（课件）汽车服务企业成本管理.ppt

1、第九章第九章 汽车服务企业的成本管理汽车服务企业的成本管理主要内容主要内容 第一节第一节 概述概述 第二节第二节 建立并实行成本否决制度建立并实行成本否决制度 第三节第三节 汽车服务企业的目标成本管理汽车服务企业的目标成本管理第一节 概述一、成本、费用及其分类二、经营成本三、期间费用四、成本费用管理一、成本、费用及其分类一、成本、费用及其分类 1.成本、费用的涵义（1）成本：（2）费用：（3）不得列入成本、费用的支出2.成本、费用的分类（1）按经济内容分（2）按经济用途分（3）按计入成本对象的方法分（4）按营运费用与运输生产过程的关系分（5）按营运费用与运输工作量的关系分二、经营成本 1、经营

2、成本的内容（1）人工费（2）材料费（3）其他费用 2、服务成本的费用要素（1）工资、（2）职工福利、（3）外购材料、（4）外购低值易耗品、（5）折旧、（6）修理费、（7）其他费用3.成本项目 汽车运输企业的成本可分为：（1）车辆费用（2）站、队经费三、期间费用（1）管理费用（2）财务费用四、成本、费用管理四、成本、费用管理 1、成本、费用预测 2、成本计划与费用预算 3、成本、费用的控制第二节 建立并实行成本否决制度 一、模拟市场核算，实行成本否决 二、制定和核算目标成本第三节第三节 汽车服务企业的目标成本管理汽车服务企业的目标成本管理一、目标成本的预测步骤 1、进行市场调查 2、对调查资料进

3、行整理，选择某一先进成本作为目标成本 3、预测成本根据企业内外部各种资料和市场发展趋势 4、测算目标成本 5、对比各种可能降低成本方案的经济效果，确定最佳目标成本二、目标成本的分解 1、目标成本的分解方式 2、各种成本费用项目的定额费用计算 3、目标成本计划三、目标成本控制 1、材料控制 2、工资福利控制 3、经营间接费用的控制东风汽车公司作业成本法实施案例 东风汽车股份有限公司由东风汽车公司独家发起，采取公开募集方式于1999年7月15日创立。公司总股本10亿股，其中国有法人股7亿股，流通股3亿股。“东风汽车”股票于1999年7月27日在上海证券交易所上市交易。目前总资产及销售收入达70亿元

4、，净资产40亿元。公司以汽车产业的核心“整车与动力”为主业，以拥有完全自主知识产权、总体性能在国内处于领先地位的“东风”系列轻型商用车和采用引进技术生产、性能卓越的东风康明斯柴油发动机为主导产品。一、东风汽车股份公司目前成本管理状况一、东风汽车股份公司目前成本管理状况（一）企业成本管理手段落后，成本信息失真严（一）企业成本管理手段落后，成本信息失真严重重 在成本控制和管理方面，仍局限于传统成本管理观念，认为成本管理就是管产品生产成本，只注重产品生产过程的成本管理，忽视对生产经营全过程的成本管理；同时，成本管理的方法落后于市场经济的要求，企业长期偏重于成本的事后核算，忽视事前，事中的成本预测，计

5、划和成本控制，加上企业财会人员素质不高，先进的成本管理方法和手段在企业中应用非常少。（二）（二）成本核算方法落后成本核算方法落后 公司主要采用传统的标准成本法进行核算，计算各产品制造成本，并以此为基础进行产品盈利能力分析。二、作业成本管理问题的提出二、作业成本管理问题的提出 随汽车制造行业的竞争者增多，汽车生产商之间的竞争变得异常激烈，汽车产品的价格也不断下降，汽车行业盈利水平逐渐降低，部分产品已经处于保本点水平，而管理者要求的分产品盈利能力尤其是成本分析不能及时准确核算。此时，汽车产品已经从单纯的生产过程转向生产和经营过程，一方面，产品品种多达200个，且经常变化，消耗物料品种达上万种，工时

6、或机器台时在各生产车间很难精确界定，传统成本核算无法准确核算成本，也无法为企业生产决策提供准确的成本数据；另一方面，企业中的行政管理、研究开发、物流、采购供应、营销推广和公关宣传等非生产性活动大大增加，由此发生的间接成本在总成本中所占的比重不断提高，而此类成本在传统成本法下又同样难以进行合理的分配；再一方面随着社会分工得精细，本公司的部分半成品或在制品也直接对外出售，要求对半成品或在制品的成本进行核算才能制定营销价格；随着管理工作的逐步深入，贯穿全员成本管理，公司基层管理部门要求对作业中心、班组及个人就成本项目进行业绩评价，这要求必须有以按作业核算的成本数据作参考制定目标成本。如此一来，以直接

7、人工为基础来分配间接制造费用和非生产成本的传统成本法变得不适用，公司必须寻找其他更为合理的成本核算和成本管理方法。经调研分析选定实施作业成本法。三、作业成本管理在东风汽车股份公司的应用三、作业成本管理在东风汽车股份公司的应用（一）作业成本管理在东风汽车股份公司的应用阶段：（一）作业成本管理在东风汽车股份公司的应用阶段：1以车架作业部为试点进行作业成本管理的试用阶段；2对车架作业部的作业成本管理分析与考评；3完善作业成本管理在东风汽车股份公司推广应用的计划；4建立责任成本中心，以责任成本中心为对象推行作业成本管理；5构建以战略成本管理理念为指导，以预算成本为标准成本，作业成本与责任成本相结合，成

8、本管理与价值管理相结合，成本中心与利润中心相统一的新型成本管理体系。（二）车架作业部推行（二）车架作业部推行ABCABC的必要性的必要性和可行性分析和可行性分析车架作业部推行ABC必要性:1、通过实施ABC提供的及时有效成本信息，可以为产品定价等经营决策问题、成本控制问题提供科学的决策指导。2、车架作业部多品种、单件小批量的生产方式，决定了传统成本计算必然导致各种产品成本之间的成本交互补贴，造成产品成本失真现象，ABC可以较好地解决这一问题。3、公司高级管理人员的认同和大力支持以及较高素质的财务会计人员，是实施ABC的有利条件，也是实施作业管理的良好基础。车架作业部推行ABC的不利条件1、车架

9、作业部的自动化程度不高，基本上都是人工操作，从而实施ABC的效果可能打折扣。2、车架作业部的基础数据，尤其是非财务基础数据资料的缺乏，例如设备调整准备次数、调运次数或重量、各产品在各作业中心实际消耗的工时数等缺乏，给ABC的实施造成困难。（三）车架作业部（三）车架作业部ABCABC设计设计1、车架作业部在股份公司的作业部中其工艺流程较为复杂，但过程非常清晰，我们对此进行实地调查，绘制车架作业部作业流程图。2、编写车架作业部作业成本核算的设计说明。根据作业成本法理论，分析分配资源费用时选择的资源动因，将车架作业部发生的所有资源耗费分配至相关的作业中心，并设计说明书。3、划分车架作业部的作业中心。

10、掌握了车架作业部耗费的资源费用后，根据对生产工艺流程的了解，我们进行了作业的划分。前面我们对生产工艺流程进行描述，确定各流程主要任务，接下来我们将任务归集到作业。每个作业均可细分为许多子作业或子任务，如架冲作业可以进一步细分为天车、钻清、成型等子任务。作业的详尽划分对作业设计和管理应该是有好处的，但是同时也增大了计量成本。因此，定义作业时要防止两种倾向：一是防止定义限定性过于详尽的作业，因为这样不仅不能得到更多的有用信息，反而有可能造成分析的紊乱，于管理不利；二是避免过于宽泛的定义作业，因为这样的定义难以揭示改善的机会，无法达到促进企业降低成本的目的。根据生产工艺流程归集建立作业并确定成本动因

11、后，可以根据作业“质的相似性”原则作进一步合并，选择主要作业，建立作业中心。建立作业中心时，一般是首先确定一个核心作业，然后将上下游工序中一些次要任务或作业与之上下游工序中一些次要任务或作业与之合并，归集为一个作业中心。在每一个作业中心中，都有一个或多个同质成本动因，应该从中选择一个最具代表性的成本动因作为计算成本动因分配率的基础。选择成本动因时，主要考虑成本动因与作业中心资源消耗的相关程度、计量成本等因素。经过详尽的分析，可以为车架作业部建立作业中心划分明细表。（四）车架作业部（四）车架作业部ABCABC与与ABMABM的实施的实施根据实地调查所掌握的相关资料以及车架作业部的生产工艺特点，我

12、们选取了车架作业部2002年17月份为成本核算期间，选取该期间完成从材料供应、加工生产到形成产品的整个过程的产品为成本核算对象。1、资源费用数据的收集、整理 通过资源凭证的填制可实现资源费用的整理和收集，将各项目的具体耗费情况填写在资源费用一览表上。2、将资源费用在各个作业中心的分配、归集。根据资源费用一览表，将车架作业部7月份消耗的资源费用仔细归集分配至7个作业中心，得到资源费用分配表。3、计算成本动因分配率，计算产品作业成本。用作业中心归集的月资源费用除以成本动因量，得到每月的成本动因分配率；根据完工产品计算卡，逐一确定产品经过哪些作业中心；按月把各种产品流经各作业中心成本动因量乘以动因分

13、配率的积相加，便得到各种产品的作业成本，完成作业成本计算表。4、计算产品成本和单位产品成本。将产品作业成本加上产品消耗的材料成本，得出产品总成本；产品总成本被产品数量去除得到单位产品成本。四、对东风汽车股份公司作业成本法实地研究的体会与思考 在历时一年的对东风汽车股份公司应用作业成本在历时一年的对东风汽车股份公司应用作业成本法的实地研究中，我们认为以下几个方面需要注法的实地研究中，我们认为以下几个方面需要注意。意。（一）规范基础工作（一）规范基础工作基础工作的完善程度直接体现企业的管理水平，并影响作业成本法的实施效果。作业成本管理是一种先进的成本管理技术，同时也是一种复杂系统。它的实施从资料收

14、集到作业划分，从作业动因、资源动因的确立，到成本的归集与分配，从成本的计算到业绩的评价都需要按照规范科学的步骤与方法来进行。特别是作业的正确划分，既费时又复杂，而且是实施ABC与ABM的基础。因此，为了顺利实施ABC与ABM，企业必须规范基础工作，有时甚至需要改变经营过程，以提高技术支持度。包括正确划分核算对象，科学工艺流程，优化作业链，消除不增值作业，科学制定定额标准等。例如车间二级计量的不完善，动能消耗资源动因量无法准确统计，则按合理准确的成本动因也不能保证作业成本核算的准确性；工时纪录不完善，选择工时动因率进行分配的相关作业其成本也不能准确分配。（二）加强复合型专业人员培养，（二）加强复

15、合型专业人员培养，优化实施环境优化实施环境 在推广应用ABC与ABM的过程中，我们发现一个非常重要的较难克服的瓶颈就是缺乏具备要求素质的专业技术人员问题。由于在传统的成本核算体系下大多数企业都是采用集中核算的方式，因此财务人员也大多集中在财务部，分散在基层的财会人员大多数只是起到统计员的作用。加上长期的分工协作，许多财会人员只熟悉自己负责的工作。缺乏能够适应ABC与ABM实施要求的专业人才。这也是ABC与ABM在我国企业难以推广的一个主要原因。所以，加强专业人员培养，特别是复合型人才的培养，优化实施环境是实施ABC与ABM的重要保证。复合型专业人才要求复合型专业人才要求不仅是成本核算与管理的行

16、家，而且还要熟悉生产工艺流不仅是成本核算与管理的行家，而且还要熟悉生产工艺流程、产品设计与性能。特别是生产技术人员、企业管理人程、产品设计与性能。特别是生产技术人员、企业管理人员要懂成本。员要懂成本。培养全员成本意识，人人身上有成本，人人肩上有指标，成本控制贯穿于企业生产经营的全过程，为ABC与ABM的顺利实施创造良好环境。（三）（三）改善业绩评价方法，提高实改善业绩评价方法，提高实施效果施效果 传统成本核算体系下，企业大多以产值、利润、销售收入等作为考传统成本核算体系下，企业大多以产值、利润、销售收入等作为考评指标，往往忽视成本指标，许多管理者缺乏成本意识，所以经常造评指标，往往忽视成本指标

17、，许多管理者缺乏成本意识，所以经常造成成本信息失真，成本失控，企业虚盈实亏，流转困难等现象。而作成成本信息失真，成本失控，企业虚盈实亏，流转困难等现象。而作业成本法下需要改变这种业绩评价方法，作为一种新鲜事物，必然受业成本法下需要改变这种业绩评价方法，作为一种新鲜事物，必然受到来自各方的压力，特别是来自上层管理者与基层实施者的压力。但到来自各方的压力，特别是来自上层管理者与基层实施者的压力。但是，如果评价方法不改善，作业成本管理的实施效果就会大打折扣。是，如果评价方法不改善，作业成本管理的实施效果就会大打折扣。这种新的业绩评价体系要求不仅对产品的生产成本进行评价，更重要这种新的业绩评价体系要求

18、不仅对产品的生产成本进行评价，更重要的是要对生产经营过程中的每个作业进行评价。要求运用价值工程与的是要对生产经营过程中的每个作业进行评价。要求运用价值工程与战略管理相结合、责任成本与目标成本相结合、利润与成本相结合的战略管理相结合、责任成本与目标成本相结合、利润与成本相结合的方法来进行。这样才能保证方法来进行。这样才能保证ABC与与ABM的先进性和实施效果。的先进性和实施效果。ABC与与ABM在先进汽车制造企业的实施应用是一个漫长而复杂的过程，在先进汽车制造企业的实施应用是一个漫长而复杂的过程，但是它通过回归分析等模型试图寻找与所有成本耗用均相关的成本动但是它通过回归分析等模型试图寻找与所有成

19、本耗用均相关的成本动因，但在一个作业中很难将资源耗费与成本动因建立线性关系。通过因，但在一个作业中很难将资源耗费与成本动因建立线性关系。通过对作业流程的细分，划分出非常多的作业中心及繁杂的作业点，而实对作业流程的细分，划分出非常多的作业中心及繁杂的作业点，而实际上由于有很多作业流程的资源量无法统计。最后我们先选择出相对际上由于有很多作业流程的资源量无法统计。最后我们先选择出相对独立的、对产品的形成影响较大的主要作业，然后再确定作业中与主独立的、对产品的形成影响较大的主要作业，然后再确定作业中与主要的成本消耗相关性较大的成本动因来进行作业成本核算。要的成本消耗相关性较大的成本动因来进行作业成本核

20、算。某汽车电子公司全面成本管理咨询某汽车电子公司全面成本管理咨询服务案例服务案例 项目背景项目背景 10年前，陈总一手创立了一家专门生产电子产品的企业。经过8年的发展，企业已经拥有近2亿的资产，拥有2个知名品牌。随着企业越来越大，陈总的烦恼却越来越多。去年全年企业的销售额近5亿元，但是净利润率却不到10%，“赚了市场不赚钱”；公司内部组织结构复杂，管理成本居高不下，而且相互扯皮现象泛滥；陈总一直要求财务部能够核算出每种产品的成本，但是现行的成本核算体系无法得到每种产品的完全成本，使定价更像是拍脑袋的成果。客户需要解决的关键问题 为了企业长期稳定的发展，陈总请慧商斯为了企业长期稳定的发展，陈总请

21、慧商斯威管理咨询公司对整个集团进行管理咨询威管理咨询公司对整个集团进行管理咨询项目，旨在解决：项目，旨在解决：1.产品成本核算体系建设；2.内部组织结构调整；3.公司预算体系建设；4.责任中心制度建设。开诺咨询的解决方案 针对陈总的要求，开诺咨询经过深入分析和调研后解决方案如下：1.企业成本现状及管理诊断和调研；2.分析评估企业成本控制潜力，确定重点关注之成本发生和控制环节；3.优化调整组织结构，在公司内部建立“成本对话机制”，建立和完善企业责任中心及其考核体系和考核标准；4.以作业成本法为基础，根据价值链结构和各作业成本中心，进行作业成本分类，优化确定成本分摊方法和基础，改善成本核算科目及表

22、单设置；5.分析重点部门的作业活动和驱动因素；6.运用“作业消除”、“作业选择”、“作业减低”、和“作业分享”的方法规范各项作业活动，达到优化作业活动，降低成本的目的；7.结合责任中心成本对话制度、考核制度和成本制度，建立从业务预算、资本预算到财务预算所构成的完整的全面预算管理体系；8.根据客户的实际作业流程和部门设置，设计并确认预算流程、预算表格清单和预算表格流转程序，编制预算管理手册和全面预算管理培训教材及实施计划 9.通过对客户进行全面预算管理的培训，指导客户进行预算工作，在执行过程中，不断改善预算流程，已达到最优的成果；10.搭建一个强大的预算管理协同工作平台，规范全面预算管理工作，提升全面预算管理效率；11.通过弹性和滚动预算，对客户业务进行动态管理。