TPI管理讲座(培训教材)(共45张).pptx

1、企业的经营管理创新研讨TPITPI管理讲座管理讲座TPM小组改善活动TPITPI目标分解活动目标分解活动项目活动主题活动全面管理全面管理TPM的示意图的示意图三星变革的诱惑三星变革的诱惑 日本索尼一直是海信的榜样，但从今年开始，海信却转拜三日本索尼一直是海信的榜样，但从今年开始，海信却转拜三星为师，潜心学习星为师，潜心学习TPITPM管理。管理。TPI（Total Productivity Innovation），是，是“全员生产力创新全员生产力创新”的简称。即通过组织创新的简称。即通过组织创新活动，使生产力产生飞跃性的提高。活动，使生产力产生飞跃性的提高。TPI的精髓不是满足于改善，的精髓不

2、是满足于改善，而是不断创新。而是不断创新。而而TPM（Total Productive Maintenance），是，是“全员生产全员生产保全保全”的简称，目的是在各个环节上持续不断地进行改善，积小的简称，目的是在各个环节上持续不断地进行改善，积小善为大善，最终达成整体上的创新飞跃；同时通过标准化活动，善为大善，最终达成整体上的创新飞跃；同时通过标准化活动，将创新取得的成果持久地加以保持。将创新取得的成果持久地加以保持。海信之所以作出这个决定，最直接的诱因源于韩国三星的海信之所以作出这个决定，最直接的诱因源于韩国三星的TPITPM。三星因为推行。三星因为推行TPITPM之后，整个集团的管理发之

3、后，整个集团的管理发生了脱胎换骨的变化。事实上，在三星大力推行生了脱胎换骨的变化。事实上，在三星大力推行TPITPM之前，之前，排名韩国前三个大集团公司之间存在的差距并不大。但是，排名韩国前三个大集团公司之间存在的差距并不大。但是，1997年亚洲金融危机的爆发，促使三星加大了推行年亚洲金融危机的爆发，促使三星加大了推行TPITPM，并裁，并裁减冗员减冗员30。此后，三星集团步入高速发展轨道，不仅成功避过。此后，三星集团步入高速发展轨道，不仅成功避过了风险，还渐渐凌驾于其他集团之上，处于独步江湖的地位了风险，还渐渐凌驾于其他集团之上，处于独步江湖的地位。记者的采访报道记者的采访报道 中国企业联合

4、会、中国企业家协会公布了中国企业联合会、中国企业家协会公布了“2002年中国企业年中国企业500强强”，中国，中国500强到底有多强到底有多“强强”？与世界？与世界500强的差距到底有强的差距到底有多大？资产来看，中国多大？资产来看，中国500强最后一位的强最后一位的UT斯达康斯达康(中国中国)公司资公司资产相当于世界产相当于世界500强最后一位韩国现代公司强最后一位韩国现代公司2.74%；零售业来看，；零售业来看，我国排首位的华联集团我国排首位的华联集团2001年营收只相当于世界年营收只相当于世界500强沃尔玛公司强沃尔玛公司营收营收1.06%、资产额、资产额0.79%；汽车业排首位一汽集团

5、的营收只相当；汽车业排首位一汽集团的营收只相当于美国通用汽车营收的于美国通用汽车营收的3.53%、资产的、资产的2.04%。为什么会这样呢？。为什么会这样呢？海信董事长海信董事长周厚健周厚健认为，和日本家电企业相比，我们在制造、认为，和日本家电企业相比，我们在制造、工艺及管理方面至少还落后了将近十年。管理是中国企业参与世工艺及管理方面至少还落后了将近十年。管理是中国企业参与世界竞争的软肋，要增强企业体界竞争的软肋，要增强企业体质必须推行质必须推行TPMTPM。针对管理软肋的问。针对管理软肋的问题，某企业内部一位高层人士更是直言不讳，他说，管理跟不上题，某企业内部一位高层人士更是直言不讳，他说，

6、管理跟不上毛病不光是海信有，也是国内大多数企业的通病。毛病不光是海信有，也是国内大多数企业的通病。国内企业的管国内企业的管理大多数是文件上的管理，业绩考评也多数是暗箱操作，企业内理大多数是文件上的管理，业绩考评也多数是暗箱操作，企业内部沟通极其不畅通，要改变这种现状就必须推进管理的可视化，部沟通极其不畅通，要改变这种现状就必须推进管理的可视化，而推行而推行TPITPI，将各级目标计划全部上墙追踪管理，这样就使得管理，将各级目标计划全部上墙追踪管理，这样就使得管理更简单、清楚和一目了然，使企业领导从琐碎的管理中彻底解放更简单、清楚和一目了然，使企业领导从琐碎的管理中彻底解放出来，从而有更多时间考

7、虑企业未来的发展和规划出来，从而有更多时间考虑企业未来的发展和规划。中国企业为什么需要推行中国企业为什么需要推行TPM/TPITPM/TPI？500500强成功的管理模式强成功的管理模式成成果果目目标标体体质质目目标标挑挑战战极极限限构构筑筑管管理理体体系系(TPI)TPI)(6(6)T P MT P M人的体质:科学的分析 提高思考力物的体质:体现处于 理想状态的设备Boom-UpBoom-Up教育、培训教育、培训世界一流的公司世界一流的公司l全体员工不知道公司发展方向？全体员工不知道公司发展方向？l不做重要的事情，而做紧急的事情？不做重要的事情，而做紧急的事情？l仍然侧重于结果管理？仍然侧

8、重于结果管理？l缺乏缺乏“这儿不好这儿不好”“”“那儿不好那儿不好”等找缺点气氛？等找缺点气氛？l管理效率不高，浪费多？管理效率不高，浪费多？l管理指标不明，干部评价缺乏尺度，黑箱操作？管理指标不明，干部评价缺乏尺度，黑箱操作？l部门间或人与人扯皮现象是家常便饭？部门间或人与人扯皮现象是家常便饭？l我我们们有这些有这些问题问题吗？吗？怎么才能让大家做到上司在与不在怎么才能让大家做到上司在与不在一个样？一个样？目标：眼睛看得到的标志（杆）目标：眼睛看得到的标志（杆）企业的目标，员工都看得到吗？企业的目标，员工都看得到吗？你为什么不知道目标？你为什么不知道目标？1515分钟可以做什么？分钟可以做什

9、么？世界世界500500强的秘密武器强的秘密武器TPITPI参观500强TPI状况室世界世界500500强的秘密武器强的秘密武器TPITPI简单介绍简单介绍 TPI技法技法TPI的含义的含义 Total :把所有活动的箭头合起来把所有活动的箭头合起来 Productivity:使生产的力量有效的扩展使生产的力量有效的扩展 Innovation :经营管理技术的革新经营管理技术的革新TPI的特点的特点 把把“Top-Down”,“重点主义重点主义”的姿态作为基本的姿态作为基本 各部门活动与经营目标挂钩，并明确如何对目标达成作出贡献各部门活动与经营目标挂钩，并明确如何对目标达成作出贡献 有效的构筑

10、具有热情、活力的实施体制有效的构筑具有热情、活力的实施体制 为切实、有效的实施企业本身为提高生产性的课题，对具体目标为切实、有效的实施企业本身为提高生产性的课题，对具体目标 达成和效率基准进行提示达成和效率基准进行提示TPI体系图体系图经营战略目标经营战略目标综合生产性=产量（P）*品质（Q）成本（C）*交货期（D）业绩目标获得顾客满意经营者事业构想经营课题（实现盈利事业）达成目标展开成个别目标产量品质成本交货期销售额生产能力品质系数清洁度材料费加工费L/T缩减遵守交货期 个别目标/贡献率措施措施措施措施措施措施措施措施措施一览表产品工程资材信息实施成果中期战略目标重点课题严密性生产性生产性(

11、Productivity)Productivity)是生产是生产(Product)Product)和活动性和活动性(Activity)Activity)的合成，以单位时的合成，以单位时间内生产的产出量和生产过程中所使用的资源投入量的间内生产的产出量和生产过程中所使用的资源投入量的比率比率来表示，企业内来表示，企业内有时以创造的附加价值有时以创造的附加价值/生产价值，它不是经营成果而是生产价值，它不是经营成果而是经营合理化的尺度经营合理化的尺度。生 产 过 程劳动力,设备,原材料,能源制品,服务(Input)(Output)产 出生产性 =投投 入入什么是生产性(Productivity)有些人

12、热中于产值和产量，为什么？有些人热中于产值和产量，为什么？生产性的分类生产性生产性劳动生产性劳动生产性资本生产性资本生产性 产出产出=劳动劳动 产出产出=资本资本物质生产性物质生产性价值生产性价值生产性生产量/人生产量/时间时间/单位等销售额/人附加价值/人等 物质生产性物质生产性价值生产性价值生产性生产量/每台设备生产量/原材料总资本投资效率设备投资效率等讨论：确定某企业管理动力费和人工费的指标？讨论：确定某企业管理动力费和人工费的指标？基本基本 思想思想基本基本 理念理念明明 确确:无论什么无论什么 都要做得确切都要做得确切(体系体系,数值数值):这样做可以明确地了解这样做可以明确地了解(

13、成功成功,贡献贡献)信信 赖赖:把把“凝聚一切力量凝聚一切力量”作为基本准则作为基本准则(参加参加,协作协作)综合生产性管理的推进要点(1)“制造产品制造产品”的全部的全部PROCESS为改革的对象。为改革的对象。(2)明确顾客满足度为中心的综合生产性。明确顾客满足度为中心的综合生产性。(3)设定实践性战略和综合生产性目标。设定实践性战略和综合生产性目标。(4)从部分最佳到全体最佳的意识转换。从部分最佳到全体最佳的意识转换。(5)目标根据目标根据 Top Down与与 Bottom Up的调合后实施。的调合后实施。(6)(7)相互目标达成的贡献度能够有量化意识。相互目标达成的贡献度能够有量化意

14、识。(8)为活动的可视化，应研究并活用必要技术，创意性的为活动的可视化，应研究并活用必要技术，创意性的Tool。(9)着重从结果管理向着重从结果管理向PROCESS(过程过程)管理管理 转化转化(10)构筑可以确认成果的系统和财务会计与管理会计一元化。构筑可以确认成果的系统和财务会计与管理会计一元化。(11)综合生产性管理的2个流程魅力品质魅力品质战略成本战略成本快速服务快速服务时间竞争力时间竞争力极限成本达成力极限成本达成力整个品质保证力整个品质保证力综合目标综合目标Q品质品质C成本成本D期限期限外外部部志志向向 流流程程战略性综合目标设定战略性综合目标设定提提高高顾顾客客满满足足度度123

15、内内部部志志向向 流流程程体系性综合目标设定体系性综合目标设定事事业业.企企业业体体质质革革新新综合生产性管理推进流程图经营理念经营理念.口号口号CS中长期经营战略中长期经营战略经营目标经营目标(中长期中长期).方针方针构筑具有即时应对变化构筑具有即时应对变化的竞争力体质的竞争力体质综合目标设定综合目标设定(P,Q,C,D,M,E)P,Q,C,D,M,E)中中 间间.个个 别别 目目 标标环境变化环境变化NeedsFSESSS对对 策策 选选 定定实实 施施经营目标达成经营目标达成企业发展企业发展,社会及人类贡献社会及人类贡献反反馈馈经营课题经营课题自主管理计划保全个别改善 MP设计教育培训B

16、oom Up全员参与全员全员SKILL-UPSKILL-UP故障故障 不良不良 灾害灾害0 0初期初期LOSS-DOWNLOSS-DOWN应变力应变力强化设定P,Q C,D的 重点项目TOP DOWNBOTTOM UP推进TPI的一般步骤STEP推进内容推进内容 TOP的的 TPM导入决议导入决议 TPM导入实践教育及成立推进组织导入实践教育及成立推进组织 经营环境与企业分析经营环境与企业分析 战略性经营课题找出战略性经营课题找出 TPM 推进推进 Master Plan 树立树立 规定规定TPTP推进干事组织及作用推进干事组织及作用 基本方针树立基本方针树立 课题的选定课题的选定 综合目标设

17、定综合目标设定 Bench MarkingStep1.导入准备阶段导入准备阶段Step3.综合目标设定综合目标设定Step2.战略制定战略制定 Follow Up 体系体系 综合成果管理综合成果管理 TP活动综合评价活动综合评价STEP推进内容推进内容 制订适合公司制订适合公司 TP目标展开及对策体制目标展开及对策体制 TPM 详细展开详细展开(重点及个别目标设定重点及个别目标设定)贡献率计算贡献率计算 制作目标展开一览表制作目标展开一览表 建立对策检讨体制建立对策检讨体制 对策选定及相互关联对策选定及相互关联/影响的检讨影响的检讨 对策案的树立及验证对策案的树立及验证 实施组织编制与业务分工

18、实施组织编制与业务分工 制作对策实施计划书制作对策实施计划书Step4.综合目标展开综合目标展开Step5.对策选定对策选定Step6.施行计划施行计划Step7.综合成果管理综合成果管理推进TPI的一般步骤公司综合核心目标要几个呢？公司综合核心目标要几个呢？综合目标的重点展开综合目标的重点展开重点目标如何展开（Q,C,D）？经营理想及目标中长期经营计划制品别/机能别利润的概念综合生产性定义事业目标直系的活动及利润目标制品别/机能别TP均衡展开以全体为对象TP均衡展开期限目标期限目标品质目标品质目标成本目标成本目标中间目标中间目标个别目标个别目标选重点对策选重点对策宽深行业第1位 有竞争力的

19、Q,C,D 水准从逐步累积到理想追求型挑战目标的模式挑战理想的模式Q,C,D的现象目标目标/对策对策 矩阵矩阵期限目标品质目标成本目标获得经营成果构筑评价体系GAP-课题目标展开及对策体系如何实施？目目 的的综合生产性是怎样得到的，把握这构造，哪个部分调整到什么程度,有多少程度的生产性提高,检讨其可能性，还有制作目标展开,对策体系(Format Rule),实施愿景。实施方法实施方法注意点注意点 目标按 职场 工程 产品 时间 分解成什么部分,以TP目标展开Rule为基础妥善决定，依次展开中间目标,个别目标。在目标展开的方式有 代数型目标展开,逻辑型目标展开,因果型目标展开,公司根据实际来选择

20、。适合本公司的目标对策展开样式进行标准化,按 课系担当 顺序展开.横轴为 目标,目标展开,目标值,纵轴为 工作流程,构成.运营 方策,制作Matrix表,决定对策位置。估计预想成果,目标和对策基本案的展开。目标展开和制定对策是TP活动重要的Step,追求理想状态，应有状态 依据可能性研究来分析现象,导出改善构想。在制订目标展开.对策体系,同时接受TPM推进委员会的检讨,准备好听取相关人员意见的场所,重要的是争取把目标共有化目标共有化。目标如何层层分解？为达成综合目标,各部门的目标应该具体化、设定下位目标。目标的分解由中间管理者负责履行目标的分解由中间管理者负责履行 部门部门/科的目标，应由部门

21、长科的目标，应由部门长/科长主要负责。科长主要负责。具体的目标分解应到详细的措施为止。具体的目标分解应到详细的措施为止。目标展开时上下、左右间的交流要活泼的展开。目标展开时上下、左右间的交流要活泼的展开。全体最全体最佳化佳化重点志向重点志向所谓所谓目标分解目标分解就是上就是上/下位下位,部门间部门间目标的箭头要对准一个方向目标的箭头要对准一个方向 (整合性整合性)目标分解 Flow目标反复分解，直到具体化为止目标反复分解，直到具体化为止目标展开目标展开方法检讨方法检讨选定目选定目标项目标项目设定设定 目标值目标值计算贡计算贡献率献率制作目标制作目标展开矩阵展开矩阵第一、目标分解的方法如何确定？

22、预想的展开方法应将检讨项目同综合目标联系起来并事前确定，根据评价基准来选定目标展开顺序。评价项目现象把握容易目标展开容易对策实施容易成果分析容易合 计顺 序加重值展开方法产品别部门别业务机能别费目别工程别 作业别0.30.20.20.31.0【备注】:非常适当(3),:一般(2),:不适当(1)目标分解的技巧代数性 展开法省力化省力化,不良率减少不良率减少,运转率提高等运转率提高等上位目标上位目标=下位目标之下位目标之和和单纯的和的关系单纯的和的关系省力化省力化20 15名名1LINE5 4名2LINE 10 8名3LINE5 3名工程不良率工程不良率16%减少减少A产品不良3.53.0%设备

23、效率设备效率45.40 52.82%时间运转率6570%7277%9798%考虑加重值和的关系考虑加重值和的关系乘数的关系乘数的关系B产品不良C产品不良1.41.1%3.42.8%性能运转率良品率上位目标上位目标=下位目标加重下位目标加重值之和值之和(加重值加重值=0.5:0.3:0.2)上位目标上位目标=下位目标的乘下位目标的乘积积第二、目标值 如何分配？伦理伦理:任何人都认可这样的目标分配任何人都认可这样的目标分配n 按展开的项目别，怎样分配目标值呢？按展开的项目别，怎样分配目标值呢？l 构成比构成比:检讨各部门的金额，数量，时间等相关的构成比，在这当中构成比最大检讨各部门的金额，数量，时

24、间等相关的构成比，在这当中构成比最大的部分先分配目标。的部分先分配目标。l 容易性容易性:看起来容易的部分先分配目标。看起来容易的部分先分配目标。l 对比对比:事业场，工厂，工程，产品等同种对象对比落后的部分先分配目标。事业场，工厂，工程，产品等同种对象对比落后的部分先分配目标。l 顾客要求顾客要求:顾客紧急要求的项目先开始分配。顾客紧急要求的项目先开始分配。l 全体贡献全体贡献:对全体有影响的部分先分配。对全体有影响的部分先分配。方法性全体贡献方法性全体贡献:开发其他地方也可以应用的有共同性方法的部分分配目标。开发其他地方也可以应用的有共同性方法的部分分配目标。领域性全体贡献领域性全体贡献:

25、相关其它领域波及效果很大的部分分配目标相关其它领域波及效果很大的部分分配目标 时间性全体贡献时间性全体贡献:现在角度看到某个目标有困难，但经过时间的推进会出现在角度看到某个目标有困难，但经过时间的推进会出现好效果的部分分配目标。现好效果的部分分配目标。根据评价基准 分配目标值（例）容易性0.3为减少不良的固有技术水准设备精密度提高可能性顾客品质改善要求度目标值分配比率0.5评 价 基 准评价基准加重值0.6A产品0.30.20.20.11.00.30.30.11.00.60.21.01.01.0目 标 项 目 (产品别)B产品C产品合 计第三、贡献率如何计算？设定的中间目标及个别目标对综合目标

26、的贡献度要计算。设定的中间目标及个别目标对综合目标的贡献度要计算。根据评价基准计算贡献率（例）根据评价基准计算贡献率（例）铣 床20%组 装压 机管道加工焊 接41名部 门人员配置5名详 细 目 标20名成 型20%1.0名热处理20%4.0名17名合 计大型压机材料等待时间减少 85%小型压机精密作业时间减少 45%A铣床作业等待时间减少80%达成目标20%B,C,E生产线 节拍减少 0.06分F生产线 停止时间减少 56.2%贡献率(%)8.2名6名8名8名1.2名A铣床作业等待时间减少80%部品取拿时间减少 40%资材准备,搬运时间减少 50%1.6名3.4名105名21.4名25%2.

27、0名20%20%成型品台车搬出时间减少 31%异常处理时间减少 90%第四、制订目标分解一览表按给定的综合目标根据事业场状况重点展开，每个具体个别目标设定后，按给定的综合目标根据事业场状况重点展开，每个具体个别目标设定后，综合目标经过一定的阶段综合目标经过一定的阶段顺序顺序,以及议事决定，为一眼能看出是否达到个以及议事决定，为一眼能看出是否达到个别目标，有必要制作全员都能看得到的目标展开一览表。别目标，有必要制作全员都能看得到的目标展开一览表。综综 合合 目目 标标个个体体的的具具别别目目标标目标展开目标展开1目标展开目标展开2目标展开目标展开3目标展开目标展开4贡献率贡献率目标值目标值(现象

28、值现象值目标值目标值)个别目标项目个别目标项目第五、目标展开是否合理？如何评价？1目标展开方式是否按照整体方式展开？目标展开是否通过原因系分析有重点地展开？目标展开通过上下左右充分讨论？目标是否具体且展开到细部的阶段？评 价 项 目非常好 良 好评 价一 般 欠 缺不 妥345NO.2目标值是否量化？对策的选定及实施对策的选定及实施对策 选定定定 义义为达成设定的个别目标检讨具体方法为达成设定的个别目标检讨具体方法(How to do)，对，对选定的对策树立施行计划的作业选定的对策树立施行计划的作业对策选定时考虑事项对策选定时考虑事项 全面把握全面把握TP全盘活动全盘活动 考虑多个措施着眼最有

29、源泉的部分考虑多个措施着眼最有源泉的部分 每个个别目标都要实现每个个别目标都要实现 事前除掉各种制约条件事前除掉各种制约条件 根据评价基准选择确信为最佳的对策根据评价基准选择确信为最佳的对策现代的生产活动越来越复杂化系统化，一个部分变更会现代的生产活动越来越复杂化系统化，一个部分变更会波及其它部分，部分性的对策是并不充分，有必要发掘波及其它部分，部分性的对策是并不充分，有必要发掘关联的对策，这些对策都为一个目的关联的对策，这些对策都为一个目的,要具备这样想法。要具备这样想法。综合成果的管理综合成果的管理TPITPI活动的无形效果活动的无形效果对经营课题如何实践下去对经营课题如何实践下去赋予自己

30、的责任赋予自己的责任。从而产生消除组织隔阂的合作感从而产生消除组织隔阂的合作感。故使人感到努力没有荒废故使人感到努力没有荒废。造就积累公司具有战略性、计划性技术力量的氛围造就积累公司具有战略性、计划性技术力量的氛围。造就敞亮的工厂氛围造就敞亮的工厂氛围。备注备注 ：负责：负责 ：辅助：辅助TPITPI作用分工作用分工组织区分组织区分经营经营层层TPI推推进室进室TPI活活动动综合目标设综合目标设定指示定指示l l 每个目标的每个目标的展开展开mm 对策探讨、对策探讨、选定选定 对策实施对策实施推进管理调推进管理调整整mm中层中层专家专家项目项目组组 l l mmmml l mml l l lT

31、PM小小组组 l ll l 区分区分组织体系组织体系实施组织实施组织纵横组织（直接部门和间接部门）纵横组织（直接部门和间接部门）TPM小小组，组，PROJECT队，队，TFT队等队等评价组织评价组织改善委员会，评价会议改善委员会，评价会议总裁，总经理，部门经理，主管等总裁，总经理，部门经理，主管等推进推进组织组织公司经营会议，公司经营会议，TP推进办公室，总经理办公会议等推进办公室，总经理办公会议等TPITPI作用分工作用分工光有TPI没有TPM，肯定不会有成果 1)1)TPITPI是经营管理的技法是经营管理的技法,建立目标体系建立目标体系.TPI.TPI是头是头!2)2)只有凭借只有凭借TP

32、MTPM才能实现目标才能实现目标,TPM,TPM是手段是手段.TPM.TPM是手脚是手脚!实现实现 VISION 21CVISION 21C加工加工点点TPITPITPMTPMPROCESS(PROCESS(组织组织)目标志向目标志向(理念理念/方针方针)源头志向源头志向(实践实践/三现三现)天平天平目标体系目标体系8 8大支柱大支柱顾客顾客TPITPITPMTPM头头手脚手脚光有光有TPITPI没有没有TPMTPM，肯定不会有成果，肯定不会有成果价价 值值双方努力双方努力TPI的目的与方向的目的与方向价值可变，目标共享价值创造双赢双赢个人个人企业企业顾客顾客谢谢大家谢谢大家!Thanks!谢谢大家谢谢大家!Thanks!演讲完毕，谢谢观看！