营销战略计划概述1.ppt

1、7/27/20221第一节营销与顾客价值一、价值传递过程二、价值链三、全面营销导向和顾客价值7/27/20222v营销管理的核心是需求管理。企业的任务是从顾客价值中获取利润。企业获胜的关键在于提供更多的顾客价值，包括顾客价值传递、选择和传播。7/27/20223价值传递过程 传统实体过程次序设计产品 采办 制造 价格 销售 广告/促销 分销 服务制造产品销售产品7/27/20224价值创造和传递次序价值传递过程：v选择价值。v提供价值。v传播价值。顾客细分市场选 择 价值定位 产品开发 服务开发 定价 原材料采购制造 分销服务 人员推销 销售促进 广告战略营销战术营销选择价值提供价值传播价值7

2、/27/20225二、价值链 价值链是指企业创造价值的互不相同但又互相关联的经济活动的集合。v波特教授提出v价值链分为：基本活动 辅助性活动v上游环节的中心是创造产品价值，与产品技术特性紧密相关；下游环节的中心是创造顾客价值，主要取决于顾客服务。7/27/20226价值链及其构成企业基础管理人力资源管理技术开发采购企业毛利来料储运生产作业成品储运市场营销售后服务价值链上游环节价值链下游环节辅助活动基本活动7/27/20227价值链理论说明 企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。企业的任务是检查每项价值创造活动的成本和经营情况，并寻求改进措

3、施。同时公司还应对其竞争者的成本和经营绩效做出估计，并以此作为公司参照标杆（benchmarking）的基础。7/27/20228v供销价值链：将价值链向外延伸，就会形成一个由供应商、分销商和最终顾客组成的价值链，这被称为供销价值链或价值让渡系统。v提高顾客价值，需要供销链成员的共同努力。7/27/20229三、全面营销导向和顾客价值 v全面营销理论是整合了价值探索、价值创造、价值传递过程，目的是为了与关键的利益方建立长期的互动的令人满意的关系。7/27/202210全面营销框架价值探索价值创造价值传递认知空间能力空间资源空间顾客利益业务领域业务伙伴客户关系管理内部资源管理业务伙伴管理7/27

4、/202211Gronroos,1996v顾客价值-顾客关系管理-关系营销7/27/202212顾客让渡价值对顾客的假定：对顾客的假定：顾客是理性的顾客是理性的顾客将从他们认为提供最高顾客将从他们认为提供最高顾客让渡价值的公司购买产品顾客让渡价值的公司购买产品顾客让渡价值顾客让渡价值 =总顾客价值总顾客价值 -总顾客成本总顾客成本7/27/202213产品价值产品价值服务价值服务价值人员价值人员价值形象价值形象价值货币成本货币成本时间成本时间成本精力成本精力成本体力成本体力成本总顾客价值总顾客价值总顾客成本总顾客成本顾客让渡价值顾客让渡价值7/27/202214总顾客价值产品价值产品价值可靠性

5、可靠性耐用性耐用性安全性安全性服务价值服务价值送货送货培训培训保养保养人员价值人员价值有知识有知识有经验有经验有责任心有责任心形象价值形象价值品牌品牌企业形象企业形象商誉商誉7/27/202215提高顾客让渡价值的途径v提高总顾客价值v降低总顾客成本7/27/202216优衣库7/27/202217优衣库简介vUNIQLO是日本著名的休闲品牌，是排名全球服饰零售业前列的日本迅销(FAST RETAILING)集团旗下的实力核心品牌。坚持将现代、简约自然、高品质且易于搭配的商品提供给全世界的消费者。而所倡导的“百搭”理念，也为世人所熟知。v迅销公司已成了日本零售业排名首位和世界服装零售业名列前茅

6、的企业7/27/202218品牌介绍v衣服是配角，穿衣服的人才是主角v全名是UNIQUE CLOTHING WAREHOUSEv它通过摒弃不必要装潢装饰的仓库型店铺，采用超市型的自助购物方式，以合理可信的价格提供顾客希望的商品。v这个理念是指通过全世界统一的服务、以合理可信的价格、大量持续提供任何时候、任何地方、任何人都可以穿着的服装。因此他们拥有独特的商品策划、开发和销售体系，从而实现店铺运作低成本化。7/27/202219品牌历史vUNIQLO品牌的日本迅销公司建立于1963年，当年是一家销售西服的小服装店。v1984年6月，首家UNIQLO仓储型服饰专卖店在日本广岛正式开业。当时正值日本

7、经济处于萧条时期，UNIQLO的经营策略是，以低廉的价格向所有的消费者提供时尚的休闲服装。为聚集人气，吸引顾客，刚开业时，UNIQLO还对前来购物的顾客免费提供一份早餐：面包加牛奶，这一招还真吸引了大批顾客。每天早晨，总有不少人聚集在UNIQLO的店门前，排着队，领早餐，然后进店选购。7/27/202220品牌在中国v优衣库在我国品牌服装零售业率先推出网购业务。v据介绍，优衣库已在北京、天津、杭州、上海、南京、成都、重庆、广州、沈阳、大连等内地重要城市布点。其中在北京已经拥有家门店，其中中国的各种加工企业多达几百家。优衣库的商品中有是在中国生产的。7/27/202221 北京三里屯店7/27/

8、202222营销策略v优衣库最著名的营销活动之一莫过于WORLD UNIQLOCK,是UNIQLO进行的成功Widget 的成功霸占用户桌面，主要是因为它基于网络整合营销4I原则中Interesting 趣味原则。base promotion.UNIQLO根据自己的品牌为全世界的博客们制作的一个功能性widget，把美女、音乐、舞蹈融合到时钟这么一个工具上，以时钟为舞台展示品牌,从而建立起受众与品牌之间的链接通道。7/27/202223v用FLASH做成的画面上，跳着大大的数字显示着目前的时间，每跳五秒，便进入一段随机出现的五秒影片，这段影片是可爱的美少女们或跳舞，或上楼，或编花绳，或随意或跟

9、着节奏律动着。她们穿着UNIQLO今季主打的服装，五秒影片过后，再度进入下一个十秒周期。每时每刻欣赏美女们的清爽脸孔以及各种舞蹈POSE，这既有趣又令人印象深刻，再配上好听的音乐,看着独特的画面，这个创意实在太让人欲罢不能!更重要的是，你可能不小心中了Uniqlo的毒，不同时候美女会穿不同的uniqlo衣服。不同的季节也穿不同的衣服，通过时钟这个小小的平台把产品进行的全方位的展示，让“我讨厌看广告”变成了欲罢不能。全球已经有57个国家的blog争相让跳舞美女“安家”。时钟类的Widget其实非常多，也非常普遍，但是这款Widget的成功霸占用户桌面，主要是因为它基于网络整合营销4I原则 中In

10、teresting 趣味原则。7/27/202224经营模式简介 v1、“优衣库”的经营特征。“优衣库”品牌基本已经成为“低价、优质”的代名词。其经营上的最大特征是导入了快餐食品的经营理念，主要体现在：(1)产品适用的广泛性，“优衣库”销售的服装适合任何年龄段的男女穿着；(2)店铺的标准化，依靠经营指南使店铺布置、商品、价格实现同一化；(3)少品种大量销售，通过生产的规模效益，实现低价格；(4)仓储式销售，节约了仓储成本，避免了不必要的成本支出。7/27/202225v2、“优衣库”的经营模式SPA。SPA是Specialty Retaller of Private Label Apparel

11、的缩写，直译就是“自有品牌服装专业零售商”。SPA的概念是1986年由美国服装巨头GAP最先提出的。是一种从商品策划、制造到零售都整合起来的垂直整合型销售形式。从上世纪90年代开始，实力强劲的SPA企业相继登场，使其作为服装领域最强的商业模式在世界范围内普及开来。7/27/202226“优衣库”的SPA优势speciality retailer of private label apparel自有品牌服装专业零售商v 1、可实现商品的低价。和传统的服装业流通体系不同，“优衣库”不存在中间环节，所以不需要支付中间环节的佣金。另外，委托销售时，纳入到进货成本中的返货风险，也因实行买断制度而不复存在

12、，因而能用更低的价格采购商品。7/27/202227v2、可掌握渠道控制权。“优衣库”靠控制零售连锁店铺来控制产品品质和交货期，因为“优衣库”直接管理各零售店铺而能产生大量订单，从渠道权剩理论上来讲，大量订单会使工厂依存于“优衣库”。或者说“优衣库”可以更好地发挥其渠道权利，使自己控制生产工序变为可能，所以，能使交货期缩短，还能灵活应对追加的订单。7/27/202228v3、可对市场信息进行及时的把控。因所有零售店铺都由“优衣库”直接参与管理，可以及时获取店铺销售信息，调整产品结构及改善服务质量，避免了传统方式中委托销售店铺的销售能力低下的问题。7/27/202229网络营销v伴随淘宝网推出“

13、大淘宝”战略的契机，优衣库与淘宝网之间开始了一次目前看来非常成功的合作。在优衣库网店开张的初期，优衣库销售额的六成仍然来自于上海、北京等大城市。但随着优衣库知名度的不断上升，这个比例被倒了过来，三分之二的销售额开始来自优衣库门店没有覆盖到的地区。7/27/202230v作为国际化的平价快时尚品牌，日本迅销公司旗下的优衣库在去年4月同时上线了中国的官方购物网站和淘宝旗舰店，经过一年多的运作，目前优衣库在网店上的月销售额已经能够轻松突破千万元，平均到每天，网店所产生的销售额则完全可以媲美其在中国销售最好的实体店。7/27/2022317/27/202232官网7/27/202233v优衣库营销利器

14、：排队也疯狂7/27/202234v优衣库和人人网合作推出的这个活动从12月10日10时在线上启动，参与者用自己的人人网账号登录活动页面，选择一个卡通形象，就可以用这个小人和其他人一起，在优衣库的虚拟店面前排起一串长长的队伍。v除了每天随机赠送的一部iPhone或者iPad，如果你在队伍里恰好排到第10万或者第50万这样的幸运数字，还可以得到4999元旅游券或者20件衣服的大礼包。而中到九折优惠券的机会几乎人人有份，这些都为排队者提供了源源不断的动力。7/27/202235第二节 战略与战略计划一、战略的概念二、企业战略的层次结构三、企业战略计划7/27/202236一、战略的概念v最早把“战

15、略”这一术语应用到企业领域的是冯诺依曼（J.von Neumann）和奥斯卡摩根斯特恩（O.Morgenstern，1948)v“企业战略”的概念最早是由安索夫（Ansoff，1965年）在其所著的公司战略中提出的。7/27/202237v广义的概念：包括目的与目标。代表人物为安德鲁斯（K.Aadrews)和魁因(J.B.Quinn)。v狭义的概念：不包括目的与目标。代表人物为安绍夫（H.J.Ansoff)和菲利普科特勒。v综合的概念：明茨博格（H.Mintzbeng）计划（Plan)、手段（计策）(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)、透视（观念）(Perspecti

16、ve)。v一般的概念：战略用来描述一个组织打算如何实现其目标和使命。7/27/202238二、企业战略的层次市场营销战略生产战略财务战略人力资源战略研究开发战略经营战略A经营战略B经营战略总体战略7/27/202239公司战略公司战略 竞争战略竞争战略职能战略职能战略企业最高层次战略。任务、目标、企业最高层次战略。任务、目标、发展领域、资源配置、组织模式、发展领域、资源配置、组织模式、发展规模、投资决策等等发展规模、投资决策等等职能部门战略、财务、生产、营职能部门战略、财务、生产、营销、研发、技术、采购、物流、销、研发、技术、采购、物流、人力资源配备、服务等等人力资源配备、服务等等经营单位战略

17、、事业部、子公司、经营单位战略、事业部、子公司、目标、任务、特色、战略点、组目标、任务、特色、战略点、组合方案等合方案等企业战略层次划分企业战略层次划分7/27/202240三、企业战略计划v战略计划（Strategic Planning）是企业根据外部环境和内部资源条件而制定的涉及企业管理各方面（包括生产管理、营销管理、财务管理、人力资源管理等）的带有全局性的重大计划。7/27/202241v战略计划人员至少在五个方面要依赖企业市场营销部门。v那五个方面？7/27/202242第三节营销战略计划过程营销战略计划过程 v一、确定企业使命v二、区分战略经营单位v三、评估战略业务单位v四、设计企业

18、增长战略v五、业务单位的战略计划7/27/202243v战略计划过程是企业及其各业务单位为生存和发展而制定长期总战略所采取的一系列重大步骤，包括：v（1）规定企业任务；v（2）确定企业目标；v（3）安排业务组合；v（4）制定新业务计划。7/27/202244一、确定企业使命v企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任，是企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。7/27/202245v作用：作用：v使命涉及的问题：使命涉及的问题：v使命说明书应具备的特点：v目标集中，切实可行目标集中，切实可行。v体现政策，实现价值体现政策，实现价

19、值。v明确领域，加强竞争明确领域，加强竞争。7/27/202246成功企业的企业使命成功企业的企业使命 让员工实现自我安利将为你开创童话般的事业！7/27/202247成功企业的企业使命成功企业的企业使命 发掘我们内部的创造力，自我追求自我革新，不断改进，提供优异的产品，光荣的服务社会7/27/202248成功企业的企业使命成功企业的企业使命 以人为核心，以人为核心，向所有用户提供最向所有用户提供最优质的服务优质的服务 ；职工；职工利益、为顾客利益、利益、为顾客利益、为股东利益的三原为股东利益的三原则则 ；尊重个人、服；尊重个人、服务、完全主义三信务、完全主义三信条条7/27/202249成功

20、企业的企业使命成功企业的企业使命 使客户感到满使客户感到满意意 ；成功履行承；成功履行承诺诺 ；相互依存；相互依存7/27/202250成功企业的企业使命成功企业的企业使命 带给千百万人快乐，带给千百万人快乐，狂热地注意细微末节；狂热地注意细微末节；创造力、梦想、想像创造力、梦想、想像力力7/27/202251成功企业的企业使命成功企业的企业使命 保护和改善生保护和改善生命，药品意在治病命，药品意在治病救人，不在以本求救人，不在以本求利，想像力和创新利，想像力和创新7/27/202252成功企业的企业使命成功企业的企业使命http:/ 以比世界上任何一家同类公司都要高的可信度，为任何一家客户提

21、供一种将人和物上下左右做短距离移动的搬运工具。成功企业的企业使命成功企业的企业使命7/27/202254二、区分战略经营单位v战略经营单位：是企业值得为其专门制定经营战略的最小经营管理单位。v主要依据：v特征：7/27/202255公司企业战略公司企业战略SBUSBU1 1战略战略SBUSBU2 2战略战略SBUSBU3 3战略战略财会政策财会政策人事政策人事政策生产经营生产经营管理政策管理政策R RD D政策政策7/27/202256战略经营单位（Strategic Business Units，SBUs）v就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。v区分SBU的主要依据是各项业务

22、之间是否存在共同的经营主线，注意贯彻市场导向，保证切实可行7/27/202257海尔海尔电冰箱洗衣机电视机 7/27/202258北京卷烟厂北京卷烟厂北海牌香山牌北京牌7/27/202259金陵饭店金陵饭店客房客房餐厅餐厅商品部商品部财务处财务处出租车队出租车队人事处人事处7/27/202260三、评估战略业务单位通过对企业战略经营单位的分析评估，确定投资方向，合理有效地分配资源。v“市场增长率市场占有率”矩阵v“多因素投资组合”矩阵7/27/202261波士顿咨询公司市场增长-份额矩阵（BCG）7/27/202262v问号类（高市场增长率、低市场占有率，需要大量资金，须慎重考虑经营这类单位是

23、否合算）.v明星类（双高，需投入大量现金，使用现金较多，未来会转入现金牛类）.v现金牛类（低市场增长率高市场占有率，需投入的资金少，取得的现金收入多，可以支持其他业务）.v瘦狗类（双低，赢利少或亏损，难以再度成为财源）。7/27/202263市场增长率市场增长率相对市场占有率相对市场占有率BCG-BCG-波士顿矩阵波士顿矩阵高高低低高高低低明星类明星类瘦狗类瘦狗类D金牛类金牛类C问题类问题类？A$7/27/202264v可供选择的战略：v发展v保持v缩减v放弃7/27/202265GE 分析模型增加资源投入和发展、扩大策略收割/放弃策略维持源投入水平和市场占有率7/27/202266寻找市场寻

24、找市场 美国一个制鞋公司要寻找国外市场，公司派了一个业务员去非洲一个岛国，让他了解一下能否将本公司的鞋销给他们。这个业务员到非洲后呆了一天发回一封电报：“这里的人不穿鞋，没有市场。我即刻返回。”公司又派出了一名业务员，第二个人在非洲呆了一个星期，发回一封电报：“这里的人不穿鞋，鞋的市场很大，我准备把本公司生产的鞋卖给他们。”公司总裁得到两种不同的结果后，为了解到更真实的情况，于是又派去了第三个人，该人到非洲后呆了三个星期，发回一封电报：“这里的人不穿鞋，原因是他们脚上长有脚疾，他们也想穿鞋，过去不需要我们公司生产的鞋，因为我们的鞋太窄。我们必须生产宽鞋，才能适合他们对鞋的需求，这里的部落首领不

25、让我们做买卖，除非我们借助于政府的力量和公关活动搞大市场营销。我们打开这个市场需要投入大约 1.5 万美元。这样我们每年能卖大约 2 万双鞋，在这里卖鞋可以赚钱，投资收益率约为 15。”7/27/202267四、规划企业增长战略v（一）密集式成长v（二）一体化成长v（三）多角化成长7/27/2022681、密集式成长（Intensive Growth）市场原有新原有新产品7/27/2022692、一体化成长如果企业所在的行业很有发展前途，而且企业重新整合供应链可以提高效益，加强控制，扩大销售，则可实行一体化增长战略。包括（1）后向一体化（2）前向一体化（3）水平一体化A公司（大制造商）批发商零

26、售商消费者原材料供应商B公司（国内外同种类型的企业）用户水平一体化水平一体化后向一体化后向一体化前向一体化前向一体化7/27/2022703、多角化成长 如果企业在当前业务范围以外的领域发现好的市场机会或原有的业务领域已没有发展潜力时，可考虑多样化增长战略。多角化成长多角化成长同心多元化同心多元化以原有技术、特以原有技术、特长经验增加新业长经验增加新业务。例汽车制造务。例汽车制造商增加拖拉机生商增加拖拉机生产。特点是原产产。特点是原产品与新产品的基品与新产品的基本用途不同，但本用途不同，但有较强的技术关有较强的技术关联性。联性。水平多元化水平多元化利用原有市场，采利用原有市场，采用不同的技术来

27、发用不同的技术来发展新产，增加种展新产，增加种类。例类。例:生产化肥生产化肥的企业增加农药项的企业增加农药项目。特点是原产品目。特点是原产品与新产品的基本用与新产品的基本用途不同，但存在较途不同，但存在较强市场关联性。强市场关联性。集团多元化集团多元化企业兼并收购其企业兼并收购其他行业企业或者他行业企业或者投资其他行业，投资其他行业，实行多行业发实行多行业发展。也称不相关展。也称不相关战略。战略。7/27/202271多角化成长（Diversification Growth）技术技术现有新现有新现有新现有新市场市场7/27/202272五、业务单位的战略计划内部条件分析确定目标业务任务分析外部

28、环境分析战略制定反馈和控制SWOT分析形成计划计划执行7/27/202273SWOT分析分析v安德鲁斯(Kenneth R.Andrews,1980)首先提出了“SWOT分析法”。vSWOT：优势（strength），劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat）。7/27/202274机会与威胁分析（机会与威胁分析（OT）v外部环境的变化对企业的影响。v市场机会：v环境威胁：7/27/202275机会分析矩阵成功概率大小大小 吸引力7/27/202276威胁分析矩阵出现概率大小大小 影 响 程 度7/27/202277机会威胁的综合分析与对策威胁水平大小大小机

29、 会 水 平扬长避短抓住机会作为常规转移/减少7/27/202278 矩阵可以帮助管理者制定如下四类战略：（优势机会）战略（劣势机会）战略（优势威胁）战略（劣势威胁）战略 矩阵7/27/202279（优势机会）战略（优势机会）战略 这个战略的目标就是通过发挥企业内部优势而充分利用外部机会的战略。这是一种最理想的战略状况，实行这种战略的关键是把企业的劣势变为优势，努力回避外部的威胁以充分利用各种有利的机会。（劣势机会）战略 这个战略的目标就是通过利用外部机会来弥补内部的劣势。适用这种战略的条件是存在有利的市场机会，但企业的劣势却妨碍着这种机会的利用。因此，关键在于如何消除这种劣势来利用这种有利的

30、机会。7/27/202280（优势威胁）战略就是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁影响的战略。（劣势威胁）战略是一种旨在减少内部劣势同时回避外部环境威胁的防御性战略。7/27/202281矩阵图矩阵图机会威胁列出机会列出威胁优势劣势列出优势列出劣势战略发挥优势，利用机会战略利用机会，克服劣势战略利用优势，回避威胁战略减少劣势，回避威胁7/27/202282案例：沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析：v优势沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、优势沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。货物繁多和一站式购物而闻名。v劣势虽然沃尔玛拥有领先的劣势虽然沃尔玛拥有领先的

31、ITIT技术，但是由于它技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。力不够强。v机会采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他机会采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。市场。v威胁所有竞争对手的赶超目标。威胁所有竞争对手的赶超目标。7/27/202283案例：星巴克SWOT分析v优势星巴克集团的盈利能力很强，优势星巴克集团的盈利能力很强，20102010年的收入近年的收入近100100亿美元。亿美元。v劣势星巴克以产品的不断改良与创新而

32、闻名。（可以劣势星巴克以产品的不断改良与创新而闻名。（可以理解为产品线的不稳定）理解为产品线的不稳定）v机会新产品与服务的推出，例如在展会销售咖啡。机会新产品与服务的推出，例如在展会销售咖啡。v威胁咖啡和奶制品成本的上升。威胁咖啡和奶制品成本的上升。7/27/2022847/27/2022857/27/2022867/27/2022877/27/2022887/27/2022897/27/2022907/27/2022917/27/2022927/27/2022937/27/2022947/27/2022957/27/2022967/27/2022977/27/2022983、选择目标、选择目

33、标目标体系的层次化。目标应可以量化。目标应具有可实现性。各项目标之间应该协调一致。7/27/202299选择战略选择战略 v决定目标市场v开展市场竞争（一般性竞争战略、市场地位竞争性营销战略）v发展市场营销组合7/27/2022100市场营销组合的内涵市场营销组合（Marketing mix）是指一整套能营销需求的企业可控因素，它们可以整合到市场营销计划中，以争取目标市场的特定反应。1953年尼尔鲍顿首次使用。1960年杰罗姆麦卡锡提出4P组合：v 产品Productv 价格Pricev 地点Placev 促销Promotion7/27/2022101v5、计划的形成和执行、计划的形成和执行v

34、6、反馈和控制、反馈和控制7/27/2022102第四节 竞争战略的基本策略v一般竞争战略v市场地位竞争性营销战略 v战略联盟7/27/2022103一、一般性竞争战略战略基础成本差别全部局部市场范围波特的竞争战略模型7/27/2022104v竞争战略之父竞争战略之父迈克尔迈克尔 波特波特 v波特32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。波特博士获得的 崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”和“三种竞争战略”的理论观点。作为国际商学领域最备

35、受推崇的大师之一，波特博士至今已出版了17本书及70多篇文章。其中，竞争战略（Competitive Strategy:Techniques for Analyzing Industries and Competitors）一书已经再版了53次，并被译为17种文字；另一本著作竞争优势（Competitive Advantage:Creating and Sustaining Superior Performance），至今也已再版32次；他的近期力作 波特看日本竞争力一书，被经济学家（Economist）评选为2000年度最具有现实意义 的著作。7/27/2022105竞争者分析竞争者分析v企

36、业在开展营销活动的进程中，仅仅了解其顾客是远远不够的，还必须了解其竞争对手。知己知彼，才能在竞争中取得优势，在商战中获胜。v哈佛大学迈克尔波特教授为我们提供了分析竞争者的基本思路和分析工具。7/27/2022106退出退出壁垒壁垒进入进入壁垒壁垒 从战略制定的角度来看，六种力量决定着一个产业竞争的强度和潜在的盈利能力替代产品服务的威胁潜在竞争对手的威胁政府部门、工会等力量讨价还价能力讨价还价能力 主导产业竞争的六种力量7/27/2022107 分析“六种力量模型”的常用工具是战略集团分析。战略集团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。运用战略集团分析可以使企业很好地了解战

37、略集团的竞争状况以及某一集团与其他集团的差异点所在。进出壁垒对产业盈利能力的影响基本的竞争战略费用独特性竞争优势来源竞争范围宽目标市场窄目标市场成本领先差异化聚焦低成本聚焦差异化海尔与格兰仕v海尔认为，当今世界还没有一个先例利用单一产品可以成为世界名牌。从1991年底成立集团开始，海尔充分利用世界家电产业结构调整的机遇以及国内的良好发展时机，在国内家电企业中率先开始了多元化经营，在搞多元化的时候，海尔有一个明确的指导思想，就是“东方亮了再亮西方”，也就是做好了一个再做另一个，海尔先从白色家电领域扩张，然后进入到黑色家电领域和米色家电领域，并取得了辉煌的业绩。与此同时，产品开始大量出口到世界各地

38、。v格兰仕奉行专业化，没有采取“两面作战”的多元化，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。对此，格兰仕副总经理俞尧昌先生说：“就格兰仕的实力而言，什么都干，则什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点”。v海尔不做，坚持创建自己的国际知名品牌。海尔很早就提出“出口创牌而不是出口创汇”以及“国门之内无名牌”等观点。现在不仅海尔在国内制造的产品以海尔品牌出口，海尔在海外个工厂的产品也均挂以海尔品牌。即使是海尔在意大利并购的企业，其产品也用海尔品牌。v格兰仕在九十年代初只属于中型企业，没有充裕资金用于研发，因此采用“拿来主义”，将国外已无成本优势的生产线引入到中国，与自身的企

39、业优势对接，进行专业化合作，以最小的先期投入进入到微波炉行业，高起点地迅速成为优质微波炉的制造中心。之后，格兰仕先后引进了各种先进的生产线和生产技术，除替知名品牌作代加工外，还利用这些生产线的剩余生产能力制造自己的产品，无形中降低了成本。另一方面，格兰仕也通过这种操作模式，掌握了不少其他品牌的关键技术，为自己的研究开发提供了便利。目前，格兰仕已顺势将自己定位在“全球微波炉制造中心”，将自己的全部资源集中在产品设计与制造中。肯得基和麦当劳v肯得基携手王老吉在广东推出凉茶饮料。肯得基显示出淫浸中国食文化多年的本土化。在广州，肯德基早餐有港式奶茶，在厦门，肯德基础早餐有“海鲜蛋花粥”和“香菇鸡肉粥”

40、两款纯中式“早餐粥”。v麦当劳为早餐市场量身定做的产品基本都是西式的。广东新推出的早餐系列包括“早晨全餐”和“热香饼餐”，多为热松饼、猪柳、脆薯饼、炒蛋等产品，此次“全新早餐”在北京、上海、广州和厦门同时推出。至此，麦当劳除了传统的麦香猪柳蛋、吉士蛋堡等早餐产品外，还拥有了“经典早餐”、“今天醒来不一样”全新早餐。成本领先战略l20年代的福特汽车低成本战略l德州电器的口号：我们所做的一切就是降价、降价、再降价l松下的“自来水”哲学：保持低成本不仅可以获得竞争优势，还可以刺激需求l 不同年代获取竞争优势的策略和方式转换l 20世纪的大部分年代：批量生产、大规模分销l 20世纪90年代以后：重构、

41、削减规模以获得动态的竞争优势成本领先战略的优势成本领先战略企业追求低成本地位，努力在全行业范围内保持成本最低，利用低成本获得长期的竞争优势。它与削价战略有本质的区别，后者往往以牺牲企业利益为代价，甚至是亏本运营的，而成本领先的指导思想并不是打价格战，而是通过在全行业成本最低获取持久的竞争优势成本领先战略的优势有效抵御竞争对手的竞争使企业更有力量对抗强有力的买方提高行业的进入障碍有效应付替代品的竞争更灵活地处理供应商的提价行为Ikea公司活动体系图有限的顾客有限的顾客服务服务顾客自选顾客自选模块式家具模块式家具设计设计低廉的低廉的制造成本制造成本顾客自己运输解释性目录信息展示标签易于运输与组装顾

42、客自己组装可拆卸的配件组合易于生产配件多样化有大面积停车场的郊外高速通行的储存设计更多的即兴购买库存中大量商品年周转库存现场大量存储全部来自长期合作的供应商有限销售人员增加未来购买的可能性家庭设计成本降低获得成本领先优势的方法利用规模降价效益成本与价格之间的关系决定企业的赢利性多数行业研究表明：销售利润率与市场份额之间正相关但是，累积产量的增加并不是获得成本领先的先决条件充分利用生产能力市场需求的变化往往伴随企业生产利用率的变化固定成本高（资金密集性）行业须充分利用生产能力。钢铁、化工产品的再设计：设计容易制造的产品，集成元件，基础零部件的标准化获得成本领先优势方法降低输入成本接近原材料、零配

43、件、人力、市场采用先进的工艺通过战略设计获得低成本地位西方跨国公司在巴西、菲律宾、中国、印度组装通过价格策略扩大规模，从而获得低成本地位根据市场价格逆向确定生产规模成本领先战略的风险技术迅速变化风险需求变化风险福特汽车的风险动态环境下的大规模投资风险“船小好掉头”竞争对手可以模仿你的价值链，学会如何降低成本过分关注效率会导致成本领先者忽视顾客的喜好成本领先战略的适用条件卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈行业的产品基本上是标准化的产品或是一种商品化的产品获得对购买者有价值的差别化的途径不多绝大多数购买者使用产品的方式都是一样的消费者具有较强的降价谈判能力差异化战略 如果房地产销售的三个关键因素是

44、地段、地段和地段的话，那么消费品销售的三个关键因素是差异、差异和差异。-可口可乐公司董事长差异化：企业所提供的产品或服务在行业范围内独具特色差异化表现在很多方面：采购、设计、制造、出货、人力资源、财务、行销、顾客服务、咨询，可以是有形或无形差异化不讲究时机，比成本领先应用更广泛农夫山泉：演绎差异化战略v品牌运营的差异化选择切入点有点甜适度高价运动盖款到发货（广告祈求使人联想到山间的泉水）（以与众不同的千岛湖水质作支撑）（形象刺激购买欲望，突出企业对产品严谨认真的态度）（在经销商中表明企业的自信，也使经销商对产品产生信心，并着力推广）学生和运动员课堂篇差异化战略优势：促使顾客产生品牌忠实给企业带

45、来溢价和高利润削弱顾客讨价还价的能力有效对付替代品形成强有力的行业进入障碍风险差异化成本太高顾客日趋成熟竞争对手的模仿差异化战略的适用条件可以有很多的途径创造公司的产品和竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值；对产品的需求和使用多种多样采用类似差别化途径的竞争对手很少技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新地产品特色案例塞尔西奥 齐曼可口可乐副总经理，营销部主任 策划“永远的可口可乐”，影响了190个国家的50亿人 两度离开又两度回来 30年营销，清洁剂，水泥，预制板，能源。感悟：只有制定营销战略，产品销售与利润才有可能长期的增长案例塞尔西奥 齐曼品牌是唯一使公司产品和

46、服务有别于竞争对手的标志，是开辟市场最有效的武器，优秀的品牌，可以在相同的条件下让你的产品脱颖而出。Brand案例讨论百事可乐推出“晶莹百事可乐”，并以此大做文章可口可乐该如何应对？VS低成本低成本使用单一机型（波音737）使用二级机场飞行短途航线15分钟转向时间无食物不保留座位不设旅行社定票服务差异化差异化注重顾客满意度为商务旅行提供新的服务（电话和传真）员工全心全意为顾客着想美国西南航空公司低成本/差异化集成战略低成本低成本/差异化集成战略差异化集成战略的风险的风险通用战略通用战略狭窄狭窄的目标的目标市场市场成本成本领先领先差异化差异化聚焦于聚焦于低成本低成本聚焦于聚焦于差异化差异化集成战

47、略集成战略(低成本低成本/差差异化异化)Focused business level strategies involve the same basic approach as broad market strategies.大公司忽视小的市场份额*However.opportunities may exist because:公司可能缺少在整个行业竞争的市场资源*定位于特定细分市场可能比占领整个行业市场更加有效聚焦可以使公司定位在价值链的某一有效位置*可以进行改造来减少成本*通过模仿使 R&D 成本最小化*竞争战略聚焦聚焦战略的适用条件定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专业化或特

48、殊需求没有其他的竞争厂商在相同的目标市场上进行专业化经营一家公司没有足够的资源和能力进入整个市场中更多的细分市场整个行业有很多小市场和细分市场聚焦战略:百年哈雷 美国的哈雷戴维逊摩托车公司也许是世界上唯一一家未刻意下什么气力就成为传奇性公司的企业。20世纪的历史本身就塑造了这一传奇形象，在美国，整个20世纪下半叶甚至被称为“哈雷时代”。近年美国经济的阴霾并没有阻止哈雷马力的强劲，全年共销售了234461辆各类摩托车，提前突破了2003年预订的20万辆的目标，销售收入达到30.36亿美金，比上年增长15.7%，利润增长25.9%，纯利为4.3亿之多。哈雷品牌不仅百年不老，而且更显得生机勃勃。为什

49、么哈雷可以走过将近一个世纪之后还保持着品牌不朽的魅力？有些人把它归结为产品卓越的品质和企业不断创新的精神，还有些人分析是技术的领先与哈雷的企业聚焦战略文化使然。其实，追根溯源，从哈雷企业使命中我们不难看到，通过细分市场产品和服务的品牌化，在帮助驾驶者实现梦想的过程中，延续了自己的品牌生命。1903年，当21岁的威廉S哈雷和年仅20岁的阿瑟戴维逊在一间木窝棚里制造出第一辆摩托车时，他们并没有想到要把自己摩托车公司发展成一家百年老店，只是凭着对摩托车不减的激情不断完善其制造技术，追求更高的产品品质。正是凭借这一朴素的品牌理念，到1920年，这家公司已经成为世界最大的摩托车生产商，新款摩托车可以从遍

50、布67个国家的2000家经销商处买到。到了20世纪30年代，除了印第安品牌，哈雷已经打败美国本土的所有对手。1953年，在庆祝公司诞生50周年之际，哈雷不仅设计出来著名的“V”字型品牌标聚焦战略识，延续使用至今，还击败了最后一个竞争者，成为美国市场上的独唱者。从20世纪6070年代，哈雷经历了一段相对持续稳定发展的时期。其中以1969年兼并美国机器铸造公司的举措拉开了哈雷品牌扩张的序幕；20世纪70年代，推出了“超级滑翔”和后来被称为“高速公路之王”的“巡弋滑翔”，标志着哈雷进入到了一个新的阶段。20世纪80年代，哈雷车主俱乐部面世，让消费者直接参与品牌的建立和管理，为哈雷品牌培养了无数的铁杆