CEO管理运营之道经典实用课件之五：CEO的统筹运作-精选文档.ppt

1、1.1.运作管理运作管理2.2.例外管理例外管理3.3.危机管理危机管理4 4统筹管理统筹管理运作管理组织的运行是指组织成员围绕组织目标采取行动的过程，在此过程中遇到最重要的问题是如何保证基层员工的活动符合组织的整体目标，以及如何保证高层领导的决策被全体员工理解和落实。这是组织行为的可控性问题，在首席执行官的工作中占有极其重要的地位。针对的常规的活动的管理运作的任务是推动企业组织为实现既定目标而有效的工作。运作的任务运行包含了三个层次，一个层次是做事，高一个层次的正确的做事，在高一层次的是有效地做出正确的事。做事就是强调执行，突出执行力正确的做事是工作不能盲目的进行，要讲究方法和原则，要不断总

2、结提高效率，要解决失误并在以后避免失误，达到正确的做事，有效的做正确的事，强调的是效率和正确性，更加重视结果。工作结果的有效性是运行管理的重点工作结果的有效性是运行管理的重点运作的方式v 首席执行官不是运行结果的具体提供者而是这一结果的引导者、激励者、控制者和检测者，这是运作的关键，具有全局意义。v首席执行官在运作管理中亲历的事物：（1）激励；激励下属贯彻自己的方针、目标、意图、想法、保持运行的有效性。首位根据员工的不同期望制定相应的激励措施，员工的期望包括待遇、职权和发展。（2）指导，为员工提供工作方法的指导，提供所需信息的支持。过程分为分析下属需求确定指导方式确定后续措施（3）协调。部门之

3、间的冲突员工之间的冲突员工与企业之间的冲突流程的重新设计管理的实时沟通资源的合理调配 （4）纠偏。运行的机制 v指挥系统v信息系统v调研系统v系统互动运行的规律v管理协调均衡论 利益平衡 结构平衡 业务平衡 关系平衡v管理差补短板论（木桶理论）v管理重点突变论v运作管理是对常规活动的管理，而对于那些不符合企业运行常态，打破了企业均衡状况，超出了企业原有预计的特殊情况，首席执行官需要加以例外管理。v例外管理是首席执行官不可避免的重要任务。例外问题的特征v例外问题是指在管理和常规中没有预料的问题。特征v突发性v重要性（只产生的危害大）组织体系侵害 市场地位侵害 形象声誉侵害 员工信念侵害 3.全局

4、性例外问题的处理v越级管理越级管理 直接指挥：是CEO自己负责例外事件的处理。专项管理：是CEO任命一位高层管理者或一个高层团队，针对例外事件专门处理。命令链变动：是指针对例外事件的可能影响范围，对原有的指挥系统进行局部的调整，使之更符合企业控制有效性的需要。v现场办公现场办公。一般的流程 现场讨论达成共识采取措施落实任务控制结果v项目小组。是项目小组。是CEO为了保证例外事件的快速和重点解决所成为了保证例外事件的快速和重点解决所成立的专门工作组织，由其牵头解决事件处理过程中的各种矛立的专门工作组织，由其牵头解决事件处理过程中的各种矛盾。盾。工作流程：明确工作目标任命项目负责人明确职权和解决方

5、案抽调项目组成员介入例外事件处理明确汇报途径 例外管理的关键v例外管理的矛盾分析矛盾的种类内部矛盾经理人与所有者的矛盾企业与员工的矛盾部门之间的矛盾非正式组织的矛盾外部矛盾企业与供应商、分销商的矛盾企业与债权人的矛盾企业与顾客的矛盾危机管理的八字真言：化解危机，抓住机会。定义：危机是由不平衡和混乱状态而引发的特殊情况。危机首先意味着危险，即对企业的生存发展构成的威胁。其次意味着转变，即只有改变企业的状况，才能应对威胁，化险为夷。危机的特点；普遍性、突发性、紧迫性、危害性和两重性危机管理v所谓危机管理是指企业为了预防、摆脱、转化危机而采取的主动行为。第一，危机管理如果不能体现对企业潜在危机的分析

6、和认识，就起不到防患于未然的作用 第二，危机也有积极地一面，在一定条件下可以转化。第三，危机管理对危机的形成、高潮、消退全过程的控制管理，只有全景式的管理才能取得反危机的成功。第四，危机管理不仅要研究企业的正常状态，而且也要注意企业的非正常状态。危机管理过程v 是v 否危机开始是否可以阻止成功与否成功是否可以延迟降低损失的措施是否否从上述的过程来看，有三个环节是要重点把握的，即阻止危机、延迟危机和控制危机。v第一阶段、危机开始阶段 阻止危机发生；首先要判断危机是否可以阻止，可以阻止的要立刻采取行动，不能阻止的就不要浪费时间阻止，因为机会成本大。延迟危机爆发；如何能延迟危机爆发就可为预防危机损失

7、多争取一点时间，那么采取的行动更有效，损失减少。预防危机损失；就是危机爆发之前采取的措施，首先要了解危机会对那些方面造成冲击，再次是哪些措施是对减少损失时有效的。v第二阶段、危机的处理阶段 建立危机反应小组。使危机反应有统一的指挥中心，以协调的全面的展开危机反应的各项活动，隔离危机。危机爆发会产生巨大的能量，如果危机的连锁反应引起新的危机，以此下去会造成整个企业危机，所以组织要把正常工作与危机管理工作区分开。采取行动。危机反应行动要有主次之分，未及反应开始时，首先应对危机进行评估，然后根据危机的评估结果对危机进行有重点的反应。配置资源。危机爆发的突发性让公司很难再较短的时间内获取应对危机所需的

8、资源，因此CEO进行资源配置时要综合考虑危机和资源的利用，还要努力缩短资源传递所需要的时间。v第三阶段，危机恢复阶段 确定恢复的对象。危机所造成的损失不仅是那些显而易见的，还会对组织造成深层损害。确定潜在对象需要全面的了解信息和进行集体讨论。调整心理状态。表现状态有时候震惊、重现、责难、内疚和改变信念。要采取综合的措施恢复，组织应关心危机过后员工的心里，承认危机对他们造成的心里影响，进而有意识的通过工作的重新安排的措施帮组员工。v统筹管理是指把企业作为一个整体，以纲举目张的方式加以运行，通过抓住中心问题和关键环节，使企业按照既定的目标有效的运行。统筹管理的内容v企业的统筹管理，是对投入产出活动

9、的统筹管理，目的是运用所控制的资源更好的创造经济效益。CEO的主要任务是对资源的优化组合。v人员。CEO通过企业成员的共同努力实现目标，为了使下属按照期望的方式展开工作，最简单的方法是巡视和评估下属的表现。v财务。企业的首要目标是要获取一定的利润，在追求这个目标时，CEO借助于财务控制。v作业。作业控制方法是用来评价组织转换过程的效率和效果的问题的。包括：生产控制、成本控制、采购控制、维护控制和质量控制。v信息。CEO是离企业经营一线最远的管理者，信息系统的利用能帮助CEO在正确的时间以正确的方式获取正确的数据。v绩效。统筹管理的轴心统筹管理的轴心v企业的管理的内容虽然很多，但是一个成熟的企业

10、必然有自己特定的管理视角和切入点，并以此为轴心展开对企业的统筹运作。这是企业核心竞争力的重要标准。管理轴心的类型v以岗位管理为运作轴心。首先要明确企业应有多少不同的岗位？各种不同的岗位应有什么责任、权利和利益？然后按照岗位的要求选人。以岗位为轴心的企业运作方式有利于调动企业成员的积极性，可以更好的达到管理者与被管理者之间的统一。v以职能管理为运作轴心。强调生产要素的专业性配置，以资源要素的特点为依据划分职能部门，不同职能部门之间相互协调和制约，出现了人力资源管理、财务管理、设备及材料管理、技术管理、信息管理和质量管理等。v以流程管理为运作中心。强调管理的动态化和系统化，按照经营过程确定管理环节

11、，以经营流程依据建立环节式管理体系。一般来说，以生产线设置为基础的企业，往往把流程作为自己的管理轴心。v以质量管理为运作轴心。整个管理的重点是跟踪产品的质量，通过质量控制来实施对企业的管理。这种管理方式在新产品开发占较大比重的企业，以及产品质量直接涉及人们生命安全的企业实行的较多。v以资源管理为运作轴心。把能为企业带来收益的关键要素作为管理的重点，这是当前比较流行的管理轴心类型。以资源管理为轴心的运作方式v资源全控方式。资源全控方式。决定企业命运的资源进行绝对的控制，除企业最高负责人外，任何人不得介入，实行全面集中管理。中国很多药品代销企业采用这种方式。v资源分解方式。资源分解方式。指把一个整体资源分解开，不同人只能支配资源的某一部分。五粮液酒厂各地的销售公司不卖酒，只负责市场调研和开拓客户，客户买酒要到总厂，这样企业不会失控。v资源集中方式。资源集中方式。把各个方面资源加以集中，统一调配，大多往往通过对财务资源的控制实现。山东鲁能，控制很多企业包括证券，银行和上市公司，容易在管理上失控为此鲁能在总公司设立了财务结算中心，所有公司子公司的账务全部经过财务中心。v资源监控方式。资源监控方式。对资源实行全方位的监控，往往是用在客户管理上。常用在家电企业，他们非常重视销售部门的员工与客户的管理，不让员工和客户有个人关系。v资源垄断方式。资源垄断方式。往往体现在对技术资源的控制上。