基本的动机概念-组织行为学(课堂PPT)课件(PPT 68页).pptx

1、动机概念动机概念第第5章章.第1页，共68页。学完本章后，你应该能够：概述动机的过程区分马斯洛的需求层次理论区分激励因素和保健因素列举高成就需要者喜欢的工作特征概括哪些类型的目标能够提高工作绩效说出提高自我效能感的方法陈述当员工感到报酬过低时，对他们有哪些影响明确期望理论中的几个关键关系揭示当代各动机理论之间是如何相互补充的.第2页，共68页。动机定义的三个关键因素动机定义的三个关键因素1.强度：个体试图付出多大的努力强度：个体试图付出多大的努力2.方向：指向有利于组织的目标方向：指向有利于组织的目标3.坚持性：个体的努力可能维持多长时间坚持性：个体的努力可能维持多长时间动机动机（Motiva

2、tion）体现了个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和坚持性。体现了个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和坚持性。动机是个人与环境相互作用的产物。每个个体基本的动机驱动机是个人与环境相互作用的产物。每个个体基本的动机驱动力有差异。动力有差异。动机水平因人而异，对同一个体还因时而异动机水平因人而异，对同一个体还因时而异一、什么是动机一、什么是动机?.第3页，共68页。What Is Motivation?DirectionPersistenceIntensity.第4页，共68页。二、早期的动机理论二、早期的动机理论需要层次理论（需要层次理论（Maslow）X理论和理论和Y理论（理论（McG

3、regor）双因素理论（双因素理论（Herzberg）.第5页，共68页。1、需要层次理论、需要层次理论（Maslow）需要层次理论需要层次理论（Hierarchy of Needs Theory）l 每个人内心都存在五种需要层次每个人内心都存在五种需要层次生理需要、安全需要、社会生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。需要、尊重需要、自我实现需要。l 当任何一种需要基本上得到满足后，下一层需要就会成为主导当任何一种需要基本上得到满足后，下一层需要就会成为主导需要。个体的需要是逐级上升的，图需要。个体的需要是逐级上升的，图6-16-1l 虽然没有一种需要会得到完全、彻底的满足，但

4、只要它大体上虽然没有一种需要会得到完全、彻底的满足，但只要它大体上获得满足，就不再有激励作用了获得满足，就不再有激励作用了了解激励对象目前的需了解激励对象目前的需要层次，重点满足其更高层次的需要要层次，重点满足其更高层次的需要自我实现需要（自我实现需要（Self-Actualization）使个体成为他可以成为的人的内驱力。使个体成为他可以成为的人的内驱力。.第6页，共68页。图6-1 需要层次理论E X H I B I T 61较低级的需要较低级的需要主要通过外部使人得到主要通过外部使人得到满足，即生理需要和安满足，即生理需要和安全需要。全需要。较高级的需要较高级的需要通过内部使人得到满足，

5、即通过内部使人得到满足，即社会社会需要需要、尊重需要和自我、尊重需要和自我实现需要。实现需要。生理需要生理需要安全需要安全需要社会需要社会需要尊重需要尊重需要自我实自我实现需要现需要.第7页，共68页。需求层次理论的假设：需求层次理论的假设：沿金字塔向上移动沿金字塔向上移动 只有当前较低层次的所有需求得到满足，个体才会上升到只有当前较低层次的所有需求得到满足，个体才会上升到下一个更高层次需求下一个更高层次需求 因此，个体必须按层级顺序往上升因此，个体必须按层级顺序往上升马斯洛需求理论的应用：马斯洛需求理论的应用：一个无家可归的人不可能去沉思！一个无家可归的人不可能去沉思！1、需要层次理论、需要

6、层次理论（Maslow）需求层次理论评价：需求层次理论评价：直观逻辑性，易于理解直观逻辑性，易于理解 总体上缺乏研究证据的检验总体上缺乏研究证据的检验.第8页，共68页。McGregor：管理者关于人性的观点建立在一组具体的假设之上，他倾向于根据管理者关于人性的观点建立在一组具体的假设之上，他倾向于根据这些假设形成对待下级的行为模式这些假设形成对待下级的行为模式X理论，基于四种假设：理论，基于四种假设：员工生来员工生来不喜欢工作不喜欢工作，只要可能，机会逃避工作，只要可能，机会逃避工作 由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制和控制措施，或采由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制和控制措施，或采用惩

7、罚威胁员工从而实现目标用惩罚威胁员工从而实现目标 只要有可能，员工就会只要有可能，员工就会逃避承担责任逃避承担责任，并寻求正式的指令，并寻求正式的指令 大多数员工把安全视为高于其他所有工作相关的因素，并且大多数员工把安全视为高于其他所有工作相关的因素，并且没有雄心壮志没有雄心壮志2、X理论和理论和Y理论（理论（McGregor）.第9页，共68页。Y理论，基于四种假设：理论，基于四种假设：员工视员工视工作工作如同休息、娱乐那样自然如同休息、娱乐那样自然 如果员工承诺完成某个目标，他会进行如果员工承诺完成某个目标，他会进行自我引导自我引导和自我控制和自我控制 通常人们都能学会通常人们都能学会承担

8、责任承担责任，甚至会主动寻求责任，甚至会主动寻求责任 人们普遍具有做出创造性决策的能力，并不仅仅是管理者才具人们普遍具有做出创造性决策的能力，并不仅仅是管理者才具备这种能力备这种能力McGregor：Y理论比理论比X理论更实用也更有效。建议：让员工参理论更实用也更有效。建议：让员工参与决策、为员工提供富有责任感和挑战性功工作、建立融洽与决策、为员工提供富有责任感和挑战性功工作、建立融洽的群体关系等的群体关系等评：评：X理论和理论和Y理论同样缺乏实证的支持；也无证据表明那一类理论同样缺乏实证的支持；也无证据表明那一类假设更有效假设更有效2、X理论和理论和Y理论（理论（McGregor）.第10页

9、，共68页。X理论理论不喜欢工作不喜欢工作逃避责任逃避责任没有雄心壮志没有雄心壮志Y理论理论享受工作享受工作承担责任承担责任自我引导自我引导.第11页，共68页。3、双因素理论（、双因素理论（Herzberg）调查：人们想从工作中得到什么？调查：人们想从工作中得到什么？人们对工作满意的回答与不满意的回答大相径庭人们对工作满意的回答与不满意的回答大相径庭 与与工作满意工作满意有关的因素有关的因素内部因素内部因素/激励因素激励因素 获得进步、受到认可、责任大小、取得的成就获得进步、受到认可、责任大小、取得的成就 与与工作不满意工作不满意有关的因素有关的因素外部因素外部因素/保健因素保健因素 公司政

10、策、监督管理、薪酬水平、人际关系和工作条件等公司政策、监督管理、薪酬水平、人际关系和工作条件等.第12页，共68页。3、双因素理论（、双因素理论（Herzberg）外部因素外部因素 与不满意有关与不满意有关保健因素保健因素:薪金水平薪金水平 工作条件工作条件 公司政策公司政策激励因素：激励因素：取得的成就取得的成就 责任大小责任大小 获得进步获得进步 内部因素内部因素 与工作满意有关与工作满意有关.第13页，共68页。图6-2 满意因素与不满意因素比较导致极端不满导致极端不满意的因素意的因素导致极端满意导致极端满意的因素的因素.第14页，共68页。3、双因素理论（、双因素理论（Herzberg

11、）基本论点：满意与不满意并不是同一事物的两个极端基本论点：满意与不满意并不是同一事物的两个极端!二位连续体的存在（二位连续体的存在（图图6-3）“满意满意”的对立面是的对立面是“没有满意没有满意”；“不满意不满意”的对立面是的对立面是“没有不满意没有不满意”.第15页，共68页。图6-3 满意与不满意观点比较E X H I B I T 63.第16页，共68页。3、双因素理论（、双因素理论（Herzberg）双因素理轮的启示：双因素理轮的启示：导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是相互独立的，导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是相互独立的，并且截然不同并且截然不同 努力消除工作中的不

12、满意因素，只能给工作场所带来和平，却努力消除工作中的不满意因素，只能给工作场所带来和平，却未必具有激励作用。未必具有激励作用。保健因素保健因素充分时，员工没有了不满意感，充分时，员工没有了不满意感，但也不会因此而感到满意但也不会因此而感到满意 要激励人们积极从事工作，必须重视与工作本身有关的因要激励人们积极从事工作，必须重视与工作本身有关的因素，或可以直接带来结果的因素。素，或可以直接带来结果的因素。激励因素激励因素具有内在的奖具有内在的奖赏性赏性双因素理轮的评论双因素理轮的评论 双因素理论缺乏很好的文献支持，也有很多的批评双因素理论缺乏很好的文献支持，也有很多的批评.第17页，共68页。三、

13、当代动机理论三、当代动机理论麦克里兰的需要理论麦克里兰的需要理论认知评价理论认知评价理论目标设置理论目标设置理论目标管理目标管理自我效能感理论自我效能感理论强化理论强化理论公平理论公平理论期望理论期望理论.第18页，共68页。1、戴维麦克莱兰的需要理论、戴维麦克莱兰的需要理论成就需要（成就需要（Need for Achievement）追求卓越、达到标准、争取成功的内驱力。追求卓越、达到标准、争取成功的内驱力。权力需要（权力需要（Need for Power）控制别人以某种方式行为而不以其他方式行为的需要。控制别人以某种方式行为而不以其他方式行为的需要。归属需要（归属需要（Need for A

14、ffiliation）建立友好的和亲密的人际关系的建立友好的和亲密的人际关系的 愿望。愿望。基本论点（基本论点（Bottom Line）：）：个体在这每一个领域里都有着不同的需求层级，这些需求成个体在这每一个领域里都有着不同的需求层级，这些需求成为他们行为的内驱力。为他们行为的内驱力。.第19页，共68页。成就需要成就需要 高成就者高成就者与其他人的区别在于：总想把事情做得更好与其他人的区别在于：总想把事情做得更好 他们寻求以下特点的工作环境：他们寻求以下特点的工作环境：个人有权力自己做主找到解决问题的方法，能迅速获得个人有权力自己做主找到解决问题的方法，能迅速获得绩效反馈，从中判断自己是否获

15、得进步；绩效反馈，从中判断自己是否获得进步；工作目标具有适度挑战性。他们不喜欢偶然性过高的工作目标具有适度挑战性。他们不喜欢偶然性过高的赌博，因为偶然性的成功得不到任何成就满足感；他赌博，因为偶然性的成功得不到任何成就满足感；他们也不喜欢偶然性过低的任务，因为没有挑战性们也不喜欢偶然性过低的任务，因为没有挑战性 当高成就需要者感觉到一项任务的成功可能性为当高成就需要者感觉到一项任务的成功可能性为0.5时，他时，他们的工作绩效最好。们的工作绩效最好。1、戴维麦克莱兰的需要理论、戴维麦克莱兰的需要理论.第20页，共68页。权力需要权力需要 控制和影响他人的欲望。控制和影响他人的欲望。高权力需要者高

16、权力需要者热衷于热衷于“掌管掌管”，努力对他人施加影响，努力对他人施加影响 喜欢处于竞争性和地位取向的情境中喜欢处于竞争性和地位取向的情境中 他们倾向于更关注威望和赢得对他人的影响，而不是有效的他们倾向于更关注威望和赢得对他人的影响，而不是有效的绩效绩效归属需要归属需要 受研究者的关注最少。受研究者的关注最少。高归属需要者高归属需要者热衷于追求友爱，喜欢合作性而非竞争性的热衷于追求友爱，喜欢合作性而非竞争性的环境，渴望相互理解程度很高的关系环境，渴望相互理解程度很高的关系1、戴维麦克莱兰的需要理论、戴维麦克莱兰的需要理论.第21页，共68页。成就需要与工作绩效的关系：成就需要与工作绩效的关系：

17、如图如图6-4，高成就需要者更喜欢具有个人责任感、可获得工高成就需要者更喜欢具有个人责任感、可获得工作反馈和中等冒险程度的工作环境。如果环境中具备这些作反馈和中等冒险程度的工作环境。如果环境中具备这些特征，高成就需要者的工作积极性就会极高特征，高成就需要者的工作积极性就会极高 高成就需要者未必是优秀的管理者，尤其是对规模较大的组织。高成就需要者未必是优秀的管理者，尤其是对规模较大的组织。他们感兴趣的是自己如何做得更好，而不是如何影响他人做好他们感兴趣的是自己如何做得更好，而不是如何影响他人做好工作工作 归属需要与权力需要与管理的成功密切相关。最优秀的管理者归属需要与权力需要与管理的成功密切相关

18、。最优秀的管理者拥有高权力需要和低归属需要。高权力动机可能是管理效果的拥有高权力需要和低归属需要。高权力动机可能是管理效果的一个必要条件一个必要条件 通过培训可以激发员工的成就需要。也可以通过招聘来挑选高通过培训可以激发员工的成就需要。也可以通过招聘来挑选高成就需要者成就需要者1、戴维麦克莱兰的需要理论、戴维麦克莱兰的需要理论.第22页，共68页。图6-4 高成就者与工作的匹配E X H I B I T 64.第23页，共68页。2、认知评价理、认知评价理认知评价理论认知评价理论（Cognitive Evaluation Theory）l 对工作内容本身的乐趣，使得以前对工作努力的奖励是内在的

19、。随对工作内容本身的乐趣，使得以前对工作努力的奖励是内在的。随着对工作努力进行外部奖励（如工资）的推行，则可能会降低个体着对工作努力进行外部奖励（如工资）的推行，则可能会降低个体动机的整体水平。动机的整体水平。l 主要意义：人们在组织中如何获得报酬，如强化理论主要意义：人们在组织中如何获得报酬，如强化理论提示提示:对于这一理论对于这一理论,想一想在暑假阅读是一件多么有趣的事想一想在暑假阅读是一件多么有趣的事情，但是一旦给你分配阅读是为了获得一项成绩，你就不想情，但是一旦给你分配阅读是为了获得一项成绩，你就不想去读了！去读了！.第24页，共68页。2、认知评价理、认知评价理主要观点主要观点l 长

20、期以来，动机理论家普遍假定，内部动机与外部动机是长期以来，动机理论家普遍假定，内部动机与外部动机是相互独立的。相互独立的。l 但是认知评价理论却认为，当组织采用外部奖励作为对良但是认知评价理论却认为，当组织采用外部奖励作为对良好工作绩效的回报时，则内部奖励（即个人由于喜爱而从好工作绩效的回报时，则内部奖励（即个人由于喜爱而从事工作的动力）就会降低事工作的动力）就会降低l 解释：因为个体丧失了对自我行为的控制力，所以原有的解释：因为个体丧失了对自我行为的控制力，所以原有的内部动机就会消失内部动机就会消失l 该理论可能只与既不是极其枯燥又不是极其使人感兴趣的工作该理论可能只与既不是极其枯燥又不是极

21、其使人感兴趣的工作相关。相关。.第25页，共68页。2、认知评价理、认知评价理问题分析问题分析l 薪酬专家认为要想使工资或其他外部奖励成为有效的激薪酬专家认为要想使工资或其他外部奖励成为有效的激励物，它们必须与个体的绩效水平保持一致。但是，认励物，它们必须与个体的绩效水平保持一致。但是，认知评价理论认为，这样做只能降低个体从工作中获得的知评价理论认为，这样做只能降低个体从工作中获得的内部满足。内部满足。为了避免降低内部动机，似乎应该使个体为了避免降低内部动机，似乎应该使个体的工资水平不随工作绩效的变化而变化的工资水平不随工作绩效的变化而变化l 言语式的外部奖励使人把注意力集中在任务上，而有形奖

22、励言语式的外部奖励使人把注意力集中在任务上，而有形奖励（金钱）会使人将注意力集中在奖励上（金钱）会使人将注意力集中在奖励上.第26页，共68页。E X H I B I T 65What Would Herzberg Say?What Would Maslow Say?.第27页，共68页。2、认知评价理、认知评价理最新成果：自我一致性理论最新成果：自我一致性理论l 探讨人们追求目标的理由与其兴趣和核心价值的一致性程度探讨人们追求目标的理由与其兴趣和核心价值的一致性程度l 如果人们追求目标的理由是其内在的兴趣，则实现目标的如果人们追求目标的理由是其内在的兴趣，则实现目标的可能性更大，即使目标未实

23、现，他们也会很高兴，因为努可能性更大，即使目标未实现，他们也会很高兴，因为努力的过程本身充满乐趣。相反，因为外部原因（金钱、地力的过程本身充满乐趣。相反，因为外部原因（金钱、地位等）而追求目标则成功的可能性更小。即使成功，幸福位等）而追求目标则成功的可能性更小。即使成功，幸福感也不高，因为目标对他们没有太多意义。感也不高，因为目标对他们没有太多意义。l OB研究表明，因内部原因而追求工作目标的人对工作更为满意，研究表明，因内部原因而追求工作目标的人对工作更为满意，感到自己与组织能更好地匹配，表现也更好感到自己与组织能更好地匹配，表现也更好.第28页，共68页。2、认知评价理、认知评价理启示启示

24、：l 个体：选择工作要慎重，除了外部奖励还要有其他理由去个体：选择工作要慎重，除了外部奖励还要有其他理由去做某项工作做某项工作l 组织：除了外部奖励之外，管理人员还要提供内在的奖励。即，组织：除了外部奖励之外，管理人员还要提供内在的奖励。即，让工作充满乐趣，提供认可，支持员工的成长与发展。让工作充满乐趣，提供认可，支持员工的成长与发展。l 那些对自己的工作有控制感且可以自由选择的员工，更容易被工那些对自己的工作有控制感且可以自由选择的员工，更容易被工作激励，对雇主也更忠诚作激励，对雇主也更忠诚.第29页，共68页。、目标设置理论、目标设置理论Edwin Locke：为了达到目标而工作是工作动机

25、的主要激励源之：为了达到目标而工作是工作动机的主要激励源之一一目标设置理论目标设置理论(Goal-Setting Theory)是一种认知观点，认为个体的目标引导着他们的活动是一种认知观点，认为个体的目标引导着他们的活动基本假设基本假设(Basic Premise):):明确而具体的目标能够提高工作绩效明确而具体的目标能够提高工作绩效 困难的目标，一旦被人们接受，会比容易的目标带来更高的工困难的目标，一旦被人们接受，会比容易的目标带来更高的工作绩效作绩效 有反馈比无反馈能够带来更高的工作绩效。有反馈比无反馈能够带来更高的工作绩效。.第30页，共68页。、目标设置理论、目标设置理论讨论：参与目标

26、设定与接受指定目标谁更具优势？讨论：参与目标设定与接受指定目标谁更具优势？没有一致的证据，两者都能带来更高绩效没有一致的证据，两者都能带来更高绩效 参与目标设置的优势：提高了目标本身的可接受性，使人参与目标设置的优势：提高了目标本身的可接受性，使人们愿意为达到目标而付出努力们愿意为达到目标而付出努力.第31页，共68页。、目标设置理论、目标设置理论影响目标与工作绩效之间关系的其他因素：影响目标与工作绩效之间关系的其他因素：目标承诺目标承诺（goal commitment）：）：假定个体既不会降低目标也会不放弃目标假定个体既不会降低目标也会不放弃目标相信自己能够达成目标相信自己能够达成目标有想要

27、达到目标的愿望有想要达到目标的愿望 任务特点任务特点（task characteristics）：）：简单而不复杂的简单而不复杂的 经过仔细研究的而不是突发奇想的经过仔细研究的而不是突发奇想的 相互独立的而不是相互依赖的相互独立的而不是相互依赖的 民族文化民族文化（national culture）：）：北美文化容易接受北美文化容易接受 葡萄牙、智利效果不大葡萄牙、智利效果不大.第32页，共68页。、目标设置的运用：目标管理、目标设置的运用：目标管理目标管理方案目标管理方案 组织的整体目标组织的整体目标 目标分配到组织各层级目标分配到组织各层级基于目标设置里理论基于目标设置里理论Managem

28、ent By Objectives ProgramsCompany wide goals&objectivesGoals aligned at all levelsBased on Goal Setting Theory.第33页，共68页。目标管理目标管理（Management by Objectives,MBO）为参与决策设置的一项方案，它包括具体的目标、明确的时间和为参与决策设置的一项方案，它包括具体的目标、明确的时间和目标进度反馈。目标进度反馈。强调员工参与对目标的设置工作，这些目标是明确的、可检验的、强调员工参与对目标的设置工作，这些目标是明确的、可检验的、可测量的可测量的目标管理的

29、吸引力：强调把组织的整体目标转化为各组织目标管理的吸引力：强调把组织的整体目标转化为各组织单元和个体的具体目标，通过设计一种使目标延伸到组织单元和个体的具体目标，通过设计一种使目标延伸到组织各层级的程序，使目标的概念具有可操作性各层级的程序，使目标的概念具有可操作性目标管理既有自上而下的运作，也有自下而上的运作，目标管理既有自上而下的运作，也有自下而上的运作，结果形成一个目标层级结果形成一个目标层级、目标设置的运用：目标管理、目标设置的运用：目标管理.第34页，共68页。图6-5 目标阶梯E X H I B I T 61.第35页，共68页。目标管理的关键要素目标管理的关键要素目标具体性目标具

30、体性参与决策（包括参与目标设置）参与决策（包括参与目标设置）明确的时间限定明确的时间限定绩效反馈绩效反馈、目标设置的运用：目标管理、目标设置的运用：目标管理.第36页，共68页。目标管理目标管理 目标设置理论目标设置理论目标具体性目标具体性是是是是目标难度目标难度是是是是反馈反馈是是是是员工参与员工参与是是否否(有效的有效的)目标管理与目标设置理论的比较目标管理与目标设置理论的比较 基本一致，唯一的区别在于：基本一致，唯一的区别在于：目标管理极力主张员工的参与；而目标设置理论却认为给目标管理极力主张员工的参与；而目标设置理论却认为给下属指定目标效果也同样好下属指定目标效果也同样好、目标设置的运

31、用：目标管理、目标设置的运用：目标管理.第37页，共68页。目标管理为什么失败？目标管理为什么失败？对结果不切实际的期望对结果不切实际的期望 缺乏高层管理者的承诺缺乏高层管理者的承诺 管理层无力或不愿根据目标的完成情况分配报酬管理层无力或不愿根据目标的完成情况分配报酬 文化不适应文化不适应、目标设置的运用：目标管理、目标设置的运用：目标管理.第38页，共68页。5、自我效能感、自我效能感自尊自尊(Self Esteem)指的是个人喜欢或不喜欢他自己的程度。指的是个人喜欢或不喜欢他自己的程度。自我效能感自我效能感（Self-Efficacy）由由Bandura提出，也称社会认知理论（提出，也称社

32、会认知理论（social cognitive theory）或社会学习理论（或社会学习理论（social learning theory）是指个体对于自己有能力完成任务的一种信念是指个体对于自己有能力完成任务的一种信念例如例如“我知道我行我知道我行!”提高目标实现的可能性提高目标实现的可能性 SE水平越高，个体对自己成功完成任务就越有信心水平越高，个体对自己成功完成任务就越有信心不要与自尊混淆不要与自尊混淆:.第39页，共68页。5、自我效能感、自我效能感管理人员如何帮助员工达到高水平的自我效能感？管理人员如何帮助员工达到高水平的自我效能感？把目标设置理论和自我效能感理论组合到一起，图把目标设

33、置理论和自我效能感理论组合到一起，图6-6 当给员工设置困难的目标时，他们就会有高水平的自我效能感，当给员工设置困难的目标时，他们就会有高水平的自我效能感，同时也会给自己设置更高的绩效目标。因为给人们设置困难的同时也会给自己设置更高的绩效目标。因为给人们设置困难的目标能够向他们传达一种自信的力量目标能够向他们传达一种自信的力量.第40页，共68页。图6-6 自我效能感与目标设置.第41页，共68页。Bandura认为可以从四个方面提高自我效能感：认为可以从四个方面提高自我效能感：1、过去的成功经验过去的成功经验（Enactive Mastery）获得与工作任务相关的经验获得与工作任务相关的经验

34、,就会更加自信未来成功就会更加自信未来成功2、替代榜样替代榜样（Vicarious Modeling）看到别人（尤其与自己相似者）完成某一任务，就变得更加自看到别人（尤其与自己相似者）完成某一任务，就变得更加自信信3、口头说服口头说服（Verbal Persuasion）他人的说服使你相信你具备必要的技能，变得更加自信。他人的说服使你相信你具备必要的技能，变得更加自信。如励志型演讲者常用此策略如励志型演讲者常用此策略4、唤醒唤醒（Arousal）条件：必须与工作相关，否则影响绩效条件：必须与工作相关，否则影响绩效如何提高自我效能感？.第42页，共68页。提高自我效能感的其他途径提高自我效能感的

35、其他途径l班杜拉的理论中没有包含智力和人格因素。但研究表明，班杜拉的理论中没有包含智力和人格因素。但研究表明，智力和人格（尤其是责任心和情绪稳定性）也能提高自我智力和人格（尤其是责任心和情绪稳定性）也能提高自我效能感效能感 高智商、高责任心和高情绪稳定性的人拥有高自我效能感的可高智商、高责任心和高情绪稳定性的人拥有高自我效能感的可能性更大能性更大 自我效能感可能仅仅是拥有自信人格的聪明人的副产品自我效能感可能仅仅是拥有自信人格的聪明人的副产品如何提高自我效能感？.第43页，共68页。5、自我效能感、自我效能感提高自我效能感对提高自我效能感对OB的意义？的意义？在实际的工作设置中应用班杜拉的自我

36、效能感的信息来源在实际的工作设置中应用班杜拉的自我效能感的信息来源 培训项目中经常会使用过去的成功经验，让人们联系和建立他培训项目中经常会使用过去的成功经验，让人们联系和建立他们的技能。事实上，培训起作用的一个原因就是它能提高自我们的技能。事实上，培训起作用的一个原因就是它能提高自我效能感效能感 管理人员使用口头说服的最好方法：利用管理人员使用口头说服的最好方法：利用Pygmalion效应。效应。实验中，它能提高学生的自我效能感，学习也更好。实验中，它能提高学生的自我效能感，学习也更好。如果海员被坚定地告知他们不会晕船，则他们实际晕船的如果海员被坚定地告知他们不会晕船，则他们实际晕船的可能性就

37、会降低可能性就会降低.第44页，共68页。6、强化理论、强化理论强化理论强化理论（Reinforcement Theory）是行为主义的观点，认为强化可以塑造行为是行为主义的观点，认为强化可以塑造行为基本假设基本假设/哲学基础哲学基础:行为由环境引起行为由环境引起。不必关心人们的内部认知活动。不必关心人们的内部认知活动 控制行为的因素是强化物控制行为的因素是强化物，能强化行为，能强化行为 被强化的行为会重复出现被强化的行为会重复出现。行为之后紧接着给予一个积极。行为之后紧接着给予一个积极的强化物，则会提高该行为重复的几率的强化物，则会提高该行为重复的几率.第45页，共68页。6、强化理论、强化

38、理论强化理论评价强化理论评价 不考虑个体的内部状态，仅仅关注个人采取行动带来的后果不考虑个体的内部状态，仅仅关注个人采取行动带来的后果 由于不关注激发行为的因素，所以，严格说来，它并不是由于不关注激发行为的因素，所以，严格说来，它并不是一种动机理论一种动机理论 强化理论忽视了情感、态度、期望和其他认知变量。这些强化理论忽视了情感、态度、期望和其他认知变量。这些因素都会对人的行为产生影响因素都会对人的行为产生影响.第46页，共68页。7、公平理论、公平理论公平理论公平理论（Equity Theory）员工把自己的投入（努力、经历、教育、能力）和产出（薪酬员工把自己的投入（努力、经历、教育、能力）

39、和产出（薪酬水平、提升、认可）与其他人的投入水平、提升、认可）与其他人的投入产出进行比较，产出进行比较，如果感到自己的比率和比较对象的比率等同，则为公平状态。如果感到自己的比率和比较对象的比率等同，则为公平状态。从而认为所处的环境是公平的。从而认为所处的环境是公平的。如果感到比率不等同，就会体验到公平紧张感。这种消极的紧如果感到比率不等同，就会体验到公平紧张感。这种消极的紧张状态激发了人们要采取行动纠正这种不公平的动机。张状态激发了人们要采取行动纠正这种不公平的动机。总之，对大多数员工而言，动机不仅受到绝对报酬的影响，而总之，对大多数员工而言，动机不仅受到绝对报酬的影响，而且也受到相对报酬的影

40、响且也受到相对报酬的影响.第47页，共68页。表6-1 公平理论E X H I B I T 68.第48页，共68页。7、公平理论、公平理论参照对象的选择 自我自我内部（内部（Self-inside）员工在当前组织中处于不同职位上的经验员工在当前组织中处于不同职位上的经验 自我自我外部（外部（Self-outside）员工在当前组织以外的职位或情境中的经验员工在当前组织以外的职位或情境中的经验 他人他人内部（内部（Other-inside）员工所在组织内部的其他个体或群体员工所在组织内部的其他个体或群体 他人他人外部（外部（Other-outside）员工所在组织之外的其他个体或群体员工所在组

41、织之外的其他个体或群体.第49页，共68页。7、公平理论、公平理论调节变量 性别性别男女都倾向于与同性比较男女都倾向于与同性比较从事类似工作时，女性总体上比男性报酬低，女性对相同工从事类似工作时，女性总体上比男性报酬低，女性对相同工作的报酬期望也低于男性作的报酬期望也低于男性在没有性别区分的工作中，员工会比那些男性主导或女性主导在没有性别区分的工作中，员工会比那些男性主导或女性主导的工作中，更多进行跨性别比较的工作中，更多进行跨性别比较.第50页，共68页。7、公平理论、公平理论调节变量 任职时间任职时间组织中任期较短的员工因不了解他人信息，他们依赖个人经历组织中任期较短的员工因不了解他人信息

42、，他们依赖个人经历任期较长的员工更多地与同事比较任期较长的员工更多地与同事比较 地位、教育程度、专业水平地位、教育程度、专业水平组织中地位高的、拥有专业技术和良好教育背景的员工，组织中地位高的、拥有专业技术和良好教育背景的员工，更多地了解其他组织中的信息，他们更多进行更多地了解其他组织中的信息，他们更多进行“他人他人外外部部”的比较的比较.第51页，共68页。降低不公平感的选择：降低不公平感的选择：员工感到不公平时，会采取以下的一种选择员工感到不公平时，会采取以下的一种选择1.改变自己的投入改变自己的投入(如不再那么努力如不再那么努力)2.改变自己的产出改变自己的产出(增加产量增加产量)3.歪

43、曲对自我的认知歪曲对自我的认知4.歪曲对他人的认知歪曲对他人的认知5.选择其他参照对象选择其他参照对象6.离开该领域（如辞职）离开该领域（如辞职）7、公平理论、公平理论.第52页，共68页。与报酬的不公平性有关的四种做法与报酬的不公平性有关的四种做法:1.如果根据时间计酬，感到报酬过高的员工会比感到报酬如果根据时间计酬，感到报酬过高的员工会比感到报酬公平的员工有更高的生产率。公平的员工有更高的生产率。2.如果根据产量计酬，感到报酬过高的员工会比感到报如果根据产量计酬，感到报酬过高的员工会比感到报酬公平的员工产量低但质量高。酬公平的员工产量低但质量高。3.如果根据时间计酬，感到报酬过低的员工产量

44、更低，质如果根据时间计酬，感到报酬过低的员工产量更低，质量也更差。量也更差。4.如果根据产量计酬，感到报酬过低的员工会比感到报酬公如果根据产量计酬，感到报酬过低的员工会比感到报酬公平的员工产量高而质量差。平的员工产量高而质量差。7、公平理论、公平理论.第53页，共68页。公平公平/公正含义的扩展公正含义的扩展公正与公平理论公正与公平理论组织公正 指对工作场所公平性的整体感知指对工作场所公平性的整体感知只有当员工认为他们所获得的结果及获得结果的方式是公平的只有当员工认为他们所获得的结果及获得结果的方式是公平的时候，才会认为组织是时候，才会认为组织是 公平的公平的 组织公正的关键要素组织公正的关键

45、要素个人对公平的感知。公正是主观的，是个人的感知个人对公平的感知。公正是主观的，是个人的感知公正的多维度（图公正的多维度（图6-7）分配公正（分配公正（Distributive Justice）程序公正（程序公正（Procedural Justice）互动公正（互动公正（Interactional Justice）.第54页，共68页。图6-7 组织公正模型分配公正分配公正定义：对结果公平的感知定义：对结果公平的感知例：我得到了该得的工资提升例：我得到了该得的工资提升组织公正组织公正 定义：对工作场所公定义：对工作场所公平的整体感知平的整体感知例：我认为这是一例：我认为这是一个充满公平的工作个

46、充满公平的工作场所场所程序公正程序公正定义：对结果的判定过程的公平性的感知定义：对结果的判定过程的公平性的感知例：我参与了加薪过程，并得到了为例：我参与了加薪过程，并得到了为什么能加薪的良好解释什么能加薪的良好解释互动公正互动公正定义：个体对尊严、关怀及尊敬的感定义：个体对尊严、关怀及尊敬的感知程度知程度例：主管告知我获得加薪时，很友善还夸例：主管告知我获得加薪时，很友善还夸奖了我奖了我.第55页，共68页。分配公正分配公正 对结果公平的感知（最终分配）。对结果公平的感知（最终分配）。谁得到什么谁得到什么?程序公正程序公正 对结果判定过程的公平性的感知（最终分配）。对结果判定过程的公平性的感知

47、（最终分配）。如何得到如何得到?互动公正互动公正 对个体对尊严、关怀及尊敬的感知程度对个体对尊严、关怀及尊敬的感知程度 我是否受到很好的待遇了呢？我是否受到很好的待遇了呢？三种公正三种公正.第56页，共68页。l分配公正分配公正与结果的满意度（如薪酬满意度）和组织忠诚与结果的满意度（如薪酬满意度）和组织忠诚度强相关度强相关l 过程公正过程公正与工作满意度、组织信任、离职、工作绩效及公民与工作满意度、组织信任、离职、工作绩效及公民行为强相关行为强相关l互动公平互动公平方面的研究较少方面的研究较少组织公正的影响.第57页，共68页。8、期望理论、期望理论期望理论（期望理论（Expectancy T

48、heory）最广为接受的一种激励理论。有大量研究证据支持最广为接受的一种激励理论。有大量研究证据支持主要观点：主要观点：个体以某种特定方式采取活动的强度，取决于个体对该行为个体以某种特定方式采取活动的强度，取决于个体对该行为能给自己带来某种结果的期望程度以及这种结果对个体的吸能给自己带来某种结果的期望程度以及这种结果对个体的吸引力。引力。员工会在以下情况中受到激励，从而在工作中付出更多努力：员工会在以下情况中受到激励，从而在工作中付出更多努力：员工相信努力会带来良好的绩效评价员工相信努力会带来良好的绩效评价良好的绩效评价又会带来组织奖励，如奖金、加薪、晋升良好的绩效评价又会带来组织奖励，如奖金

49、、加薪、晋升这些奖励可以满足员工的个人目标这些奖励可以满足员工的个人目标.第58页，共68页。8、期望理论、期望理论期望理论主要关注三种关系（期望理论主要关注三种关系（图图6-8）1 1、努力、努力绩效关系绩效关系个体感到通过一定程度的努力可以达到某种绩效水平个体感到通过一定程度的努力可以达到某种绩效水平的可能性的可能性2 2、绩效、绩效奖励关系奖励关系个体相信达到一定绩效水平后即可获得理想结果的程度个体相信达到一定绩效水平后即可获得理想结果的程度3 3、奖励、奖励个人目标关系个人目标关系组织奖励可以满足个体目标或个人需要的程度，以及这些组织奖励可以满足个体目标或个人需要的程度，以及这些潜在的

50、奖励对个体的吸引力潜在的奖励对个体的吸引力u以上三个连接必须是完整的，否则就不会有动机以上三个连接必须是完整的，否则就不会有动机.第59页，共68页。u 以上三个连接必须是完整的，否则就不会有动机以上三个连接必须是完整的，否则就不会有动机图图6-8 期望理论期望理论.第60页，共68页。8、期望理论、期望理论M=E V I M激励的力量激励的力量 E 期望值：期望值：V 效价：效价：I 相关性：相关性：.第61页，共68页。四、当代动机理论的整合四、当代动机理论的整合.第62页，共68页。五、警告：动机理论受到文化制约五、警告：动机理论受到文化制约l 目前大多数激励理论是由美国人提出的关于美国