关键绩效指标的分解与执行-美世咨询(简化)-转发课件ppt.ppt

1、平衡记分卡平衡记分卡概念介绍概念介绍设计方法设计方法公司公司KPI的形成的形成通过对公司实现战略目标的关键成功因素的分析，来通过对公司实现战略目标的关键成功因素的分析，来确定公司层面的关键绩效指标确定公司层面的关键绩效指标公司公司举措举措公司公司 指标值指标值公司公司 关键绩效指标关键绩效指标业务部业务部 /团队团队关键绩效指标关键绩效指标业务部业务部 /团队团队指标值指标值个人个人关键绩效指标关键绩效指标业务部业务部 /团队团队举措举措个人目标个人目标公司公司 战略地图战略地图个人个人指标值指标值我们需要做好哪些工作？我们如何衡量自己的表现？我们如何知道是否成功？我们如何衡量成功？我们应如何

2、制定计划来实现愿景目标？衡量方法衡量方法远景:通过提供不同的客户服务取得市场的领导地位战略要点战略要点n全球增长全球增长n广泛的客户基础广泛的客户基础n优秀的员工优秀的员工n创新的产品创新的产品财务方面财务方面客户方面客户方面内部流程方面内部流程方面组织发展方面组织发展方面n拓宽收入构成拓宽收入构成n增加收入增加收入n渗透目标市场渗透目标市场n提高客户的满意度提高客户的满意度n管理风险管理风险n开发新产品开发新产品n推荐有发展潜能员工推荐有发展潜能员工n倡导领导行为倡导领导行为主要衡量指标主要衡量指标n业务收入业务收入nROCEROCEn市场份额市场份额n客户满意度客户满意度n新产品收入新产品

3、收入n%风险限度风险限度n战略人才库战略人才库n360 360 度评估度评估通过对公司实现战略目标的关键成功因素的分析，来通过对公司实现战略目标的关键成功因素的分析，来确定公司层面的关键绩效指标确定公司层面的关键绩效指标n阐述为实现战略目标而在平衡计分卡的四个方面都必须做得很好的工作 n下述四个问题必须按照顺序回答，确保平衡计分卡反映出四个方面的衡量指标间的重要因果关系为取得财务方面的成功，企业如何向内外股东展现自己的价值？为实现企业的远景和取得股东的满意，企业如何向客户展现自己？为取得客户以及股东的满意，企业必须在什么业务流程方面做得卓越？为实现企业的远景，企业必须如何发展人力资源的技能以及

4、提高业务流程的有效性？n假如你正确改进了企业的能力，你也就改善了企业的主要流程，从而提高了客户的满意度，取得股东的认可远景远景主要成功要素主要成功要素战略主题战略主题财务客户内部流程主要业绩衡量指标主要业绩衡量指标组织机构发展关键成功因素（主要战略举措）关键成功因素（主要战略举措）远景远景主要成功要素主要成功要素战略主题战略主题财务客户内部流程主要业绩衡量指标主要业绩衡量指标组织机构发展n将截止到目前与战略有关的定性的指标转化成某些可被衡量的指标n解决各主要成功要素的两个关键问题：我们如何知道自己正在取得成功?我们如何衡量自己是否正在从事为取得成功而必须做得很好的工作？n确定易于管理、同时还可

5、以衡量战略执行状况的量化业绩目标主要业绩衡量指标主要业绩衡量指标n主要业绩衡量指标在计分卡的四个方面和战略要点间的平衡n已经领先与落后的业绩衡量指标n主要业绩衡量指标的先后次序与数量的限定n使用新的衡量指标与现行的衡量指标间的比较在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题平衡计分卡应包含平衡计分卡应包含16-2016-20个衡量指标，大致平分到计分卡的四个方面个衡量指标，大致平分到计分卡的四个方面:n平衡计分卡的四个方面财务客户内部流程组织机构的发展n企业战略的每一方面在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题指标值为量化标准

6、，用于根据期望的结果评估和沟通指标的完成情况我们需要做好哪些工作？3 经过督促能够达到要求行政人员考核：结合行为评估的目标管理举例我们如何知道是否成功？使用新的衡量指标与现行的衡量指标间的比较新业务部门关键绩效指标的形成示例我们如何知道是否成功？分解的衡量度应对各业务部和个人有着局部的重要性。通过对公司实现战略目标的关键成功因素的分析，来确定公司层面的关键绩效指标参加交叉培训的员工人数具有良好的项目调控能力，能够很好控制预算、时间、资源业务部/团队举措业务部/团队举措使用新的衡量指标与现行的衡量指标间的比较已经领先与落后的业绩指标已经领先与落后的业绩指标n已经领先的指标展现对未来业绩的推动描述

7、企业是否正在从事确保将来成功的工作通常很难确定n已经落后的指标展现过去而非未来的业绩很容易确定事实上，通常的财务指标均为已经落后的指标n计分卡应当允许已经领先与落后的业绩指标间的大致平衡n在思考如何衡量既定的主要成功要素的时候，首先试着明确判定可展现未来业绩的衡量指标在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题针对每一个主要成功要素需要多少主要业绩衡量指标？针对每一个主要成功要素需要多少主要业绩衡量指标？n计分卡必须简明扼要-通常为16-20个主要业绩衡量指标n如果衡量指标多于20个，它将变成一个太累赘的管理和报告工具而不便于使用n如果衡量指标少于15个，作为一

8、个管理工具，它将很有可能没有全面体现战略的先后次序n通常在建立平衡计分卡时，让高层经理拘泥于16-20个的理想衡量指标较为困难n主要业绩衡量指标的数目必须限定，否则计分卡将变得过于庞大而很难用于管理n可以尝试用一个，但不能多于3个的关键指标去反映每一主要成功要素的核心部分在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题新的衡量指标与现行的衡量指标间的比较新的衡量指标与现行的衡量指标间的比较 n建立平衡计分卡的过程不是要去确定所有新的衡量指标，而是在于基于现行的衡量指标提供一些新的、更有连贯性的参照指标n新的衡量指标可能需要时间和资源来解决下述问题:数据的有效性收集信

9、息和报告的成本为适应新的衡量指标而导致的公司技术以及基础体系的变化一旦新的系统采用后所导致的人员行为方式的变化n现行的衡量指标从平衡计分卡的角度审核，某些指标可能会作为重要的业绩衡量指标参数从平衡计分卡的角度审核，某些指标的重要性可能就会削弱关键绩效指标时需要考虑的几个问题关键绩效指标时需要考虑的几个问题业务战略业务战略主要成功要素主要成功要素主要衡量指标主要衡量指标指标值指标值成就成就你的战略要点是什么？你必须在什么方面做得很好去实现目标？你如何知道自己的成功？你的既定目标或绩效标准是什么？你实际上做了什么？目前:A 财务:A 财务结果:A 财务:B客户:B客户开发:B 客户结果:长期:C内

10、部:C内部结果:C内部:D 组织机构发展:D 创新与发展:D 创新与发展:目标应当清楚地阐述远景概述实现目标的因果关系已经领先与滞后的指标组合将最终与创造价值关联制定每一衡量指标的挑战性目标评价每一衡量指标的实际业绩与目标的比较A 财务:B 客户:C内部:D 创新与发展:一个好的平衡计分卡应当体现出公司的战略一个好的平衡计分卡应当体现出公司的战略常用关键绩效指标常用关键绩效指标财务类总资产人均总资产利润占总资产的百分比毛利率净收入利润总额利润总额平均增长率利润占销售额的百分比收入新产品收入ROEROIROA现金流量总成本库存周转率 常用关键绩效指标常用关键绩效指标客户类客户满意度客户忠诚度市场

11、份额客户投诉客户数营销成本占销售量的百分比品牌认知度销售量单位渠道销售量参加贸易展览会的次数一次投诉解决数客户保留新客户收入占比常用关键绩效指标常用关键绩效指标内部流程 单位交易平均成本及时交付时间平均提前时间存货周转率研发费用客户响应时间平均流程周期内部满意度新产品上市时间新产品引进时间返工率或数常用关键绩效指标常用关键绩效指标学习与成长员工加入专业或行业协会人数平均客户培训投资平均服务年限参加交叉培训的员工人数员工流失率员工满意度员工工作效率培训时数及时完成绩效评估次数关键绩效指标的设定构面构面战略举措（关键成功因素）战略举措（关键成功因素）关键绩效指标关键绩效指标财务财务提高新产品收入新

12、业务收入占总收入比重新业务发展投资回报率客户客户开发新客户净增客户数客户数市场份额企业美誉度客户对产品组合的满意度内部营运内部营运创造个性化解决方案新产品开发完成率新产品预期收入达成率大客户策划方案数量部门协作满意度学习与成长学习与成长提高员工创新能力员工合理化建议采纳数相关培训时数公司培训计划完成率/满意度举例举例3.部门关键绩效指标的形成部门关键绩效指标的形成部门关键绩效指标的形成部门关键绩效指标的形成公司公司举措举措公司公司 指标值指标值公司公司 关键绩效指标关键绩效指标业务部业务部 /团队团队关键绩效指标关键绩效指标业务部业务部 /团队团队指标值指标值个人个人关键绩效指标关键绩效指标业

13、务部业务部 /团队团队举措举措个人目标个人目标公司公司 战略地图战略地图个人个人指标值指标值我们需要做好哪些工作？我们如何衡量自己的表现？我们如何知道是否成功？我们如何衡量成功？我们应如何制定计划来实现愿景目标？衡量方法衡量方法部门关键绩效指标的形成部门关键绩效指标的形成财务类财务类SI#1SI#1KPI KPI#1#1SI#3SI#3KPI KPI#3 3客户类客户类SI#4SI#4KPI KPI#4 4SI#6SI#6KPI KPI#6 6内部运营类内部运营类SI#7SI#7KPI KPI#7 7学习发展类学习发展类SI#10SI#10KPI KPI#1010部门部门#1部门部门#2部门部

14、门#3部门部门#4财务财务客户客户流程流程人员人员财务财务客户客户流程流程人员人员财务财务客户客户流程流程人员人员财务财务客户客户流程流程人员人员公司战略举措与公司战略举措与关键绩效指标关键绩效指标部门关键绩效指标部门关键绩效指标计分卡应当允许已经领先与落后的业绩指标间的大致平衡是否可以用行动来改进该指标的结果？因指标不同也可以不设接近目标值数据业务中心新业务开发中心Achievable可实现的 通过努力应该能够实现该指标是否可以定期衡量？最高或杰出绩效要求代表一种“不断追求更高”的境界在项目中与客户有效的一起工作描述公司层面的目标，如：关键绩效指标的审核清单未完成基本目标，但已完成绝大部分工

15、作，未达成的工作对整体结果影响很小员工加入专业或行业协会人数业务部/团队举措5 主动实施、并能超过要求达到效果个人绩效指标的修正和检查n前提:企业的整体计分卡根据战略已确定，同时已明确平衡量度n目的:一旦企业的整体战略衡量指标被确定，就应该被转化到全公司。计分卡 的层次分解提供了有效建立下一层次的计分卡或衡量度的方式，同时保证与业务发展目标的一致。分解的衡量度应对各业务部和个人有着局部的重要性。计分卡分解被用于建立下一层次与业务发展相计分卡分解被用于建立下一层次与业务发展相一致的目标一致的目标 4与第一层次相同；作为第二层次的战略，更加具有其第二层次的明确性；不适用于第二层次的战略就不应该包含

16、在第二层次的计分卡中。在进行分解前，第二层次的战略应该由企业的第一负责人审核批准n战略:审核企业内第一层次的战略对第二层次的适用性，第二层次的战略应该由下述组成：n主要业绩衡量指标:企业计分卡的量度指标有可能没有同一些小型的业务单位或者员工个人直接挂钩。第一层次的量度分解应该明确其可行性以及针对性。第二层次的个体衡量指标应该由下述组成：与第一层次相同；作为第二层次的目标，更加具有其第二层次的明确性；不适用于第二层次的目标就不应该包含在第二层次的计分卡中如何分解如何分解 5主要业绩衡量指标(续)：分解平衡计分卡的主要业绩衡量指标意味着将适当的整体目标向下分解到企业内的各业务部门，需要始终贯彻的理

17、念为：分解衡量指标不是去确定主要业绩指标的多少百分比会被分解到部门和个人有效分解的衡量指标是各业务部的业绩驱动因素，其直接影响到公司的主要业绩衡量指标分解的量度不一定要必须全方位考虑整体的平衡计分卡，它们应该是与支持计分卡量度相对应的业绩驱动因素，同时反映出正在进行中的支持业务战略的局部活动如何分解如何分解时间时间成本成本风险风险结果结果通过流程分析通过流程分析公司战略举措公司战略举措要让流程合理、高效并达到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的要让流程合理、高效并达到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流

18、程最终促成所历经的时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最终促成战略举措战略举措的实现的实现-这些关键控制点就是关键成功因素这些关键控制点就是关键成功因素。主要从主要从时间时间、成本成本、风险风险、结结果果四方面，考虑是否对各主要四方面，考虑是否对各主要业务流程进行控制业务流程进行控制流程流程时间时间成本成本风险风险结果结果新产品设计新产品设计 市场营销市场营销 采购管理采购管理 招聘管理招聘管理 预算管理预算管理 行政管理行政管理 u实际上关键绩效指标就隐含在实际上关键绩效指标就隐含在对每个流程关键控制要点的分析对每个流程关键控制要点的分析中。中。流程流程时间时间成本成本

19、风险风险结果结果新产品设计新产品设计新业务开发按时完成率新业务开发平均成本-年度新业务开发总数市场营销市场营销促销活动按时完成率营销费用预算达成率-新业务用户认知度采购管理采购管理采购周期采购成本预算达成率违规采购的次数采购质量问题发生次数招聘管理招聘管理年度大学生招聘按时完成率招聘费用预算达成率-用人单位对招聘人员符合要求的满意度预算管理预算管理预算编制按时完成率-未按预算流程控制的次数公司整体预算达成率行政管理行政管理重点任务物资保证按时完成率食堂管理费用预算达成率-员工对后勤管理的满意度示例示例通过流程控制关键点确定关键绩效指标通过流程控制关键点确定关键绩效指标u基于公司的战略举措，基于

20、公司的战略举措，通过流程控制通过流程控制的方法的方法寻找寻找关键绩效指标，是公司关键绩效指标，是公司战略举措通往部门战略举措通往部门KPI的桥梁。的桥梁。开开发发新新业业务务针对需求部门通过的新业务需求进行新业务开发网络支撑、配合、系统维护计费系统配合支撑针对目标客户群制定新业务组合营销计划对新业务推广结果进行评估新业务开发计划及时完成率新业务开发平均成本新业务开发实现率新业务网络需求及时解决率需求实现率新业务开发及时完成率需求实现率营销计划按时完成率新业务试用率（新业务使用客户数）新开发业务的收入新开发业务的投资回报率举措举措涉及具体步骤涉及具体步骤关键控制点和绩效指标关键控制点和绩效指标责

21、任部门责任部门新业务开发中心网管中心计费中心数据业务中心新业务开发中心数据业务中心新业务创意通过初评估的新业务创意数量数据业务中心通过流程控制关键点确定关键绩效指标通过流程控制关键点确定关键绩效指标示例示例根据取得的突出成果给予最高的薪酬回报Rating:_该指标是否与某个特定的战略目标相联系？高管的绩效考核和薪酬的联系方法由董事会薪酬委员会决定，本次项目中不涉及有关的计算方案例如：将产品认知度从25%提高到40%，即指标要达到40%的受访者认可这一产品在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题我们如何知道是否成功？根据取得的突出成果给予最高的薪酬回报个人绩效管理设计思路：高级管理层有效的控制项目

22、费用支出；绩效管理与绩效考核的差别？一个好的平衡计分卡应当体现出公司的战略该指标是否与某个特定的战略目标相联系？我们应如何制定计划来实现愿景目标？为适应新的衡量指标而导致的公司技术以及基础体系的变化工作绩效的衡量指标工作绩效的衡量指标n一般性的评判对满意度、数量、质量等的整体评价 如：客户满意度、媒体评价得分分级评判满意度、数量、质量等的级别 如：人力支持的程度（6或7）比率实际结果与机会之间的比较 如：市场份额，销售签单率数量以数量表达的实际结果 如：销量，客户投诉量等1.1.该指标是否可理解？该指标是否可理解？n是否用通用商业语言定义？n能否以简单明了的语言说明？n是否有可能被误解？2.2

23、.该指标是否可控制？该指标是否可控制？n对该指标的结果是否有直接的责任归属？n绩效考核结果是否能够被基本控制？3.3.该指标是否可实施？该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果？员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？4.4.该指标是否可信？该指标是否可信？n是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？n数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？n数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？5.5.该指标是否可衡量？该指标是否可衡量？n指标可以量化吗？n指标是否有可信的衡量标准？6.6.该指标是否可低成本获取？该指标是否可低成本获取？n有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获

24、得？n获取指标的成本是否高于其价值？n该指标是否可以定期衡量？7.7.该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与整体战略目标一致？n该指标是否与某个特定的战略目标相联系？n指标承担者是否清楚企业的战略目标？n指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？8.8.该指标是否与整体绩效指标体系一致？该指标是否与整体绩效指标体系一致？n该指标和组织中上一层的指标相联系吗？n该指标和组织中下一层的指标相联系吗？绩效指标绩效指标的的测试和修正测试和修正对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以下原则的指标进行对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以下原则的指标进行修改

25、或淘汰，筛选出最合适的指标：修改或淘汰，筛选出最合适的指标：选择关键绩效指标选择关键绩效指标选择适合部门的选择适合部门的关键绩效指标关键绩效指标低低低低高高可控程度可控程度高高重要程度重要程度关键绩效指标是绩效管理者的重要工具，正确的选择和使用，有助于引导部门价值创造的行为关键绩效指标是绩效管理者的重要工具，正确的选择和使用，有助于引导部门价值创造的行为示例示例 公司战略举措的分解公司战略举措的分解公司战略举措公司战略举措部门部门KSFKSF部门部门KPIKPI部门部门开发新产品切实、积极、主动地了解客户需求及时、稳定地对新业务提供技术支撑及时反馈客户对新业务的意见市场调研报告及时提交率技术支

26、持响应率新业务试商用反馈及时率市场部；研发部门销售部增加大客户收入提供更好的产品与服务组合；拓展服务渠道；巩固客户关系大客户数服务渠道数业务收入市场份额大客户流失率大客户管理部销售部客户服务部根据公司战略举措，形成部门战略举措（关键成功因素），然后形成部门绩效指标。根据公司战略举措，形成部门战略举措（关键成功因素），然后形成部门绩效指标。新业务部门关键绩效指标的形成示例新业务部门关键绩效指标的形成示例构面构面部门关键绩效指标部门关键绩效指标指标定义指标定义指标来源指标来源指标权重指标权重财务财务新业务收入比重新业务收入营运收入*100%财务部20客户客户使用新业务的客户满意度新业务普及率客户对

27、新业务的满意度新业务使用用户数总用户数*100%第三方市场调查市场部15%10%内部营运内部营运新业务营销推广计划按时完成率客户对新业务的投诉次数新业务推广计划按时完成率客户对新业务的投诉次数新业务部市场部15%20%学习与成长学习与成长部门服务协作满意度部门培训计划完成率部门服务协作满意度打分结果部门实际完成培训小时数部门计划完成培训小时数人力资源部人力资源部15%5%4.个人绩效指标的形成绩效指标的形成个人关键绩效指标的形成个人关键绩效指标的形成公司公司举措举措公司公司 指标值指标值公司公司 关键绩效指标关键绩效指标业务部业务部 /团队团队关键绩效指标关键绩效指标业务部业务部 /团队团队指

28、标值指标值个人个人关键绩效指标关键绩效指标业务部业务部 /团队团队举措举措个人目标个人目标公司公司 战略地图战略地图个人个人指标值指标值我们需要做好哪些工作？我们如何衡量自己的表现？我们如何知道是否成功？我们如何衡量成功？我们应如何制定计划来实现愿景目标？衡量方法衡量方法个人绩效管理设计思路：高级管理层个人绩效管理设计思路：高级管理层公司BSCCEO整体考核n高级管理层不存在严格意义上的个人绩效高级管理层不存在严格意义上的个人绩效，采用公司的BSC作为高管绩效的基础n高级管理层考核最常用的方法是整体考核法整体考核法，因为高管级别的管理层的团结和协作对企业的长远发展是至关重要的，片面考核个人绩效

29、是没有意义的。采用公司整体绩效作为参数整体考核高级管理层n高管的绩效考核和薪酬的联系方法由董事会薪酬委员会决定，本次项目中不涉及有关的计算方案个人绩效管理设计思路：部门经理层面个人绩效管理设计思路：部门经理层面部门BSC整体考核部门经理绩效n部门经理个人绩效与部门的表现有非常大的关联，直接采用部门的BSC结果作为部门经理的个人绩效参数，因为BSC意见包含了平衡发展的诸多指标个人绩效管理设计思路：基层员工个人绩效管理设计思路：基层员工个人绩效目标职位说明书中那些对客户、对本部门和其他部门重要的职责那些可以为公司的业务计划增值的关键指标那些在工作中需要改善的领域根据职位说明书确定绩效指标示例根据职

30、位说明书确定绩效指标示例个人绩效管理设计思路：基层职位个人绩效管理设计思路：基层职位n基层职位的个人绩效应当根据职位说明书、部门BSC和部门业务实际要求灵活确定，通常可以采用管理用途指标和发展用途指标评价n基层职位的指标设计通常要考虑到职位的性质，按照ABC公司的实际情况，主要分为三类：营销类职位：直接采用目标管理法项目管理、工程技术类职位（包括研发）：采用项目评分主管评分法行政类职位：建议采用以行为评价为主的方法营销人员目标管理法工作表格实例营销人员目标管理法工作表格实例个人绩效设定讨论表格权重部门BSC个人JD部门管理要求KPI 1KPI 2KPI n职责1职责2职责n12部门日常管理指标

31、123456项目人员的个人绩效首先需要确认项目成员角项目人员的个人绩效首先需要确认项目成员角色色项目经理项目经理项目核心人员项目核心人员项目参与人员项目参与人员角色系数角色系数项目角色项目角色领导整个项目，负责整个项目的流程控制，对项目的成本负责，对客户满意度负总体责任参与项目的关键技术和流程，协助保持客户关系，领导项目下的模块或协助控制项目流程、费用参与项目设计和交付工作，按照要求完成任务项目人员的个人绩效项目人员的个人绩效项目名称：.项目经理项目经理项目核心人员项目核心人员项目参与人员项目参与人员角色系数1.51.21.0客户40%质量和效率质量和效率 客户关系客户关系 人员30%团队合作

32、和联络团队合作和联络 人员管理和培养人员管理和培养 公司30%工时利用率工时利用率过程管理过程管理预算控制预算控制示示 例例项目表现评估举例项目表现评估举例关键绩效指标关键绩效指标人员自评人员自评评估者（项目经理评估者（项目经理/项目总监）项目总监）客户客户质量和效率质量和效率按照要求的质量，在规定的预算范围内提交工作；有效地规划和利用时间；主动地承诺达成目标在项目工作中做出有效的决定 对客户需求及时回应发展有创意的解决方案 体现出对客户增值Rating:_5 主动实施、并能超过要求达到效果4 能够达到该项要求3 经过督促能够达到要求2 达到部分要求1 不能达到要求客户客户客户关系客户关系在合

33、适的情况下，开拓、维护和深化与客户的长期关系发现并理解客户的需求在项目中与客户有效的一起工作实施以客户为核心的工作方法管理客户期望值，发现并开拓客户新的业务可能性灵活运用客户联系和客户活动 Rating:_5 主动实施、并能超过要求达到效果4 能够达到该项要求3 经过督促能够达到要求2 达到部分要求1 不能达到要求人员人员团队合作和联络团队合作和联络分享信息和机会合理的给予他人介入工作的机会 为团队和业务的利益而采取行动为形成信息和计划共享的环境作出贡献帮助同事为团队提供个人的经验和智慧Rating:_5 主动实施、并能超过要求达到效果4 能够达到该项要求3 经过督促能够达到要求2 达到部分要

34、求1 不能达到要求项目表现评估举例项目表现评估举例人员人员人员管理和培养人员管理和培养有效的授权和支持设定绩效和学习的目标有效管理团队在团队中有效工作提供及时和建设性的反馈和评价提供并鼓励在职学习表现出领导力并成为他人学习模范体现公司的价值观.Rating:_5 主动实施、并能超过要求达到效果4 能够达到该项要求3 经过督促能够达到要求2 达到部分要求1 不能达到要求公司公司工时利用率工时利用率能按照项目要求利用时间，在项目时间范围内保持一定的工时利用率Rating:_5 主动实施、并能超过要求达到效果4 能够达到该项要求3 经过督促能够达到要求2 达到部分要求1 不能达到要求公司公司过程管理

35、过程管理按照公司的项目管理要求执行项目流程和控制流程；按照公司质量贯标要求完成项目；有效的进行项目的文档管理和知识管理；项目过程管理与客户及时沟通；Rating:_5 主动实施、并能超过要求达到效果4 能够达到该项要求3 经过督促能够达到要求2 达到部分要求1 不能达到要求公司公司预算控制有效的控制项目费用支出；达到公司要求的项目预算命中率；协助公司回收项目工程款；遵守公司有关的项目支出规定；及时根据情况调整项目预算；Rating:_5 主动实施、并能超过要求达到效果4 能够达到该项要求3 经过督促能够达到要求2 达到部分要求1 不能达到要求行政人员考核：行政人员考核：结合行为评估的目标管理举

36、例结合行为评估的目标管理举例经理秘书、行政助理文员设施管理级别1 了解公司设施管理的方法和政策，具有所要管理设施的基本知识，具有管理办公设施等资源的基本技能，以便确保其正常运作。5 主动并能超过要求达到效果4 主动能够达到该项要求3 经过督促能够达到要求2 达到部分要求1 不能达到要求级别2掌握公司设施管理的方法和政策，能对管理流程提出改进意见；具有管理设施资源的能力，能够确保组织内设施的服务质量和服务效率。5 主动并能超过要求达到效果4 主动能够达到该项要求3 经过督促能够达到要求2 达到部分要求1 不能达到要求级别3熟练掌握公司设施管理的方法和政策，能够制定、改进具体管理流程；具有良好的管

37、理设施资源的能力，能够运用现有资源，并能收集其它资源，从而提高对公司行政支持的质量和效率。5 主动并能超过要求达到效果4 主动能够达到该项要求3 经过督促能够达到要求2 达到部分要求1 不能达到要求活动安排级别1了解各类活动安排的基本程序，具有基本的组织、沟通技能，能在指导下协调资源完成一般活动的安排或大型活动的部分工作，回答活动参与者的查询并提供必要信息和建议。5 主动并能超过要求达到效果4 主动能够达到该项要求3 经过督促能够达到要求2 达到部分要求1 不能达到要求级别2掌握各类活动安排程序，具有良好的组织、沟通技能，能独立制定行动计划，协调资源。安排较复杂的活动，具有较强的应变能力；具有

38、一定的财务知识和理念，按照预算进行各类活动管理。5 主动并能超过要求达到效果4 主动能够达到该项要求3 经过督促能够达到要求2 达到部分要求1 不能达到要求级别3熟练掌握各类活动安排程序，具有很强的组织、协调、沟通技能，能制定大型活动安排方案，组织完成活动安排，能够及时处理现场突发事件；具有良好的项目调控能力，能够很好控制预算、时间、资源5 主动并能超过要求达到效果4 主动能够达到该项要求3 经过督促能够达到要求2 达到部分要求1 不能达到要求行政人员考核：结合行为评估的目标管理行政人员考核：结合行为评估的目标管理n支持、服务和行政类人员的考核比较适合采用基于行为的考核方法n各类行为的制定基础

39、来源：-职位说明书-公司的核心能力指标(KCI)n建议ABC公司先以个人职位说明书为出发点，制定一些行为评估向量，在能力模块结束后，结合公司的核心能力指标（KCI)完善行政人员考核5.指标值的设定指标值的设定指标值的设定指标值的设定公司公司举措举措公司公司 指标值指标值公司公司 关键绩效指标关键绩效指标业务部业务部 /团队团队关键绩效指标关键绩效指标业务部业务部 /团队团队指标值指标值个人个人关键绩效指标关键绩效指标业务部业务部 /团队团队举措举措个人目标个人目标公司公司 战略地图战略地图个人个人指标值指标值我们需要做好哪些工作？我们如何衡量自己的表现？我们如何知道是否成功？我们如何衡量成功？

40、我们应如何制定计划来实现愿景目标？衡量方法衡量方法何为指标值何为指标值何为指标值？指标值为量化标准，用于根据期望的结果评估和沟通指标的完成情况我们如何知道自己是否成功？指标值可以帮助你在绩效管理周期内，及时量化实际完成的结果与期望结之间的差距指标值包含哪些内容？指标值必须对可衡量结果的变化程度进行”定量“指标值示例例如：将产品认知度从25%提高到40%，即指标要达到40%的受访者认可这一产品指标值的设定原则指标值的设定原则n一般而言，指标值设定应符合SMART原则Specific具体的具体的 含糊不清的指标值无法明确表示预期绩效Measurable可衡量的可衡量的 指标值应该是可以量化的Ach

41、ievable可实现的可实现的 通过努力应该能够实现Relevant相关性相关性 指标值应与部门乃至整个公司相关Time-bound时限性时限性 指标值应有一个完成的限制日期最低最低绩绩效要求效要求（大部分情况下必须完成大部分情况下必须完成）最低绩效要求可根据”历史记录”、标杆参考等方式加以确定与基本工资挂钩即使很难达到标准，也鼓励“最大努力”对于严重低于指标值的，不提供或提供少量奖金成功率成功率 含义含义指标值类别指标值类别指标值的类型指标值的类型目标要求目标要求（期望的结果期望的结果）最高最高或或杰出的杰出的绩绩效要求效要求（最高期望最高期望）大部分人大部分人能够实现能够实现 能够实现的能

42、够实现的人多于不能人多于不能实现的人实现的人 只有少数人只有少数人能够实现能够实现 该目标要求是期望达成的结果应该采用具有市场竞争力的奖励机制最高或杰出绩效要求代表一种“不断追求更高”的境界应给予高度奖励根据取得的突出成果给予最高的薪酬回报指标值的信息来源指标值的信息来源n员工：常常可以提供客户经验和内部流程的视角n趋势和基准：在相对稳定的时期内最有效；可以根据过往的经验来预测未来的绩效水平n客户及其他股东的反馈：与客户及其他股东沟通和讨论其期望n行业平均水平：通过可靠的中介机构来协助其进行绩效监控指标值的衡量方法指标值的衡量方法公司公司举措举措公司公司 指标值指标值公司公司 关键绩效指标关键

43、绩效指标业务部业务部 /团队团队关键绩效指标关键绩效指标业务部业务部 /团队团队指标值指标值个人个人关键绩效指标关键绩效指标业务部业务部 /团队团队举措举措个人目标个人目标公司公司 战略地图战略地图个人个人指标值指标值我们需要做好哪些工作？我们如何衡量自己的表现？我们如何知道是否成功？我们如何衡量成功？我们应如何制定计划来实现愿景目标？衡量方法衡量方法何为衡量方法何为衡量方法何为衡量方法？用于衡量绩效结果的手段、工具或方法 我们如何知道衡量方法是否有效？应能够可靠和准确地评估绩效指标的完成情况，并能在一个合理的时间范围内对此进行报告衡量方法应该是如何的？应该是一项现有工具或方法衡量方法示例例如

44、：点评估法或线性评估法衡量方法衡量方法示例示例几种考评方法的举例说明哪种方法用于绩效考核和监控更为可靠和精确？类别类别示例示例精确度精确度 /可靠性可靠性区分绩效的程度区分绩效的程度定量体系/工具财务报告中高高定性体系/工具调查工具中中管理者的判断观点中低中低衡量方法衡量方法示例示例 区分绩效好坏的程度区分绩效好坏的程度 满意不满意示例1：仅以令人满意与否为标准来区分绩效12345不满意不满意有待改进有待改进满意满意 /胜任胜任超越期望超越期望杰出杰出 /优秀优秀示例2：以5分制区分绩效生产/出售1件产品生产/出售2件产品生产/出售3件产品生产/出售4件产品示例3：以增量结果区分绩效u每个考核

45、指标都需事先设定每个考核指标都需事先设定目标值（衡量标准），以便目标值（衡量标准），以便考核时能对结果完成情况达考核时能对结果完成情况达成共识成共识u目标值每绩效管理周期核定目标值每绩效管理周期核定一次，原则上一经设定就在一次，原则上一经设定就在考核周期内不作改动，但如考核周期内不作改动，但如遇不可抗因素等特殊情况而遇不可抗因素等特殊情况而须调整，则必须由被评估人须调整，则必须由被评估人向评估人书面申请，并按规向评估人书面申请，并按规定程序审批定程序审批绩效指标目标及衡量标准设定表绩效指标目标及衡量标准设定表确定目标值及其衡量方法确定目标值及其衡量方法u绩效指标的目标值及衡量标准是用来考核被评

46、估者工作是否达到公司期绩效指标的目标值及衡量标准是用来考核被评估者工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩效管理体系公平客观性的关键。望的参照标准，是确保绩效管理体系公平客观性的关键。关键绩效指标关键绩效指标权重权重最低目标要最低目标要求求（1 1分）分）目标要求目标要求（2 2分）分）挑战的目标挑战的目标要求要求（3 3分）分）KPI 1KPI 11010KPI 2KPI 22020KPI 3KPI 31515KPI 4KPI 45 5KPI 5KPI 51515KPI 6 KPI 6 5 5达到目达到目标值标值达到达到挑战值挑战值达到最低达到最低目标值目标值接近目标值接近目标值基本目标值基

47、本目标值不合格不合格u正好完成直线上下级对该项工作期望应正好完成直线上下级对该项工作期望应达到的完成标准，通常反映在正常市场达到的完成标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门应达环境中、正常经营管理水平下部门应达到的绩效表现，侧重考虑可达到性到的绩效表现，侧重考虑可达到性o依据公司下达的相关工作要求依据公司下达的相关工作要求o依据上级承担该项工作的目标要依据上级承担该项工作的目标要求求o依据该项工作的历史完成水平依据该项工作的历史完成水平确定目标值及其衡量方法u目标值的设定目标值的设定可以借鉴竞争对手和公司历史完成绩效状况的经验，可以借鉴竞争对手和公司历史完成绩效状况的经验，根据

48、不同的指标类型，根据不同的指标类型，也可也可将关键绩效指标及目标值设计为两个：将关键绩效指标及目标值设计为两个：基本基本目标值目标值和接近基本目标值和接近基本目标值。u未完成基本目标，但已完未完成基本目标，但已完成绝大部分工作，未达成成绝大部分工作，未达成的工作对整体结果影响很的工作对整体结果影响很小小u因指标不同也可以不设接因指标不同也可以不设接近目标值近目标值u未完成目标未完成目标权重权重接近目标值接近目标值1 1分分基本目标值基本目标值2 2分分报表未及时提交次数报表未及时提交次数10%10%1 1次次0 0次次目标类型目标类型绩效指标绩效指标示例示例0目标值目标值挑战目标值挑战目标值确

49、定目标值及其衡量方法u还有部分指标可以用线性评分方式来进行计分还有部分指标可以用线性评分方式来进行计分权重权重0目标值目标值03分之间分之间挑战目标值挑战目标值3分分大客户保有率大客户保有率20每降低每降低1个百分点，扣个百分点，扣0.5分，扣完为止分，扣完为止100服务厅暗访考评服务厅暗访考评15每低每低1分扣分扣0.5分；低于分；低于上月成绩的，每低上月成绩的，每低1分分扣扣1分分，扣完为止，扣完为止100分分目标类型目标类型绩效指标绩效指标示例示例6.关键绩效指标的审核关键绩效指标的审核使用新的衡量指标与现行的衡量指标间的比较部门经理个人绩效与部门的表现有非常大的关联，直接采用部门的BS

50、C结果作为部门经理的个人绩效参数，因为BSC意见包含了平衡发展的诸多指标客户对新业务的投诉次数可以根据过往的经验来预测未来的绩效水平即使很难达到标准，也鼓励“最大努力”新业务收入营运收入*100%最高或杰出绩效要求代表一种“不断追求更高”的境界为取得客户以及股东的满意，企业必须在什么业务流程方面做得卓越？3 经过督促能够达到要求数据业务中心新业务开发中心行政类职位：建议采用以行为评价为主的方法能按照项目要求利用时间，在项目时间范围内保持一定的工时利用率评价每一衡量指标的实际业绩与目标的比较Rating:_假如你正确改进了企业的能力，你也就改善了企业的主要流程，从而提高了客户的满意度，取得股东的