《全程供应链方案》PPT课件(同名1283)(PPT 32页).pptx

1、Process&Information Management Center Copyright KONKA Corporation 2004Disclaimer(Optional location for any required disclaimer copy.To set disclaimer,or delete,go to View|Master|Slide Master)第1页，共32页。Copyright KONKA Corporation 20042第2页，共32页。Copyright KONKA Corporation 20043第3页，共32页。Copyright KONKA

2、Corporation 2004预测准确性46.2%53.8%7.7%84.6%69.2%完美采购订单比例30.8%53.8%15.4%7.7%完美生产订单比例38.5%53.8%7.7%30.8%15.4%及时运输订单比例7.7%76.9%15.4%15.4%紧急订单插入可能性和适应性30.8%46.2%15.4%7.7%7.7%取消订单的可能性和适应性23.1%61.5%15.4%7.7%采购提前期23.1%69.2%84.6%61.5%制造周期23.1%53.8%7.7%备料准备周期7.7%46.2%7.7%来料的检验时间30.8%53.8%成品干线运输时间 84.6%15.4%15.4

3、%仓储费用30.8%61.5%制造费用46.2%38.5%38.5%运输费用7.7%92.3%15.4%7.7%库存周转天数7.7%84.6%69.2%84.6%现金周转时间7.7%61.5%处于处于业界业界平均水平平均水平好于好于业界业界平均水平平均水平对供应链最重对供应链最重要的要的3个个KPI成本响应速度资产一级指标一级指标二级指标二级指标改善空间比较改善空间比较大的三个指标大的三个指标可靠性柔性差于差于业界业界平均水平平均水平4第4页，共32页。Copyright KONKA Corporation 2004预测准确性41.7%50.0%8.3%83.3%66.7%完美采购订单比例50

4、.0%50.0%0.0%50.0%41.7%完美生产订单比例41.7%41.7%8.3%41.7%58.3%及时运输订单比例16.7%58.3%25.0%紧急订单插入可能性和适应性 8.3%66.7%8.3%16.7%16.7%取消订单的可能性和适应性41.7%50.0%8.3%采购提前期41.7%58.3%8.3%91.7%66.7%制造周期16.7%50.0%16.7%16.7%备料准备周期16.7%16.7%0.0%8.3%来料的检验时间41.7%25.0%16.7%成品干线运输时间0.0%66.7%16.7%仓储费用33.3%33.3%8.3%制造费用33.3%50.0%0.0%8.3

5、%25.0%运输费用16.7%50.0%16.7%16.7%8.3%库存周转天数16.7%58.3%8.3%25.0%现金周转时间16.7%50.0%25.0%成本响应速度资产一级指标一级指标二级指标二级指标目前改善空间比目前改善空间比较大的三个指标较大的三个指标好于好于业界业界平均水平平均水平选择对供应链最选择对供应链最重要的重要的3个个KPI可靠性柔性差于差于业界业界平均水平平均水平处于处于业界业界平均水平平均水平5第5页，共32页。Copyright KONKA Corporation 2004共同关注的指标共同关注的指标1.预测准确率预测准确率 2.生产订单完美率生产订单完美率3.采购

6、提前期采购提前期销售类也关注销售类也关注制造类也关注制造类也关注 采购订单完美率采购订单完美率 库存周转天数库存周转天数6第6页，共32页。Copyright KONKA Corporation 2004预测准确性44.0%52.0%4.0%84.0%52.0%完美采购订单比例40.0%52.0%8.0%24.0%20.0%完美生产订单比例44.0%48.0%8.0%32.0%40.0%及时运输订单比例12.0%72.0%12.0%12.0%紧急订单插入可能性和适应性 20.0%60.0%12.0%16.0%12.0%取消订单的可能性和适应性32.0%56.0%12.0%采购提前期16.0%6

7、4.0%4.0%80.0%76.0%制造周期20.0%52.0%12.0%12.0%备料准备周期12.0%32.0%4.0%4.0%来料的检验时间36.0%40.0%8.0%成品干线运输时间 76.0%16.0%8.0%仓储费用32.0%48.0%4.0%制造费用40.0%44.0%4.0%28.0%运输费用12.0%72.0%8.0%8.0%库存周转天数12.0%72.0%4.0%48.0%44.0%现金周转时间12.0%56.0%12.0%成本响应速度资产一级指标二级指标目前改善空间比较大的三个指标好于好于业界平均水平选择对供应链最重要的3个KPI可靠性柔性差于差于业界平均水平处于处于业界

8、平均水平7第7页，共32页。Copyright KONKA Corporation 2004康佳供应链项目康佳供应链项目重点重点提升提升KPI指标指标预测准确率预测准确率采购提前期采购提前期采购订单完美率采购订单完美率生产订单完美率生产订单完美率库存周转天数库存周转天数8第8页，共32页。Copyright KONKA Corporation 2004预预测测准准确确率率计计划划周周期期促促销销策策略略新新品品推推出出预预测测方方法法工工具具 预预测测流流程程竞竞争争对对手手策策略略渠渠道道库库存存量量市市场场价价格格波波动动经经济济因因素素产产业业趋趋势势市市场场价价格格波波动动数数据据准准

9、确确性性产产品品标标准准化化供供应应商商关关系系采采购购价价格格供供求求关关系系波波动动占占供供应应商商份份额额采采购购数数量量供供应应商商位位置置采采购购提提前前期期生生产产订订单单完完美美率率产产线线备备料料时时间间替替代代料料设设计计或或工工程程变变更更产产品品成成熟熟度度生生产产计计划划产产线线能能力力及及可可靠靠性性元元器器件件质质量量数数据据准准确确性性紧紧急急单单据据销销售售流流程程制制造造流流程程材材料料/成成品品返返回回流流程程供供应应链链计计划划流流程程采采购购流流程程产产品品交交付付流流程程库库存存周周转转率率影影响响供供应应链链关关键键绩绩效效指指标标9第9页，共32页

10、。Copyright KONKA Corporation 2004指标指标关键影响因素关键影响因素是否可以通过企业内部流程是否可以通过企业内部流程或机制来控制或直接改善或机制来控制或直接改善是否通过是否通过SCM APO系统改善系统改善计划周期 是否新产品推出 是否促销策略是否渠道库存水平 是否预测流程是否竞争对手策略 否否否市场价格波动 否否否经济因素 否否否数据准确性 是是季节因素 是否预测方法 是是预测工具 是是采购价格 是否供应商位置 是否供应商关系是否采购数量 是否占供应商份额 否否否产品标准化 是否市场价格波动 否否否市场供求波动 否否否数据准确性 是是预测准确率预测准确率采购提前

11、期采购提前期10第10页，共32页。Copyright KONKA Corporation 2004指标指标关键影响因素关键影响因素是否可以通过企业内部流程是否可以通过企业内部流程或机制来控制或直接改善或机制来控制或直接改善是否通过是否通过SCM APO系统改善系统改善生产计划排程 是是产品成熟度 是否工程变更 是否配件或材料质量 是否备料周期 是否代料数量和频率 是否产线能力和可靠性 是否应急单据数量和频率 否否否数据准确和及时性 是是采购提前期是否采购策略是否采购计划是是供应商关系是否库存水平是否采购订单完美率采购订单完美率生产定单完美率生产定单完美率11第11页，共32页。Copyrig

12、ht KONKA Corporation 2004第一、第一、改善供应链的整体水平可以从可控制的影响因素做起改善供应链的整体水平可以从可控制的影响因素做起.第二、多数可控制因素并非可以直接通过第二、多数可控制因素并非可以直接通过IT技术来改善，主要通过企业内部供应链策略、业务模式和相关流程来控制技术来改善，主要通过企业内部供应链策略、业务模式和相关流程来控制改善改善.第三、改善供应链水平，首先从规划供应链策略、优化供应链流程做起，等到策略和流程被执行并执行第三、改善供应链水平，首先从规划供应链策略、优化供应链流程做起，等到策略和流程被执行并执行确实有效后，再上供应链确实有效后，再上供应链IT系

13、统。系统。从关键影响因素得出从关键影响因素得出:12第12页，共32页。Copyright KONKA Corporation 2004 1.康佳的供应链处于较低水平康佳的供应链处于较低水平.2.业务水平与业务数据的不匹配业务水平与业务数据的不匹配,即数据不准即数据不准.3.系统数据的不准确要求在系统数据的不准确要求在 SCM项目初期不宜直接上项目初期不宜直接上IT系统系统,因为因为,SCM APO是基于是基于以往数据的分析的基础上以往数据的分析的基础上.指标名称指标名称预测准确率预测准确率ICCRT彩管LCD屏69天42天17天生产定单完美率生产定单完美率采购订单完美率采购订单完美率小于70

14、%指标水平指标水平约58.2%采购单落在计划提前期内,还有较大提升空间采购提前期采购提前期(平均平均)64.30%61.70%从指标水平得出从指标水平得出:13第13页，共32页。Copyright KONKA Corporation 200414第14页，共32页。Copyright KONKA Corporation 2004实施范围实施范围P1供应链策略的规划供应链策略的规划P2SCM IT 系统实施系统实施P3外部协同外部协同P420082007200715第15页，共32页。Copyright KONKA Corporation 200465康佳康佳彩电彩电手机手机CRT彩电彩电液晶

15、电视液晶电视内销内销外销外销内销内销外销外销内销内销外销外销自主品牌自主品牌蓝极星蓝极星运营商运营商大卖场大卖场自主品牌自主品牌OEM自主品牌自主品牌OEM运营商运营商大卖场大卖场LCD 3/4级流级流程程端到端的业务流程端到端的业务流程流程的流程的KPI 指标指标16第16页，共32页。Copyright KONKA Corporation 2004康佳康佳彩电彩电手机手机CRT彩电彩电液晶电视液晶电视内销内销外销外销内销内销外销外销内销内销外销外销自主品牌自主品牌蓝极星蓝极星运营商运营商大卖场大卖场自主品牌自主品牌OEM自主品牌自主品牌OEM运营商运营商大卖场大卖场LCD内销内销3/4级流

16、程级流程端到端的业务流程端到端的业务流程流程的流程的KPI 指标指标手机内销手机内销3/4级级流程流程17第17页，共32页。Copyright KONKA Corporation 2004实施范围决策实施范围决策18第18页，共32页。Copyright KONKA Corporation 2004P2:P2:康佳供应链策略的规划阶段康佳供应链策略的规划阶段 主要完成工作主要完成工作19第19页，共32页。Copyright KONKA Corporation 200420第20页，共32页。Copyright KONKA Corporation 2004优化供应链优化供应链KPI体系体系2

17、1第21页，共32页。Copyright KONKA Corporation 2004设计实施一条完整的供应链流程设计实施一条完整的供应链流程22第22页，共32页。Copyright KONKA Corporation 2004P2P2阶段目标阶段目标:验证供应链策略和流程的有效性验证供应链策略和流程的有效性P2:P2:康佳供应链策略的规划阶段康佳供应链策略的规划阶段 特别说明特别说明 23第23页，共32页。Copyright KONKA Corporation 200424第24页，共32页。Copyright KONKA Corporation 2004P2:P2:康佳供应链策略的规划

18、阶段康佳供应链策略的规划阶段 关键交付件关键交付件25第25页，共32页。Copyright KONKA Corporation 2004P2:P2:康佳供应链策略的规划阶段康佳供应链策略的规划阶段 主要回答问题主要回答问题26第26页，共32页。Copyright KONKA Corporation 2004:SAP APO27第27页，共32页。Copyright KONKA Corporation 2004:28第28页，共32页。Copyright KONKA Corporation 2004整体供应链实施完成后的项目效益整体供应链实施完成后的项目效益交付表现交付表现16%-28%改善

19、改善减少库存减少库存20%-50%改善改善订单满足时间订单满足时间30%-50%改善改善预测准确性预测准确性25%-80%改善改善整体的生产力整体的生产力10%-16%改善改善减低供应链费用减低供应链费用25%-50%改善改善订单及时满足率订单及时满足率20%-30%改善改善提高产能利用提高产能利用10%-20%改善改善29第29页，共32页。Copyright KONKA Corporation 200430第30页，共32页。Copyright KONKA Corporation 2004项目项目1 1P1P1，P2P2供应链供应链0/1/20/1/2层策略和个别供应链的层策略和个别供应链

20、的3/43/4级流程级流程3434个月个月300300万元万元（主要为咨询费）（主要为咨询费）项目项目2 2P3P3SCM IT SCM IT 系统，即：系统，即：SAP APOSAP APO8 98 9个月个月10001000万元万元（含软硬件和咨询费）（含软硬件和咨询费）31第31页，共32页。Copyright KONKA Corporation 2004实施范围实施范围P1供应链策略的规划供应链策略的规划P2SCM IT 系统实施系统实施P3外部协同外部协同P4200820072007项目项目1:外部外部SCM咨询顾问咨询顾问 康佳自定康佳自定 项目项目2:外部外部SAP APO实施公司实施公司项目项目1由运营管理中心与流程信息管理中心共同牵头，分别负责策略和流程由运营管理中心与流程信息管理中心共同牵头，分别负责策略和流程项目项目2由流程信息管理中心负责由流程信息管理中心负责132第32页，共32页。