引并留住优秀人才3、 享受优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性员工福利对员