人力资源开发与管理-课件第三章.ppt

1、PPT模板下载： 工作分析工作分析工作分析概述工作分析的要素和程序工作分析的方法编写工作说明书了解工作分析的概念、信息来源、常用术语、作用。掌握如何选择工作分析人员。熟悉工作分析包含的要素和流程。掌握工作分析的方法。了解工作说明书及其编写要求。第三章第三章 工作分析工作分析案案 例例 导导 入入过时的工作说明书过时的工作说明书情境某公司是一家大型的家用电器集团公司。由于近年来公司发展过于迅速，人员也飞速增长，因此许多问题也逐渐暴露出来。表现比较突出的问题就是岗位职责不清，有的事情没有人管，有的事情大家都在管，但又发生推诿扯皮的现象。现在公司中使用的工作说明书已经是几年前的版本了，可实际情况已经

2、发生了很大变化，因此根本无法起到指导工作的作用。由于没有清晰的岗位职责，因而各个岗位上的用人标准也比较模糊。因此，人员的招聘选拔、提升方法就全凭领导的主观意见了，公司的薪酬激励体系也无法与岗位的价值相对等。第三章第三章 工作分析工作分析员工在这些方面意见很大，士气也有所下降。最近，公司进行了一系列重组工作，年轻有为的新的高层团队也开始发挥作用，他们看到公司目前面临的问题，决定请专业的咨询顾问进行一次系统的人力资源管理诊断和设计工作。由于工作分析是各项人力资源管理工作的基础，因此专家建议首先从工作分析入手。第三章第三章 工作分析工作分析第三章第三章 工作分析工作分析由于战略调整和业务发展使工作内

3、容、工作性质发生变化，因此需要进行工作分析。借助工作分析，企业的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位的员工目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，并通过职位及时调整，提高组织的协同效应。第一节第一节 工作分析概述工作分析概述工作分析是人力资源管理的基础工作，工作分析的作用不仅仅在于核定人力资源成本，明确员工各自的工作职责和工作范围，也是为了制定合理的员工培训、发展规划，为员工提供科学的职业生涯发展咨询，这些都对企业和员工有很大益处。而编写一份准确描述相关工作的工作说明书对于是否能挑选到合适的人选放在与之相适应的岗位上至关重要。第一节第一节 工作分析概述工作分析概述 工作分

4、析的概念一、一个组织的建立会导致一批工作的出现，这些工作需要由特定的人员来完成；环境的发展会导致工作任务与内容的变化，这要求对任职人员的工作进行调整。这一系列工作都需要进行工作分析。第一节第一节 工作分析概述工作分析概述工作分析也可以称为职务分析、岗位分析或职位分析，指全面了解获取与工作有关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务的说明和职务规范的系统过程。工作分析包括两部分活动，一是对组织内各职位所要从事的工作内容和承担的工作职责进行清晰的界定；二是确定各职位的任职资格，如学历、专业、年龄、技能、工作经验、工作能力及工作态度等。工作分析的结果一

5、般体现为工作说明书。第一节第一节 工作分析概述工作分析概述工作分析采用6W1H,即做什么（what）、为什么做（why）、谁来做（who）、何时做（when）、在哪里做（where）、为谁做（whom）、如何做（how）来确定与安排每一项工作。工作分析是现代人力资源管理的基础，只有在客观、准确的工作分析的基础上才能进一步建立科学的招聘、培训、绩效考核及薪酬管理体系。第一节第一节 工作分析概述工作分析概述 工作分析的信息来源二、工作分析相关信息的来源可以分为以下3种类型：第一节第一节 工作分析概述工作分析概述职位分类资料职位分类资料1.职位分类资料主要包括通用工作描述、职业数据及政府与行业的公开

6、资料，如中华人民共和国职业分类大典。第一节第一节 工作分析概述工作分析概述 公司文件包括企业规章制度、已有的工作描述、工作合同及其他的书面材料。公司文件公司文件2.第一节第一节 工作分析概述工作分析概述人员信息人员信息3.目标岗位的直接上级、同事、客户，以及在组织中的其他相关人员都是工作分析信息的重要来源。第一节第一节 工作分析概述工作分析概述信息来源的选取原则是客观和可靠。信息的选取不能只选自于利益的直接相关者，因为他们有为保护自身利益而扭曲信息的动机。因此，信息选取应该是多方式多渠道的，以保证信息的效度与信度。第一节第一节 工作分析概述工作分析概述 工作分析中的常用术语三、在工作分析中，会

7、涉及一些常用术语，但这些术语又常被人们混淆，因此掌握和了解这些术语对工作分析是十分必要的。第一节第一节 工作分析概述工作分析概述 工作要素是指工作中不能继续再分解的最小动作单位。例如，饭店的迎宾服务工作要素是开门、请客人进来。工作要素工作要素1.第一节第一节 工作分析概述工作分析概述工作任务工作任务2.任务是指工作中为了达到某种目的而进行的一系列活动。任务可以由一个或多个工作要素组成。例如，工人给产品贴标签这一任务只有一个工作要素。上面提到的迎宾员的任务是迎接客人，包括开门、请客人进来两个工作要素。第一节第一节 工作分析概述工作分析概述工作工作3.工作就是组织为达到目标必须完成的若干任务的组合

8、。一项工作可能需要一个人完成，也可能需要若干人完成。第一节第一节 工作分析概述工作分析概述职责职责4.职责是指任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命而进行的一个或一系列的工作。第一节第一节 工作分析概述工作分析概述职位职位5.职位也叫岗位，是指担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位置。一般情况下，有多少个职位就有多少个任职者，如经理、秘书、财务总监等。应该注意的是，职位是以事为中心而确定的，它强调的是人所担任的岗位，而不是担任这个岗位的人；职位是确定的，而职位的任职者是可以更换的。第一节第一节 工作分析概述工作分析概述职务职务6.第一节第一节 工作分析概述工作分析概述担当，它既表示职位又表

9、示职务。通常，职务与职位是不加以区别的。但是，职务与职位在内涵上是不同的，职位意味着要承担任务和责任，它是人与事的有机结合体；而职务是指同类职位的集合体，是职位的统称。例如，行政管理部门的处级干部，职务都是处级干部，但是职位相当多。职位又称为编制，所以职位的数量是有限的。一个人担当的职务不是终身制，对一职务可以是专任也可以是兼任；职务的设置可以是常设的，也可以是临时的。所以，职务是经常变化的；但职位是不随人员的变动而变动，是相对稳定的。职位可以进行分类，而职务一般不进行分类。第一节第一节 工作分析概述工作分析概述职位分类职位分类7.职位分类是指将所有的工作岗位（职位），按其业务性质分为若干职系

10、、职组（横向），然后按责任大小、工作的难易程度和技术高低分为若干个职级、职业等。对每一职位给予准确的定义和描述，制成工作说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。第一节第一节 工作分析概述工作分析概述职系是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同的工作。职组是指工作性质相近的若干职系的总和。（1）职系。（2）职组。第一节第一节 工作分析概述工作分析概述职级是分类结构中最重要的概念，是指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为同一职级，实行同样的报酬。（3）职级。第一节第一节 工作分析概述工作分析概述职业是一个更广泛的概念，它是指在不同的组织中从事相似活动的一系列职务。职业的概

11、念有较大的时间跨度，处在不同时期，从事相似工作活动的人都可以被认为具有相同的职业。例如，教师、工程师、工人、服务员等都属于职业。（4）职业。第一节第一节 工作分析概述工作分析概述职权职权8.职权是指依法赋予的完成特定任务所需要的权力，职责与职权紧密相关。特定的职责要赋予特定的职权，甚至特定的职责等同于特定的职权。例如，企业的安全检查员对企业的安全进行检查，这既是其职责又是其职权。第一节第一节 工作分析概述工作分析概述 收集工作分析资料的人员选择四、收集工作分析资料的人员通常有工作分析专家、主管人员和任职者三类，他们各自具有优缺点，其选择要根据工作分析的目的而定。第一节第一节 工作分析概述工作分

12、析概述工作分析专家工作分析专家1.训练有素的工作分析专家收集的工作分析信息最为客观公正，能够充分保持信息的一致性，并且在工作分析方式的选择上具有专长。但是，采用工作分析专家进行工作分析要付出较高的费用，并且他们对组织的情况缺乏了解，有可能会忽略工作中某些无形的方面。第一节第一节 工作分析概述工作分析概述主管人员主管人员2.主管人员熟悉组织环境和工作要求，对需要分析的工作具有全面而深入的了解，收集信息的速度比较快。但是，主管人员不是专业的工作分析人员，需要先对其开展工作分析进行培训。收集工作分析的信息会增加主管人员的负担，如果主管人员感到负担过重，则其收集到的信息的客观性没有保证。第一节第一节

13、工作分析概述工作分析概述任职者任职者3.第一节第一节 工作分析概述工作分析概述 工作分析的作用五、在人力资源管理中，几乎每一个方面都涉及工作分析所取得的成果。工作分析是人力资源管理最基本的工具，其主要作用表现在以下9个方面：第一节第一节 工作分析概述工作分析概述工作分析对人力资源开发与管理活动的作用工作分析对人力资源开发与管理活动的作用1.（1 1）（2 2）（3 3）（4 4）（5 5）工作分析为人力资源规划提供了必要的信息。工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准。工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据。工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。工作分析为科学的绩效管理提供了帮助。第一

14、节第一节 工作分析概述工作分析概述工作分析对组织职能实现的作用工作分析对组织职能实现的作用2.（1）通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题，圆满实现职位对于组织的贡献。第一节第一节 工作分析概述工作分析概述（2）在工作分析过程中，人力资源管理人员能够充分地了解组织经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于人力资源管理职能真正上升到战略地位。（3）借助于工作分析，组织的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，并通过职位的及时调整，提高组织的协同效应。第一节第一节 工

15、作分析概述工作分析概述 工作分析对绩效考核的作用工作分析对绩效考核的作用3.这一作用主要体现在两个方面：一方面是工作说明书的必备项目中有“岗位关键业绩指标”这一内容，这些指标指明了对该岗位任职人员应从哪些角度进行考核，也指出了岗位上人员的努力方向，而绩效考核方案的起点就是部门和岗位考核指标的选择，广义的工作分析甚至可以提供部门的关键绩效指标；另一方面是工作说明书如果包含了“沟通关系”这一项目，就可以清晰地指明绩效考核的主体与考核层级关系，因为沟通关系中明确了汇报、指导与监督关系。第一节第一节 工作分析概述工作分析概述工作分析对人员招聘与录用的作用工作分析对人员招聘与录用的作用4.工作说明书的另

16、一项必备内容就是任职资格条件，这些条件既是岗位评价的重要参考要素，又是该岗位人员空缺时设计招聘要求的基础。招聘广告中一般有空缺岗位的学历、工作经验、专业技术水平、能力方向、人格特征等要求，而这些内容在工作说明书的任职资格条件项目中均可找到。第一节第一节 工作分析概述工作分析概述工作分析对员工培训与职业生涯设计的作用工作分析对员工培训与职业生涯设计的作用5.企业员工培训的一个重要特点是具有强烈的导向性，这个导向的重要依据之一就是工作说明书所规定的内容，尤其是岗位职责的要求、考核指标要求、能力要求等内容，在新员工培训中，新员工本岗位的说明书甚至能成为其必修教材之一。另外，在对员工进行职业生涯设计时

17、，工作分析还可以提供职业发展的路径与具体要求。第一节第一节 工作分析概述工作分析概述工作分析对人力资源规划的作用工作分析对人力资源规划的作用6.人力资源规划的核心工作是人力需求与供给的预测，在运用技能清单法、管理人员置换图、人力接续计划、马尔可夫矩阵法进行供给预测时，都离不开清晰的岗位层级关系和晋升、岗位转换关系，这些都是岗位说明书所应该规定的。在需求观测时，除了需要对人力资源数量预测，还需要对其质量要求进行预测，工作说明书中的任职资格条件就成为重要的参考。第一节第一节 工作分析概述工作分析概述工作分析对薪酬设计与管理的作用工作分析对薪酬设计与管理的作用7.工作评价是合理制定薪酬标准的基础，正

18、确的工作评价则要求深入地理解各种工作的要求，这样才能根据它们对组织的价值大小进行排序。工作分析通过了解各项工作的内容、工作所需要的技能、学历背景、工作的危险程度等因素确定工作相对于组织目标的价值，也可以作为决定合理薪酬的依据。工作分析为薪酬管理提供相关的工作信息，通过工作差别确定薪酬差别，使薪酬结构与工作相挂钩，从而制定公平合理的薪资政策。第一节第一节 工作分析概述工作分析概述工作分析对组织分析的作用工作分析对组织分析的作用8.工作分析详细地说明了各个岗位的特点及要求，界定了工作的权责关系，明确了工作群之间的内在联系，从而奠定了组织结构设计的基础。通过工作分析，尤其是广义的工作分析，可以全面揭

19、示组织结构、层级关系对岗位工作的支持和影响，为组织结构的优化和再设计提供决策依据。另外，工作分析还与劳动定编和定员工作有着非常紧密的联系。定编是指按照一定的人力资源管理程序，采用科学规范的方法，从组织经营战略目标第一节第一节 工作分析概述工作分析概述出发，合理确定组织机构的结构、形式、规模及人员数量的一种管理方法。定员是在定编的基础上，严格按照组织编制和岗位的要求，为组织每个岗位配备合适人选的过程。在现代企业管理中，只有不断地加强定编、定员工作，才能实现组织机构的精简与统一，才能避免人力资源的浪费，最终实现组织的经营战略目标。如果组织的定编、定员工作没有实际的成效，组织就很有可能出现机构臃肿、

20、人员膨胀、效率低下、人浮于事的现象。第一节第一节 工作分析概述工作分析概述工作分析对直线管理者的作用工作分析对直线管理者的作用9.工作分析对人力资源管理者的作用显然是非常重要的，对于直线管理者的作用更是不容忽视的。首先，它有利于直线管理者加深对工作流程的理解，及时发现工作中的不足，并可以及时针对工作流程进行改造创新，从而提高工作的效率或有效性；其次，工作分析可以使直线管理者更深入地明确工作中完成某项任务所应具备的技能，有助于直线管理者辅助人力资源部门进行人员招聘；最后，直线管理者还担负着对员工进行绩效评估，及时反馈并督促其改进绩效的职责，而绩效的评定标准以及绩效目标的设定是离不开每种工作所需完

21、成的任务内容的，这也是与工作分析密切相关的。第一节第一节 工作分析概述工作分析概述如何消除工作分析中员工的恐惧心理如何消除工作分析中员工的恐惧心理人力资源经理李娜，刚从某外企跳槽到一家民营企业，发现该企业的管理有些混乱，员工职责不清，工作流程也不科学。她希望进行工作分析，重新安排组织架构。一听是外企的管理方法，老板马上点头答应，还很配合地做了宣传和动员。李娜和工作分析小组的成员积极筹备一番后开始行动。不料，员工出乎意料地不配合。例如，有员工说：“我们部门可是最忙的部门了，我一个人就要干3个人案 例 启 示第一节第一节 工作分析概述工作分析概述的活。”“我每天都要加班到9点以后才回去，你们可别再

22、给我加工作量了。”多方了解后，李娜才知道，她的前任也做过工作分析。不但做了工作分析，还立即根据分析结果进行了大调整。不但删减了大量的人员和岗位，还对员工的工作量都做了调整，几乎每个人都被分配了更多的活。有了前车之鉴，大家忙不迭地夸大自己的工作量，生怕工作分析把自己“分析掉了”。从这个案例可以看出工作分析是人力资源管理的基础工作，工作分析的作用不仅仅在于核定人力资源成本，明确员第一节第一节 工作分析概述工作分析概述工各自的工作职责和工作范围，也是为了制定合理的员工培训、发展规划；为员工提供科学的职业生涯发展咨询。这些都对员工有很大益处。但是，在工作分析后马上进行大规模的人事调整，裁员、增加工作量

23、，会让员工对工作分析产生误会，并把工作分析简单地等同于裁员增效的前奏。当再次进行工作分析时，员工的抵触情绪就会很强。然而，工作分析之后也不能没有下文，如果这样，员工会怀疑工作分析的作用和意义，下次再做时，会不在乎。因此，工作分析后的人事调整应该适度和有用。第二节第二节 工作分析的要素和程序工作分析的要素和程序 工作分析包含的要素一、工作分析需要从工作名称、工作描述、工作环境和任职者资格等多方面进行分析，所需要收集的有关信息包括工作活动，工作中使用的机器、工具、设备和辅助设备，工作条件，对员工的要求。工作分析所需要的信息类型如表3-1所示。第二节第二节 工作分析的要素和程序工作分析的要素和程序表

24、表3-1 工作分析的信息类型工作分析的信息类型第二节第二节 工作分析的要素和程序工作分析的要素和程序（续表）第二节第二节 工作分析的要素和程序工作分析的要素和程序 工作分析的程序二、不同类型的组织可能采用不完全相同的工作分析程序。影响工作分析程序的因素有很多，如组织的业务类型、不同工作的分析目的、不同工作的分析方法的选择等。但无论哪种工作分析，其程序的基本要素是相同的，都要先从确定工作分析目的出发，选择适当的工作分析工具，收集并分析整理工作信息，制定工作说明书并检验评价。一般组织的工作分析有以下几个步骤：第二节第二节 工作分析的要素和程序工作分析的要素和程序准备阶段准备阶段1.现代组织的工作分

25、析一般要提供有关工作的整体信息，因此准备阶段的工作就非常重要了。准备阶段需要做的工作如下：（1）确认工作分析的目的，即确定所取得的工作资料到底用来干什么，解决什么管理问题。确定工作分析的目的对于选择分析方法、确定分析的规模和信息收集的范围等有重要意义。（2）限定所要收集的信息类型和收集方法，以节约时间、精力和费用。第二节第二节 工作分析的要素和程序工作分析的要素和程序（3）选择被分析的岗位，即选择有代表性、典型性的工作还是对全部工作进行分析。（4）建立工作分析小组，分配进行分析活动的责任和权限，以保证分析活动的协调。（5）制定工作分析规范。工作分析规范的内容主要有工作分析的规范用语、工作分析活

26、动的进度、工作分析活动的层次、工作分析活动的经费。当工作分析活动规模很大时，注意分批分期有阶段地运行。（6）做好必要的准备。通过宣讲工作分析活动的目的，求得工作信息提供者的合作，以获得真实、可靠的信息。第二节第二节 工作分析的要素和程序工作分析的要素和程序调查阶段调查阶段2.调查阶段的主要任务是对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等诸方面做一个全面的调查。第二节第二节 工作分析的要素和程序工作分析的要素和程序这一阶段的具体工作是编制各种调查问卷和调查提纲，灵活地运用各种工作分析方法，广泛深入地收集有关工作特征和要求的数据资料。可以到工作现场进行观察、记录关键事件，调查工作必需的工具与设

27、备，考虑工作的社会环境和物理环境，对主管人员和在职人员进行广泛的问卷调查，与主管人员和典型员工进行面谈，收集有关工作的特征以及所需的各种信息，征求改进意见。同时，要注意做好面谈记录，采用恰当的面谈方式和方法。必要时，工作分析人员可直接参与要调查的工作，或通过实验的方法分析各因素对工作的影响程度。第二节第二节 工作分析的要素和程序工作分析的要素和程序收集分析阶段收集分析阶段3.工作信息的收集、分析、综合阶段是工作分析的核心阶段。其主要工作有：按选定的方法和程序收集信息；对各种工作进行分析，主要包括信息描述、信息分类和信息评价；综合活动，即把所获得的分类信息进行解释、转换和组织，使之成为可供使用的

28、条文。具体来讲，对工作信息的分析应包括工作名称分析、工作内容分析、工作环境分析、工作执行人员必备条件分析等。第二节第二节 工作分析的要素和程序工作分析的要素和程序完成阶段完成阶段4.完成阶段的任务是根据工作分析的信息，编写工作说明书等一系列规范性的书面文件。这一阶段的任务是前三个阶段工作的目标。其具体的工作步骤如下：（1）根据工作分析和经过分析处理的信息，草拟工作说明书。（2）将草拟的工作说明书与实际工作对比。（3）根据对比的结果决定是否要进行再次调查研究。（4）如果不需要再次调查，直接修正工作说明书。第二节第二节 工作分析的要素和程序工作分析的要素和程序（5）如果需要再次调查，可重复（2）（

29、4）的工作，对特别重要的工作岗位，应该多次修订工作说明书。（6）形成正式的工作说明书。（7）将工作说明书应用于实际工作中，并注意收集应用的反馈信息，从而不断完善。（8）对工作分析本身进行总结评价，注意将工作说明书等文件归档保存，为以后的工作分析提供经验与信息基础。第二节第二节 工作分析的要素和程序工作分析的要素和程序运用阶段运用阶段5.在此阶段，核心问题在于如何促进工作分析结果的使用。它包括两个方面的具体活动：一是制作各种具体应用文件，如录用文件、考核标准、培训内容等；二是培训工作分析结果的使用者，增强其管理活动的科学性和规范性。第二节第二节 工作分析的要素和程序工作分析的要素和程序反馈调整阶

30、段反馈调整阶段6.组织的生产经营是不断变化的，这些变化会直接或间接地引起组织分工协作体制发生相应的调整。在调整过程中，一些原有的工作会消失，一些新的工作会产生，而且原有工作的性质、内涵、外延也会发生变化，因此，及时地对工作分析文件进行调整和修订就成为必然。另外，工作分析文件的适用性只有通过反馈才能得到确认，并根据反馈来修改其中不适应的部分。第三节第三节 工作分析的方法工作分析的方法在进行工作分析的过程中，需要大量收集工作分析信息，工作分析的方法很多，但是各有利弊，没有一种方法能够提供非常完整的信息，因此应该综合使用多种工作分析方法。从大体上，工作分析的方法可以分为定性的工作分析方法和定量的工作

31、分析方法两类。第三节第三节 工作分析的方法工作分析的方法 定性的工作分析方法一、（一）访谈法（一）访谈法访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象按事先拟定好的访谈提纲进行交流和讨论的一种工作分析方法。访谈对象包括该职位的任职者、对工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属。为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。第三节第三节 工作分析的方法工作分析的方法访谈的主要内容包括工作的总体目标，监督职责，工作责任，对教育、经验、技能等的要求等。访谈法的优点：它是一种被广泛采用、相对简单、便捷的搜集信息的方法，而且适用面较广，尤其是用来达到编制工作描述

32、的目的；经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等；通过访谈能探查到一些不为管理层知晓的内容，如工作态度、工作动机等较深层次的东西或一些管理问题；方式亲切，能拉近访谈者与员工的关系。第三节第三节 工作分析的方法工作分析的方法访谈法的缺点：一方面，这种方法收集的信息有被扭曲的可能，由于工作分析常常是调整薪酬的序幕，员工容易把工作分析看成变相的绩效考核，因而在访谈中会有意或者无意夸大工作职责与难度；另一方面，为了获得有效、可靠的信息，要求工作分析人员具有较高的谈话技巧，而大规模的访谈本身就是耗时和成本较高的一项活动。第三节第三节 工作分析的方法工作分析的方法（二

33、）问卷法（二）问卷法问卷法是由工作分析人员根据工作内容拟定一套切实可行、完整、科学、内容丰富的调查问卷，然后由任职者填写的一种工作分析方法。第三节第三节 工作分析的方法工作分析的方法问卷可以分为结构化问卷、开放式问卷和混合型问卷三种类型。结构化问卷是对某项工作的任务、职责等进行大量描述，提供问题的选项，由任职者判断是非或者选择正确的内容。开放式问卷不提供任何问题的选项，要求任职者自行回答，容易产生与访谈法类似的问题。混合型问卷是介于结构化和开放式之间的一种问卷，也是工作分析中最常使用的问卷。第三节第三节 工作分析的方法工作分析的方法问卷法的优点：能够从众多员工那里迅速得到信息，节省时间和人力，

34、费用低；员工填写工作信息的时间较为宽裕，不会影响工作；适用于在短时间内对大量人员进行调查的情形；结构化问卷所得到的结果可由计算机处理，便于统计分析。问卷法的缺点：问卷的设计是一项费力、耗时的工作，成本较高；问卷法主要是单向沟通，所提的问题可能存在员工不能理解的情况；有可能出现填写者不认真填写的现象，从而影响调查的质量。第三节第三节 工作分析的方法工作分析的方法（三）观察法（三）观察法观察法是工作分析人员观察任职者的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境，并用文字或图表的形式记录下来，然后进行分析和归纳总结的一种工作分析方法。第三节第三节 工作分析的方法工作分析的方法观察的适用范围观察的适

35、用范围1.（1）被观察者的工作应相对稳定。在一定的时间内，工作内容、程序、对工作人员的要求不会发生明显的变化。（2）观察法适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作，不适用于以脑力活动为主的工作。例如，流水线上的作业工人的工作信息很容易通过观察法来获取,但是律师、公司经理等的工作信息通过观察法难以准确获得。第三节第三节 工作分析的方法工作分析的方法（3）任职者有可能从事一些只是偶然发生但非常重要的工作活动，这时观察法也会失效。例如，对偶尔从事急救工作的护士，难以利用观察法获得全面的信息。第三节第三节 工作分析的方法工作分析的方法观察法的使用原则观察法的使用原则2.（1）观察前要有详细的

36、观察提纲和行为标准。（2）观察人员尽可能不要引起被观察者的注意，不要干扰被观察者的工作。（3）在观察中，要注意对同种工作的不同任职者在不同时期进行观察。观察多个任职者的工作情形可以纠正对单个任职人员观察所可能造成的偏差；不同的时间对任职者进行观察，把诸如疲劳等因素考虑进去。（4）观察法通常与访谈法结合使用。工作分析人员可以在任职者工作期间观察并记录他们的工作活动，然后与任职者进行面谈。第三节第三节 工作分析的方法工作分析的方法观察法的优点：观察法收集到的信息多为第一手资料，基本上排除了主观因素的影响，比较客观和准确；收集信息非常广泛，在观察过程中，除了能有效了解工作内容、工作特征外，还能发现工

37、作中的正式行为和非正式行为、工作人员的工作态度及影响高绩效的因素 等，从而提供工作外在特征方面最有深度的信息，为获得真实工作情境的资料提供有效的 途径；观察法在收集信息目的性方面有较大的灵活性，可以根据职位分析的实际需 要，有选择地收集各种不同的信息。第三节第三节 工作分析的方法工作分析的方法观察法的缺点：适用范围较窄，对于需要运用分析能力和带有创造性的智力工作，以及需处理紧急情况的工作不适用；观察法的工作量较大，尤其是对于大型企业中工序复杂的职位，需要耗费大量的人力和财力，花费的时间较多；观察法所收集的信息的信度会受到被观察对象的影响，在观察过程中，由于被观察的员工多数认为观察时的表现与工资

38、评定有关，于是会出现比平时更努力的现象，从而影响工作分析人员对真实情况的了解；有关任职资格方面要求的信息，很难通过观察法获得。第三节第三节 工作分析的方法工作分析的方法（四）典型事例法（四）典型事例法典型事例法是对实际工作中特别有效或无效的工作者行为进行描述的一种工作分析方法。其首先针对某项工作收集大量的典型事例，然后的收集的典型事件进行归纳和分类，总结出工作的特性和要求。第三节第三节 工作分析的方法工作分析的方法典型事例法的优点：直接描述任职者在工作中的具体活动，因此可揭示工作的动态性。由于所研究的行为可以观察和衡量，所以，用这种方法获得的资料适用于大多数的工作分析。典型事例法的缺点：收集、

39、归纳事例并加以分类要耗费大量时间；另外，根据定义，事例描述的是特别有效或特别无效的行为，所以很难对平均的工作行为形成总的概念，因而可能会遗漏一些不显著的工作行为。第三节第三节 工作分析的方法工作分析的方法（五）工作日志法（五）工作日志法 工作日志法是由任职者按时间顺序，详细记录自己在一段时间内的工作内容与工作过程，经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种工作分析方法。第三节第三节 工作分析的方法工作分析的方法工作日志的形式可以是不固定的，也可以是组织提供的统一格式，如事先由工作分析人员设计好详细的工作日志清单，让任职者按照要求及时地填写职务内容，按时间顺序记录工作过程，然后进行归纳、提炼、总结，

40、从而取得所需工作信息。需注意的是，工作日志应该随时填写，如以10分钟、15分钟为一个周期，而不应该在下班前一次性填写。这样做是为了保证填写内容的真实性和有效性；同时，记录日志的目的是为了能从日志中查看每天计划的完成情况，记录的是最基础的数据，以保证通过日志控制工作的准确性和及时性。第三节第三节 工作分析的方法工作分析的方法用于工作分析时，工作日志法很少作为唯一的、主要的信息收集技术，常与其他方法相结合。实际工作中，工作分析人员通常会将企业已有的工作日志作为问卷设计、准备访谈或对某一项工作初步了解的文献资料来源。工作日志法的优点：信息可靠性强，适用于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度

41、等方面的信息；所需费用较低；对于高水平与复杂性工作的分析，比较经济有效。第三节第三节 工作分析的方法工作分析的方法工作日志法的缺点：将注意力集中于活动过程，而不是结果；使用这种方法要求任职者对此项工作的情况与要求最清楚；使用范围较小，只适用于工作循环周期较短、工作状态稳定的职位；信息整理的工作量大，归纳工作烦琐；任职者在进行记录时，会因为不认真而遗漏很多工作内容，从而影响分析结果；任职者填写日志会影响正常工作，若由第三者进行填写，人力投入量就会很大，不适于处理大量的职务；存在误差，需要对记录分析结果进行必要的检查。第三节第三节 工作分析的方法工作分析的方法（六）亲验法（六）亲验法顾名思义，亲验

42、法就是工作分析人员到被分析的岗位中实际体验岗位工作特点，获得岗位信息的一种工作分析方法。这种方法的局限性非常大，观察法所具备的限制条件它都存在，因而这是一种很少使用的方法，但经常作为其他方法的一种补充，在分析难以用语言表达的一些特殊岗位或验证一些信息时使用。第三节第三节 工作分析的方法工作分析的方法亲验法的操作要点主要有：亲验的岗位是岗位分析人员能够理解和从事的；在进行岗位亲验时不能给实际工作造成障碍；较危险的岗位不适合亲验；对岗位的体验要保证一定的周期，以对岗位的相关信息有完整的认识。第三节第三节 工作分析的方法工作分析的方法亲验法的优点：准确了解工作的实际任务和在体力、环境、社会方面的要求

43、；直接、直观，信息的可靠性高；可以弥补不善表达的员工对岗位信息提供的不足；可以收集到观察法所不能体会到的内容。亲验法的缺点：时间成本很高，效率低下；对于岗位分析人员的专业性要求很高，许多岗位根本无法亲验；体验周期和时间都不易确定。第三节第三节 工作分析的方法工作分析的方法 定量的工作分析方法二、（一）职位分析问卷法（一）职位分析问卷法职位分析问卷法采用一种结构严谨的职位分析问卷来收集资料，进行工作分析。职位分析问卷是1972年由麦考密克、詹纳雷特和米查姆设计的。职位分析问卷法采用一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。职位分析

44、问卷由工作分析人员来填写，要求工作分析人员对被分析的职位相当熟悉。第三节第三节 工作分析的方法工作分析的方法职位分析问卷的构成职位分析问卷的构成1.职位分析问卷由194个项目构成，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征，7项涉及薪酬问题。这些项目可分为6个主要方面：第三节第三节 工作分析的方法工作分析的方法员工从哪里以及如何获得执行工作所需要的信息。例如，如何获得文字和视觉信息。员工执行工作所涉及的推理、决策、计划和信息处理活动。例如，解决问题的推理难度。(1)信息来源。(2)智力过程。第三节第三节 工作分析的方法工作分析的方法员工执行工作时所使用的身体活动、工具以及方法。例如，使

45、用键盘式仪器、装配线。员工执行工作所需要的与他人的关系。例如，指导他人，与公众、顾客接触。(3)工作产出。(4)人际关系。第三节第三节 工作分析的方法工作分析的方法员工执行工作的物理环境和社会背景。例如，是否在高温环境或内部其他人员冲突的环境下工作。与工作相关的其他活动、条件或特征。例如，工作时间安排、报酬方法、职务要求等。(5)工作环境。(6)其他职位特征。第三节第三节 工作分析的方法工作分析的方法职位分析问卷的部分内容如表3-2所示。表表3-2 职务分析问卷（部分）职务分析问卷（部分）第三节第三节 工作分析的方法工作分析的方法职位分析问卷的使用职位分析问卷的使用2.在使用职位分析问卷时，职

46、务分析人员要依据6个评分标准对每个工作元素进行衡量，即使用程度、工作所需时间、对各部门及部门内各单元的适用性、对工作的重要程度、发生的可能性、特殊计分。职位分析问卷将工作按照5个基本领域进行排序并提供一种量化的分数顺序或顺序轮廓，这5个基本领域是决策、沟通与社交能力,执行技术工作的能力,身体灵活度,操作设备与器具的技能,处理资料的能力。第三节第三节 工作分析的方法工作分析的方法职位分析问卷法的优缺点职位分析问卷法的优缺点3.职位分析问卷法的优点：职位分析问卷对工作进行了等级划分，对于每一项工作分配一个量化的分数，可以利用得到的结果对工作进行对比，确定哪种工作更具有挑战性，从而建立每一个或每一类

47、工作的薪酬标准。职位分析问卷法的缺点：没有对职位的特殊工作活动进行描述，因此，职位中行为的共同之处就使任务之间的差异变得模糊了；职位分析问卷法对工作分析人员要求高，时间成本大，程序非常烦琐。第三节第三节 工作分析的方法工作分析的方法（二）管理职位描述问卷法（二）管理职位描述问卷法管理职位描述问卷法是托诺和平托于1976年针对管理职位而设计的一种工作分析方法。它与职位分析问卷法非常相似，包括与管理者的主要职责密切相关的208项问题。这种问卷由管理人员自己填写，也是采用6个标准对每个项目进行评分。这208项问题可以被划分为13个类别。这些类别包括，产品、市场和财务战略计划，与组织其他部门和人事管理

48、工作的协调，内部业务控制，产品和服务责任，公共与客户关系，高层次的咨询指导，行动的自主性，财务审批权，雇员服务，监督，复杂性和压力，重要财务责任，广泛的人事责任。第三节第三节 工作分析的方法工作分析的方法管理职位描述问卷的部分内容如表3-3所示。表表3-3 管理职位描述问卷（管理职位描述问卷（“内部业务控制内部业务控制”部分）部分）第三节第三节 工作分析的方法工作分析的方法 管理职位描述问卷法适用于对不同组织内部管理层以上的工作分析，它被用来决定那些被提名进入管理职位的人员是否需要培训，用来评价和确定管理工作的报酬率，以及用来对工作进行归类。但是此法受工作及工作技术的限制，灵活性较差，耗时长。

49、第三节第三节 工作分析的方法工作分析的方法管理职位描述问卷法的优点：该方法考虑了两个特殊问题，一是管理者常使工作内容适应自己的管理风格，而不是使自己适应承担的管理工作，面谈时总谈自己做的，忘了应该做的；二是管理工作具有非程序化的特点，常随着时间变化而变化。因而，该方法弥补了职位分析问卷法问卷难以对管理职位进行分析的不足。管理职位描述问卷法的缺点：在分析技术、专业等其他职位时显得不够具体，受工作及工作技术的限制，灵活性差；耗时太长，工作效率较低。第三节第三节 工作分析的方法工作分析的方法（三）功能性工作分析法（三）功能性工作分析法功能性工作分析法的主要分析方向集中于工作本身，最早起源于美国培训与

50、就业服务中心的职业分类系统。它以工作者应发挥的职责为核心，对工作的每项任务都要进行详细分析，对工作内容的描述非常全面具体，一般能覆盖工作所能包括的全面内容的95%以上。工作职责是指员工在工作过程中与人、事、信息打交道的过程。因此，任何功能的工作都离不开人、事、信息这3个基本要素。每一项要素又包含各种基本功能，这些功能可按照复杂程度分成不同等级，分值越小，代表的等级越高，如表3-4所示。第三节第三节 工作分析的方法工作分析的方法表表3-4 员工的基本功能员工的基本功能张佩云.人力资源管理M.2版.北京:清华大学出版社，2007.（有改动）第三节第三节 工作分析的方法工作分析的方法第三节第三节 工