零售行业影响薪酬制度的因素课件.ppt

1、一、制定薪酬制度的一、制定薪酬制度的 策略与原则策略与原则（一）员工满意度（一）员工满意度v 企业无不追求员工的工作满意度，而满意度企业无不追求员工的工作满意度，而满意度的实现来自于：的实现来自于：v1、工作的挑战性；、工作的挑战性；v2、工作的趣味性；、工作的趣味性；v3、工作的有意义和成就感；、工作的有意义和成就感；v4、公平合理的薪酬体系；、公平合理的薪酬体系；v5、称职的领导与和谐的人际关系等。、称职的领导与和谐的人际关系等。v 但是，没有金钱，还会有多少人愿意继续工作但是，没有金钱，还会有多少人愿意继续工作？员工眼里的薪酬制度员工眼里的薪酬制度v1、薪酬水平应该能够应付日常开支；、薪

2、酬水平应该能够应付日常开支；v2、薪酬制度应该是公平的（对内和对外）；、薪酬制度应该是公平的（对内和对外）；v3、薪酬代表员工分享企业赢利的权利；、薪酬代表员工分享企业赢利的权利；v4、薪酬表示企业对员工能力和绩效的认同；、薪酬表示企业对员工能力和绩效的认同；v5、薪酬的配套应该适合员工的需要。、薪酬的配套应该适合员工的需要。1、需要理论 A、需求层次论 B、双因素理论 2、强化理论（理论核心：业绩与奖 励的客观联系）3、期望理论（理论核心：业绩与奖励的主观 联系）期望=效价*业绩获奖评估（可靠性）激励理论与薪资管理激励理论与薪资管理薪酬的满足感 1、报酬的水平 2、福利的水平 3、工资提升水

3、平 4、组织管理的水平（二）薪酬制度的目标（二）薪酬制度的目标v 薪酬制度的目标，应与企业的战略目标、薪酬制度的目标，应与企业的战略目标、策略及文化相吻合，一般应：策略及文化相吻合，一般应：v1、能够提高员工的工作效率，具有吸引、挽、能够提高员工的工作效率，具有吸引、挽留、激励员工的功能；留、激励员工的功能；v2、能够降低生产成本和管理费用，具有高于、能够降低生产成本和管理费用，具有高于社会平均投入产出水平的效果；社会平均投入产出水平的效果；v3、符合国家法规的要求，避免因涉及诉讼而、符合国家法规的要求，避免因涉及诉讼而影响企业盛誉和浪费人力物力。影响企业盛誉和浪费人力物力。（三）薪酬策略的确

4、定（三）薪酬策略的确定v1、社会的公平性与竞争性、社会的公平性与竞争性v （外在公平性）（外在公平性）v1）薪酬水平符合职业劳动力市场的要求；）薪酬水平符合职业劳动力市场的要求；v2）在职业劳动力市场上具有竞争力；）在职业劳动力市场上具有竞争力；v例如：某合资企业的薪酬水平策略为：例如：某合资企业的薪酬水平策略为：v1）本行业内：）本行业内：85%水平；水平；v2）全行业内：）全行业内：75%水平。水平。0500001000001500002000002500003000003500004000001998年北京外商独资企业薪资水平1998年北京外商独资企业薪资水平最低最低6500065000

5、42342423422760027600667606676054000540003100031000平均平均1562501562508014680146448944489411277111277172814728143649036490最高最高38000038000016900016900087000870001365521365521108001108004603346033财务经理财务经理 财务主管财务主管 一般财务一般财务人事经理人事经理 人事主管人事主管 一般人事一般人事0 05000050000100000100000150000150000200000200000250000250

6、0003000003000001998年 北京 外商 代表 处薪 资水 平1998年 北京 外商 代表 处薪 资水 平最低最低10800010800042320423203011630116667606676054000540003100031000平均平均1648141648148072680726485264852610005210005271438714383847938479最高最高29000029000016900016900087000870001365521365521108001108004610046100财务经理财务经理财务主管财务主管一般财务一般财务人事经理人事经理人事主

7、管人事主管一般人事一般人事（三）薪酬策略的确定（三）薪酬策略的确定v2、薪酬制度能否激励员工有效实现企业的总、薪酬制度能否激励员工有效实现企业的总体战略体战略v 企业在不同的发展阶段和不同的战略目企业在不同的发展阶段和不同的战略目标要求下，需要有不同的薪酬策略，以配合标要求下，需要有不同的薪酬策略，以配合总体战略目标的实现。总体战略目标的实现。v例如：例如：企业不同发展阶段的薪酬策略企业不同发展阶段的薪酬策略企业发展阶段企业发展阶段基本薪资基本薪资奖金奖金福利福利初创期初创期低低高高低低高成长期高成长期具有竞争力具有竞争力高高低低成熟期成熟期具有竞争力具有竞争力具有竞争力具有竞争力具有竞争力具

8、有竞争力稳定期稳定期高高低低高高衰退期衰退期高高无无高高更新期更新期具有竞争力具有竞争力高高低低经营战略经营战略市场地位与企业市场地位与企业发展阶段发展阶段报酬政策报酬政策报酬组合报酬组合以投资促发展以投资促发展合并或迅速发展合并或迅速发展刺激创业刺激创业高报酬与中等个人高报酬与中等个人业绩奖相结合，中业绩奖相结合，中等福利等福利保持利润与保护保持利润与保护市场市场正常发展的成熟正常发展的成熟阶段阶段奖励管理技巧奖励管理技巧平均工资与中等个平均工资与中等个人、班组和企业奖人、班组和企业奖励相结合，标准福励相结合，标准福利利收获利润并投资收获利润并投资别处别处无发展或衰退无发展或衰退着重于成本控

9、着重于成本控制制低于平均水平的工低于平均水平的工资与刺激成本的适资与刺激成本的适当奖励相结合，标当奖励相结合，标准福利准福利不同战略下的薪酬政策不同战略下的薪酬政策（三）薪酬策略的确定（三）薪酬策略的确定v3、薪酬制度是基于工作本身、员工资历、还、薪酬制度是基于工作本身、员工资历、还是综合因素；是综合因素；v 不同的基础会导致不同的薪酬策略，也不同的基础会导致不同的薪酬策略，也具有不同的激励作用。具有不同的激励作用。基于工作本身基于工作本身vA、薪酬的水平取决于工作本身的性质和劳动、薪酬的水平取决于工作本身的性质和劳动量的支出；量的支出；vB、依赖于外部劳动力市场，具有强烈的竞争、依赖于外部劳

10、动力市场，具有强烈的竞争性，能力优先；性，能力优先；vC、基于报酬的强烈刺激，会破坏内部的合作、基于报酬的强烈刺激，会破坏内部的合作性和人际关系；性和人际关系；vD、在企业处于停滞期时，人员流动性大；、在企业处于停滞期时，人员流动性大；vE、要有严格、公平的考核制度和晋升制度。、要有严格、公平的考核制度和晋升制度。vF、员工能力的培养主要依靠自己等。、员工能力的培养主要依靠自己等。基于员工本身基于员工本身vA、薪酬水平取决于员工的资历；、薪酬水平取决于员工的资历；vB、依赖于内部劳动力市场，激励性和竞争性较差；、依赖于内部劳动力市场，激励性和竞争性较差；vC、不能有效吸引和保留优秀员工，但一般

11、员工的、不能有效吸引和保留优秀员工，但一般员工的稳定程度高；稳定程度高；vD、有良好的合作性和人际关系；、有良好的合作性和人际关系；vE、员工工作能力的提高主要依赖企业有计划的培、员工工作能力的提高主要依赖企业有计划的培养；养；vF、建立团队式的企业文化等。、建立团队式的企业文化等。基于综合因素基于综合因素vA、基本工资基于工作本身，中长期奖励、基本工资基于工作本身，中长期奖励计划和晋升计划具有强烈的竞争性；计划和晋升计划具有强烈的竞争性；vB、操作层注重资历，管理层和高级技术、操作层注重资历，管理层和高级技术层注重能力优先；层注重能力优先；vC、考核时根据对象的不同而侧重工作业、考核时根据对

12、象的不同而侧重工作业绩、执行效率、个人素质绩、执行效率、个人素质 提升或工作的提升或工作的主动性和创造性；主动性和创造性；vD、企业内可以存在几个不同的、相对独、企业内可以存在几个不同的、相对独立的薪酬体系等。立的薪酬体系等。举举 例例v操作层：操作层：v *等级式的基本工资制度；等级式的基本工资制度；v *定期的长级政策；定期的长级政策；v *差别不大的月度和年度奖励制度；差别不大的月度和年度奖励制度；v *设立与革新、敬业、团队合作、成本节设立与革新、敬业、团队合作、成本节约等有关的多种奖励制度；约等有关的多种奖励制度；v *级差式的司龄补贴等。级差式的司龄补贴等。举举 例例v产品开发人员

13、产品开发人员v *与内部技术职称相关的等级工资，提薪与内部技术职称相关的等级工资，提薪与技术职称提升相关，而与年度无关；与技术职称提升相关，而与年度无关；v *与项目开发相关的奖励制度；与项目开发相关的奖励制度；v *专利转让制度（一次性提取、与销售挂专利转让制度（一次性提取、与销售挂钩按一定年度提取、或采取企业股权置换方钩按一定年度提取、或采取企业股权置换方式）等。式）等。举举 例例v营销人员营销人员v *采取灵活的薪酬组合方式，视不同时期采取灵活的薪酬组合方式，视不同时期的销售策略而定；的销售策略而定；v *增加底薪和福利会提高销售人员的稳定增加底薪和福利会提高销售人员的稳定性和市场份额的

14、稳定性；而增加销售提成会性和市场份额的稳定性；而增加销售提成会增加销售人员的短期业绩；增加销售人员的短期业绩；v *增设客户稳定性、新客户开发、销售成增设客户稳定性、新客户开发、销售成本节约等约束短期行为的奖励制度等。本节约等约束短期行为的奖励制度等。举举 例例v中高层管理人员：中高层管理人员：v *协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进行协商；行协商；v *与年度工作业绩、目标达成有关的短期与年度工作业绩、目标达成有关的短期奖励计划；奖励计划；v *与长期绩效目标有关的长期奖励计划，与长期绩效目标有关的长期奖励计划，包括认股期权、奖金银行等；包括认股期权、奖金银

15、行等；v *设立特别福利计划等。设立特别福利计划等。（三）薪酬策略的确定（三）薪酬策略的确定v4、薪酬采取保密制还是公开制：、薪酬采取保密制还是公开制：v 公开的薪酬具有强烈的激励作用，但是公开的薪酬具有强烈的激励作用，但是当薪酬差别较大时，会产生负面效果，因此：当薪酬差别较大时，会产生负面效果，因此：v1）操作层、技术层可以采取公开方式，中高）操作层、技术层可以采取公开方式，中高管理层可以采取保密制；管理层可以采取保密制；v2）如果全部采取公开制，工资的差别可以通）如果全部采取公开制，工资的差别可以通过保密的总裁特别奖进行调整。过保密的总裁特别奖进行调整。（三）薪酬策略的确定（三）薪酬策略的

16、确定v5、薪酬策略与企业文化的相容性：、薪酬策略与企业文化的相容性：v 薪酬策略必须能够支持企业所刻意追求薪酬策略必须能够支持企业所刻意追求的企业文化，否则相互伤害。的企业文化，否则相互伤害。v例如：例如：v 团队式的企业文化不能容忍高竞争性的团队式的企业文化不能容忍高竞争性的薪酬体系；高竞争的企业文化不能满意于差薪酬体系；高竞争的企业文化不能满意于差别性不高的薪酬政策等。别性不高的薪酬政策等。（三）薪酬策略的确定（三）薪酬策略的确定v6、薪酬的差别策略：、薪酬的差别策略：v 不同的工资差别，具有不同的适应性。不同的工资差别，具有不同的适应性。高激励性的工资差别可以达到高激励性的工资差别可以达

17、到20倍以上；倍以上；v v 不同的级差，也有不同的适应性，会产不同的级差，也有不同的适应性，会产生不同的效果。生不同的效果。薪级差别策略薪级差别策略（三）薪酬策略的确定（三）薪酬策略的确定v7、薪酬水平确定策略、薪酬水平确定策略v*领先策略：超过竞争企业的薪酬水平，吸引、保留领先策略：超过竞争企业的薪酬水平，吸引、保留优秀员工，并以较高工作效率与之相对应；优秀员工，并以较高工作效率与之相对应；v*相应策略：采取与竞争对手相仿的薪酬水平，吸引相应策略：采取与竞争对手相仿的薪酬水平，吸引和保留称职的员工，使企业有能力在其他方面（如和保留称职的员工，使企业有能力在其他方面（如质量）与对手竞争；质量

18、）与对手竞争；v*落后策略：低于竞争企业的薪酬水平，降低劳动成落后策略：低于竞争企业的薪酬水平，降低劳动成本，通过其他非经济的激励方式平衡员工对薪酬的本，通过其他非经济的激励方式平衡员工对薪酬的不满。不满。二、影响薪酬制度的因素二、影响薪酬制度的因素（一）外在因素（一）外在因素v1、竞争的性质、竞争的性质v 在市场竞争条件下，企业能在多大程度在市场竞争条件下，企业能在多大程度上把薪酬成本转嫁到消费者身上？上把薪酬成本转嫁到消费者身上？vA、垄断：可以全部转嫁，可以采用经济性、垄断：可以全部转嫁，可以采用经济性激励政策；激励政策；vB、充分竞争：超过平均的薪酬成本将使企、充分竞争：超过平均的薪酬

19、成本将使企业处于不利的竞争地位，可以采用内部培训、业处于不利的竞争地位，可以采用内部培训、晋升等非经济性激励政策。晋升等非经济性激励政策。（一）外在因素（一）外在因素v2、劳动力市场的价格水平（报酬水平）、劳动力市场的价格水平（报酬水平）v 劳动力的市场价格取决于劳动力的供求劳动力的市场价格取决于劳动力的供求关系。在劳动力短缺的时候，竞争会导致人关系。在劳动力短缺的时候，竞争会导致人力价格上升。力价格上升。v 为了使企业能够获得合乎质量的劳动力，为了使企业能够获得合乎质量的劳动力，必须关注竞争对手的薪酬水平，特别是高科必须关注竞争对手的薪酬水平，特别是高科技企业和研究开发业。技企业和研究开发业

20、。（一）外在因素（一）外在因素v3、政府法规、政府法规v主要考虑：主要考虑：v*最低工资标准；最低工资标准；v*社会保障要求；社会保障要求；v*法定工作日外报酬；法定工作日外报酬；v*薪资支付要求等。薪资支付要求等。（二）内在因素（二）内在因素v1、企业的战略与策略、企业的战略与策略v*适应长远发展战略的薪酬体系要有足够弹性，适应长远发展战略的薪酬体系要有足够弹性，以求长期稳定；以求长期稳定；v*协调短期薪酬策略与长期策略的关系；协调短期薪酬策略与长期策略的关系；v*设计不同时期的薪酬体系控制点；设计不同时期的薪酬体系控制点；v*协调不同战略单位的薪酬水平等。协调不同战略单位的薪酬水平等。（二

21、）内在因素（二）内在因素v2、高层管理者的管理观念、高层管理者的管理观念v*企业的基本经营理念企业的基本经营理念为什么做企业为什么做企业v*高层管理者对人力资源的看法高层管理者对人力资源的看法人力资源人力资源对企业的价值何在对企业的价值何在v*高层管理者对薪酬的态度高层管理者对薪酬的态度薪酬是打工钱、薪酬是打工钱、或是企业利益的分享等。或是企业利益的分享等。（二）内在因素（二）内在因素v3、工作的类别（内在公平性）、工作的类别（内在公平性）v*智力要求；智力要求；v*体力要求；体力要求；v*环境要求；环境要求；v*人际交往要求；人际交往要求；v*开发与创造性要求等。开发与创造性要求等。（二）内

22、在因素（二）内在因素v4、投入产出比率关系、投入产出比率关系v*制造业：人力成本占总成本制造业：人力成本占总成本20%-40%；v*服务业：人力成本占总成本服务业：人力成本占总成本70%-80%；v*活劳动投入量（人力成本）的每一增加量所活劳动投入量（人力成本）的每一增加量所对应的产出增加量的关系对应的产出增加量的关系v*真正的投入效率提高表现为：单位产品劳动真正的投入效率提高表现为：单位产品劳动总量中，活劳动投入量的减少，同时活劳动总量中，活劳动投入量的减少，同时活劳动所占劳动总量的比例业减少。所占劳动总量的比例业减少。（二）内在因素（二）内在因素v5、企业支付能力、企业支付能力v*企业的支

23、付能力是有限度的。在企业人力成企业的支付能力是有限度的。在企业人力成本的支付限度以内，如何有效地在薪酬的不本的支付限度以内，如何有效地在薪酬的不同部分进行分配，是非常重要的。但是，如同部分进行分配，是非常重要的。但是，如果超出企业的支付限度，将导致企业财政恶果超出企业的支付限度，将导致企业财政恶化。化。合理的薪酬分布状况合理的薪酬分布状况最 高 点者绩效工作优秀者平均高于绩效中点：有经验的人应该达到的工作绩效标准（第50百分点）到规定要求而言，工作绩效达相对经验丰富程度最低点：有资格进入者的最低雇佣工资率(第25百分点)25%第75百分点注：75-100不超过20%的人员；50-75不超过30

24、%25%25%不超过20%不超过30%三、福利结构三、福利结构1、安全与健康福利 A、人寿保险 B、医疗保险 C、伤残保险 D、病假 E、失业保险 F、孕妇与生育保险 G、养老金 H、解雇资谴费2、非工作时间报酬 A、假日 B、节日 C、年休假 D、事假 E、报到时间 F、不满与谈判 3、小额优惠 A、学费资助 B、汽车保险 C、免费食供应 D、班车 E、工作服 F、法律服务 G、咨询服务 H、子女入托 I、礼物馈赠 J、负债保险 K、旧设备优先购买 L、储蓄计划 M、体育锻炼 N、交通与停车补贴 O、工作与资历奖 P、股票购买计划4、高层管理者特别福利 A、金色降落伞（无理由解雇费）B、增补

25、退休福利计划 C、关键经理人寿保险（一次退休金）5、自助餐式福利计划限定总额自己选择四、高级管理人员的奖励四、高级管理人员的奖励1、高级 经理 人报 酬构 成1、高级 经理 人报 酬构 成基本工资基本工资短期奖励或奖金计划短期奖励或奖金计划长期奖励计划长期奖励计划正常雇员福利正常雇员福利高级经理特别福利津贴高级经理特别福利津贴 1、短期奖励计划*短期奖励制度可以促使现有资产的有效利用*奖励依据：公司整体效益指标，如净利润、投资收益率、支付股息总额等*支付方式 大多数以现金方式立即支付 A、最高级经理人：相当于基本工资的50%60%；B、第二层经理人：相当于基本工资的40%45%；C、第三层经理

26、人：相当于基本工资的35%40%；D、第四层经理人：相当于基本工资的30%40%2、长期奖励计划*目 的：以促进新的生产过程、新的 工厂、开辟新的市场以及恢 复原市场的新产品开发*奖励依据：既包括数量上的成就，也包 括质量上的成就。A、长期奖励计划目标*通过奖励计划把可能对公司产生不良影响的 因素将到最低；*为公司创造获得优惠待遇的条件*使潜在的现金流出和收入损失降到最低*激励经理人最大限度发展公司，使赢利达到 最高水平B、长期奖励计划*保留和吸引优秀的高级经理*使高级经理所需的现金支出达到最低*为高级经理提供一种比较优惠的税率来积累 资本*确定高级经理的奖励时，摆脱对股票市场的 依赖关系3、

27、长期奖励计划的方式、长期奖励计划的方式vA、认股期权：、认股期权：vB、限定性股权：、限定性股权：vC、奖金银行：、奖金银行：股票价格 将来的股票价格 *股票购买特权 *股票增值权 *股票购买 *虚拟股票 *股票转让价格 增值部分 绩效股 限定股 基本价值 绩效单位 年度0500001000001500001998年 亚洲 主要 城市 经理 人薪 酬水 平高级经理14630413448410157710140659908443994339642630425212480021271中级经理777868572452302550313498118578181952028421981117008086

28、初级经理40932546422694929864204267773762996511135055183060香港东京新加坡台北汉城马尼拉曼谷吉隆坡上海胡志明雅加达四、低层雇员的奖励*性质 与工作绩效有关的补充，包 括：鼓励奖、佣金、记件工 作计划等 奖励基准线：合理的绩效标准 标准的工作负荷工作负荷的标准制定 1、100：130原则 标准作业：典型作业 2、奖金相当于工资的20%25%五、班组奖励计划 目的：1、促进团队合作，提高生产率 2、鼓励员工参与管理，提高士气 3、加强员工对企业的认同感1、利润分成奖励计划 奖金是超额利润的一个百分比，采取一部分延期支付（养老、福利）优点：1）促使员工

29、关心公司，减少浪 费，刺激努力工作 2）在不增加固定成本情况下增 加员工养老金和福利 1、利润分成计划 缺点：1）绩效与奖励之间的关系较弱 2）付出的努力与获得奖励的时间过长 3）多数雇员由于不了解利润是如何计算 出来的，因此会持怀疑态度 4）感觉支付没有保障2、斯坎伦计划 30年代中期提出的一项劳资协议 1）奖金总额取决于现期成本降低额 2）总额的75%发给员工，25%归公司 3）员工的25%储存起来，以防赤字 4）每个员工按其工资占工资总额的百分 比付与奖金 绩效奖励指南 雇员绩效水平 增加工资的百分比杰出的杰出的14%12%11%10%9%值得称值得称赞的赞的11%10%9%8%较圆满较

30、圆满的的9%8%7%较满意较满意的的5%0起码的起码的0工 资 是 相 对 应 等 级 中 点 的工 资 是 相 对 应 等 级 中 点 的 80%-88%-96%-104%-112%-120%。第三章 工作评价 一、工作评价的基本思想 二、工作评价的基本方法 三、简单排列法一、工作评价 确 保 1、每个雇员的工资与公司的其他员工的工作是可比的；2、每个雇员的工资在一个类似的工作范围内是可比的。二、工作评价的方法 1、非分析的方法 A、排列法 B、分类法 2、定量的方法 A、因素比较法 B、因素记点法1、非分析的方法 A、排列法（例）某仓库 工 作 人 数 门卫 1 电工 1 叉车司机 6 装

31、运工 8排列法（一）ABCD平均门卫电工叉车司机装运工排列法（二）门卫门卫电工电工叉车司叉车司机机装运工装运工检验工检验工分数分数门卫门卫0电工电工XXXX4叉车司叉车司机机X1装卸工装卸工XX2检验工检验工XXX3排列法（三）门卫门卫电工电工叉车司叉车司机机装运工装运工检验工检验工分数分数门卫门卫11114电工电工333312叉车司叉车司机机31217装卸工装卸工31228检验工检验工313291 不如；2 差不多；3 高较复杂的排列法（四）仓仓 库库后后 勤勤办办 公公 室室工工 程程 部部生生 产产 部部门卫门卫门卫门卫接待员接待员工人工人工人工人叉车司机叉车司机场地维护员场地维护员打字

32、员打字员木工学徒木工学徒设备操作工设备操作工装运工装运工土建机械司机土建机械司机收发员收发员电工学徒电工学徒检查员检查员检验员检验员守望员守望员秘书秘书木工木工 B厨师厨师 B收单员收单员巡视员巡视员主管会计主管会计电工电工 B厨师厨师 A门卫班长门卫班长文书主管文书主管木工木工 A电工电工 A电子技术员电子技术员1门卫门卫门卫门卫接待员接待员工人工人工人工人2场地维护员场地维护员打字员打字员3叉车司机叉车司机土建机械司土建机械司机机收发员收发员设备操作工设备操作工4收单员收单员门卫班长门卫班长检验员检验员5装运工装运工守望员守望员秘书秘书木工学徒木工学徒厨师厨师 B6检验员检验员巡查员巡查员

33、文书主管文书主管 电工学徒，电工学徒，木工木工 B厨师厨师 A7财务主管财务主管电工电工 B8木工木工 A电工电工 A 9电子技术员电子技术员1、非分析的方法 B、工作分类法 这种工作评价的方法有时被称为“等级系统”或“比率系统”，与排队法一样，属于非分析的、近似的评价方法。所有的工作通过一个委员会来进行评价，并把评价后的工作置于预先确定等级系列中的某一个位置上，从而形成一个等级系列。例如，我们可以把工作分为三个水平：非熟练的、半熟练的和熟练的。其限定如下：水 平水 平/等级等级 限限 定定1非熟练的工作：在经过简单的口头指示后就能够进行非熟练的工作：在经过简单的口头指示后就能够进行工作。任务

34、的特征是重复的和日常例行的。工作。任务的特征是重复的和日常例行的。学习期学习期 一个月以内；监督一个月以内；监督 严格的。严格的。2半熟练的工作：工作可能包括许多任务，而这些任务半熟练的工作：工作可能包括许多任务，而这些任务中有许多是基本的，但是必须做得精确，例如记录档中有许多是基本的，但是必须做得精确，例如记录档案。在工作执行中，可能需要操作设备。案。在工作执行中，可能需要操作设备。学习期学习期 一到六个月；监督一到六个月；监督 严格的。严格的。3熟练的工作：工作包括独立运用判断力、问题解决能熟练的工作：工作包括独立运用判断力、问题解决能力。工作具有较大的责任，可能包括指挥其他人的工力。工作

35、具有较大的责任，可能包括指挥其他人的工作。作。学习期学习期 六个月以上；监督六个月以上；监督 一般一般 如果有更复杂的工作，第四个等级水平就可能出现：水平 限 定 4 技术的工作：工作可能包括复杂 的技术训练或特殊的、包括广泛 知识的教育或特殊种类的培训。学习期 一年以上 监督 一般工作分类法的基本程序 1、了解公司的工作内容 2、理顺公司的组织结构 3、确定每一个部门或领域的责任 4、为每一个职位准备一份工作调查表 5、制定工作说明书 6、选择并确定一定数量的等级 7、确定每个等级的限定条件和技能水平要求 8、成立一个工作评价委员会评价每一个工作，并八被评价后的工作纳入比较相近的级别中 9、

36、确定每一个级别的工资率 10、审定工资等级系统，以便开始执行新的工资体系 对于一个复杂的组织，就需要更多的等级和更详细的限定条件。例如一个生产部门的分级和限定是：等级 限 定 1 非常简单的重复性任务或非重复 性但需要一点直接思考性的工作。2 任务仅需要简短的指导，由于任 务可以在工作中学到，不需要经 验。工作执行在严密的监督下进 行。3 任务可能是多样的或日常的，但 是工作的结果是通过公司的政策 和工作规则来实现的。工作执行 是在一般监督下进行。任务可能 需要做一些决定，但是这些决定 是很少的，影响是有限的。偶尔 可能需要进行独立的判断。4 任务是多样的，需要工作经验，可能经常地需要独立的思

37、考和判 断。工作在一般的监督下进行，5 任务可能是技术的或涉及特殊领域 的，经常需要独立的判断。工作可 能在一般监督下进行。工作可能包 括指导几个其他的员工。6 任务包括高度的责任，运用独立的 判断和高度特殊的或技术的训练。工作在一般的监督下进行，可能包 括指导和协调一组人的工作。工作分类法中的关键词 1、困难程度 2、责任大小 3、监督 4、知识：一般、特殊、技术 5、训练或经验 6、判断工作分类中的关键词分级分级困难程度困难程度责任责任资格资格监督和判断监督和判断1最简单的最简单的日常性的日常性的基础的基础的2日常性的日常性的需要一些训练和需要一些训练和经验经验严密的监督严密的监督有限的判

38、断有限的判断3有些困难有些困难的的有些困难有些困难的的需要一些训练和需要一些训练和工作背景知识工作背景知识严密或一般的监督严密或一般的监督4中等困难中等困难的的中等责任中等责任的的中等训练和较好中等训练和较好的背景知识的背景知识一般的监督和在政策与程一般的监督和在政策与程序方面独立的判断，序方面独立的判断，5困难的困难的责任性的责任性的广阔的工作背景广阔的工作背景知识知识一般的监督，在严格领域一般的监督，在严格领域里进行独立的判断里进行独立的判断6困难的困难的责任性的责任性的相当多的训练，相当多的训练，广阔的知识，特广阔的知识，特殊和复杂的实践殊和复杂的实践一般的监督，独立的判断一般的监督，独

39、立的判断第四章 定量的工作评价技术 每种工作评价方法都有其适应性，因此工作评价方法的选择要考虑：1、工作的数量和复杂性；2、有效的资源；3、被评价工作的水平；4、评价程序负责人的知识；5 雇员对评价的接受程度。一、定量的评价方法 1、定量的工作评价方法：因素比较法：将工作分解位若干因素，并通过对所有因素逐一评价而确定组织中每一个工作相对价值的评价方法。权重 记点法：在对每一个工作特征进行分析的基础上，建立一套完整的、因素权重和点值评价尺度，并以此尺度位标准，评价组织的每一个工作。2、因素比较法和权重-记点法比较因因 素素 比比 较较 法法权权 重重-记记 点点 法法一一 种种 定定 量量 的的

40、 评评价价 方方 法法；不不 需需 要要 前前 期期 制制定定 评评 价价 尺尺 度度；工工 作作 的的 相相 互互 关关系系 建建 立立 在在 因因 素素 比比 较较之之 上上。一一 种种 定定 量量 的的 评评价价 方方 法法；需需 要要 预预 先先 建建 立立定定 量量 的的 评评 价价 尺尺 度度；工工 作作 的的 相相 互互 关关系系 建建 立立 于于 因因 素素 分分 析析的的 基基 础础 之之 上上。3、因素比较法的特点1、重点选择35种重要的评价因素；2、在被评价的工作中选择关键工作，作为评价的代表（如责任、技能、精神努力、体力、环境等）；3、逐因素进行比较，从低到高排序；4、

41、把所有支付的工资按比例分配到每一个因素；5、建立每一个因素的工资标准系列；6、评价每一个工作的关键因素价值；7、累加每一个因素的价值确定所有工作的价值。4、权重-记点法的特征 1、最为流行的工作评价技术；2、提供一个评价尺度；3、使用组织共同的报酬因素；4、每个因素都被分解为不同的程度等级；5、确定每一个因素等级的权重；6、测量每一个工作的组成部分；7、适用于大规模的组织；8、适用于各种工作组。二、因素比较法 1、基本程序 1）让所有员工了解评价程序；2）确定公司的组织结构；3）划分每一个部门的职责；4）准备每一个工作的问卷；5）制定工作说明书；6）选择评价因素：一般包括：责任；技能；精神需求

42、；体力需求；工作环境。其他可选择的因素有：工作知识；工作复杂程度；危险性；技能的培养等。7）准备每一个工作的详细描述材料：包括：A、责任：如保证资金/设备运行安全；维护公众形象等 B、技能：C、精神需求；D、体力需求；E、工作环境。8）限定因素 责任：指履行工作时必须承担的职责，包括记录、设备、材料、对他人的安全、对其他人的培训与监督等；技能：指履行工作时应具备的能力，包括经验、灵巧、合作、激励、人际交往等；精神需求：指履行工作职责时应具备的智力，包括工作知识、判断、领导、问题解决、计划、组织、控制等；体力需求：指履行工作职责时需要具备的体能，包括运动心理，如耐力、爆发力、稳定性、多肢协调、手

43、眼配合、负重、携重等；工作环境：指在履行工作职责时的工作地条件，包括工作的物理环境（如温度、湿度、噪音、粉尘、污秽、辐射、野外、高空作业、工作地的生活设施等）、工作的社会心理环境（如职业声望、孤独性程度）和危险性（如职业病、危险性、危害性、发生几率等）。9）选择关键工作：选择组织中具有代表性的工作，以便其他工作与之对比，一般占所有工作数量的20%左右，但能覆盖80%以上的工作岗位。选择关键工作的原则有：A、组织中人人知晓、基础性的工作；B、支付水平明确的工作；C、能够提供多个工作岗位的工作。10）研究关键工作 评价委员会必须认真研究关键工作的：工作说明书；限定因素的详细情况：确切把握关键工作的

44、报酬情况；11）因素排序 把关键工作按因素分别排序：统计处理：见表：由由评评价价委委员员会会统统计计的的排排序序工工作作名名称称技技能能精精神神需需求求 体体力力需需求求责责任任工工作作环环境境场场地地维维护护操操作作工工B收收发发员员印印刷刷工工人人打打字字员员操操作作工工A电电工工会会计计1427368513472586847623511.1 2.4 5.3 6.7 3.8 4.1 7.9 7.185471623 12）确定每一个工作分因素的价值关键工作的工资率关键工作的工资率因素因素电工电工会计会计场地维护场地维护技能技能精神需求精神需求体力需求体力需求责任责任工作环境工作环境合计合计1

45、.452.810.500.950.125.831.102.150.100.750.134.230.401.201.000.200.553.35责任因素责任因素工作名称工作名称 排序排序 工资率工资率场地维护场地维护 1 0.20操作工操作工 B 2 0.38打字员打字员 3 0.45操作工操作工 A 4 0.50体力需求体力需求会计会计 1 01.0打字员打字员 2 028操作工操作工 B 3 030操作工操作工 A 4 043因素排序和工资率因素排序和工资率小时工资小时工资 技能技能精神需求精神需求体力需求体力需求责任责任工作环境工作环境123456789101112工作工作工工资资排序排序

46、工资工资排序排序工资工资排序排序工资工资排序排序工资工资排序排序工资工资电工电工印刷印刷会计会计操作操作 A收发员收发员操作操作 B打字员打字员场地场地5.835.074.234.063.753.603.413.35875624311.451.251.101.200.761.061.050.40876543212.81 2.312.151.851.601.551.531.20561374280.500.560.100.300.670.430.281.00867452310.950.650.750.500.550.380.450.20273645180.120.300.130.210.170.1

47、80.100.55 13）评价所有的工作 14）确定工作的工资等级（见表）工资率工资率精神精神技能技能体力体力责任责任环境环境2.812.502.47.2.322.29.2.14.1430.06电工电工印刷工印刷工电工电工权重记点法的基本程序 1、让所以员工了解制定薪资的程序 2、调整公司的组织结构 3、确定各部门和领域的职责 4、准备工作问卷 5、编写工作描述和工作特征 6、选择工作的报酬因素 7、分配每个因素的权重 8、限定每个因素 9、建立评价尺度（因素程度划分）10、分配每个因素中的各个程度的点值 11、评价每一个工作并计算总点值 12、确定工作的薪资等级 13、建立薪资等级的结构 1

48、4、进一步调整薪资结构 15、将执行评价程序与薪资程序对接让员工了解什么 1、解释改变当前薪资体系的必要性 2、清楚地告诉员工将如何进行工作评价的程序和建立一个什么样的薪资体系 3、强调工作评价程序的结果不会影响员工在组织内的供职 4、解释新的薪资标准将对员工有更有效的激励作用，员工不会因此削减薪资，但薪资将更合理 5、强调以下几点：A、评价的是工作，而不是员工 B、在组织内每一个工作与其他工作是可比的 C、薪资的等级是由工作的等级确定的，而薪资是由薪资等级确定的 D、通过建立工作的比例关系确定薪资的比例关系 6、强调工作评价将：A、不确定工作的数量 B、不衡量员工的能力 C、不削减工资的水平

49、 7、告诉员工为了保证信息的准确性，认真填写工作问卷，并把问卷及时交给自己的主管工作问卷的设计（一般）1、如果你是工作是非整日的、季节的或临时的，请解释：2、描述学会和执行你的工作需要的培训和经验的种类和数量。如果是特殊的训练、技能或经验，请记在下面：3、教育需求程度：4、多长时间的工作经验才能象你一样满足职务的需求？5、工作概要，你工作的所以目的是什么：6、应该如何做和为什么这样做：7、精神或视觉的需求程度，描述精神或视觉集中/注意的程度，在你的工作需求的情况，如极少、这个工作、持续注视：8、设备和根据的责任，包括资金、维护或防止设备、根据损坏和丢失：9、对材料和产品的责任，包括在防止资金、

50、材料、产品损坏、浪费过程的控制、监督、等：10、对他人的安全，包括维护他人安全环境方面：11、工作环境，包括站、走动、坐、举、爬蹲、跪等：12、外出时间，每周、月和年的比例：工作问卷设计（管理）1、工作中的决策程度 2、与人交往 3、在教育、经验和性格方面需求 4、在体力、精神努力和职位压力方面的需求 5、工作的保密程度 6、特殊的沟通技能 7、特殊的资格，列出履行职责需要的清单 8、制定决策内容，包括决定和控制公司的政策和法律；判断失误的影响；回顾你决策的程度 9、什么是最重要的职责 10、监督什么职位和监督多少职位 11、监督的多样化和复杂化程度 12、工作执行的描述，包括依据标准政策、方