公司薪酬体系设计方案(经典).ppt

1、2022-8-1公司薪酬体系设计方案(经典)公司薪酬体系设计方案公司薪酬体系设计方案(经典经典)公司薪酬体系设计方案(经典)2第一部分第一部分 旧薪酬体系分析旧薪酬体系分析 1、设计架构不科学、设计架构不科学框架未能包括企业所有职系框架未能包括企业所有职系,只是分了非计件制和计件制只是分了非计件制和计件制,未能按科学的未能按科学的业务流程设计业务流程设计.未能体现未能体现“总体薪酬总体薪酬”的概念。的概念。学历、职称、工作经历等的起点薪酬无科学参照，没有体现通过提高学历、职称、工作经历等的起点薪酬无科学参照，没有体现通过提高素质为企业增效的观念，没有形成素质为企业增效的观念，没有形成“高付出、

2、高报酬、高技能、高收入高付出、高报酬、高技能、高收入”的氛围，无法发挥薪酬的激励作用。的氛围，无法发挥薪酬的激励作用。没有与绩效挂钩，既不会因业绩突出收入上升的情况，也不会因业绩没有与绩效挂钩，既不会因业绩突出收入上升的情况，也不会因业绩低而导致收入下降。低而导致收入下降。预留的发展空间不足，各级人员看不到前进的方向。目前加薪部分只是一种预留的发展空间不足，各级人员看不到前进的方向。目前加薪部分只是一种“推算推算”。公司薪酬体系设计方案(经典)3第一部分第一部分 旧薪酬体系分析旧薪酬体系分析 2、缺乏内部公平性。由于缺乏以工作业绩为重心的指导方向，非计件人员的调薪就只是依靠员工资由于缺乏以工作

3、业绩为重心的指导方向，非计件人员的调薪就只是依靠员工资历和熬年头地长期工作，不鼓励竞争，也不鼓励脱颖而出。对于计件人员来说，历和熬年头地长期工作，不鼓励竞争，也不鼓励脱颖而出。对于计件人员来说，则做多做少、做好做坏一个样，无任何的约束。则做多做少、做好做坏一个样，无任何的约束。整个薪酬体系没有呈现出一种线性的变化趋势。对关键岗位及人员的激励性不整个薪酬体系没有呈现出一种线性的变化趋势。对关键岗位及人员的激励性不够，不能达到吸引、激励与保留关键员工的目的。够，不能达到吸引、激励与保留关键员工的目的。奖金分配仍属干好干坏一个样的情形。缺乏明确价值导向和业务成果导向。奖金分配仍属干好干坏一个样的情形

4、。缺乏明确价值导向和业务成果导向。公司薪酬体系设计方案(经典)4第一部分第一部分 旧薪酬体系分析旧薪酬体系分析 3、缺乏外部竞争力。、缺乏外部竞争力。在设计薪酬体系时，尽管参照了同行企业的薪酬标准，在当时的条件下，中层以在设计薪酬体系时，尽管参照了同行企业的薪酬标准，在当时的条件下，中层以上管理人员的薪酬收入处于中等偏上的水平；行政人员薪酬收入处于中等偏下的上管理人员的薪酬收入处于中等偏上的水平；行政人员薪酬收入处于中等偏下的水平，随着市场的发展，现有薪酬体系使吸纳和维系新聘员工难度越来越大。水平，随着市场的发展，现有薪酬体系使吸纳和维系新聘员工难度越来越大。实际收入市场薪酬本企业薪酬职位价值

5、公司薪酬体系设计方案(经典)5目目录录第一部分第一部分 旧薪酬体系分析旧薪酬体系分析 第二部分第二部分 第二版薪酬体系设计方案第二版薪酬体系设计方案1、改革原则、改革原则2、薪酬结构、薪酬结构3、薪酬确定基础、薪酬确定基础4、工资总额、工资总额5、月工资、月工资6、工资调整、工资调整7、年终奖、年终奖8、福利、福利第三部分第三部分 问题答疑问题答疑公司薪酬体系设计方案(经典)6第二版薪酬体系设计方案第二版薪酬体系设计方案改革改革 原则原则 薪酬确定薪酬确定薪酬的确定原则上主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能薪酬的确定原则上主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作

6、中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职系人员的任职角色、绩效力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职系人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。进行客观公正的评价，给贡献者以回报。薪酬调整薪酬调整将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。整。薪酬结构薪酬结构通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机

7、制。励机制。薪酬差距薪酬差距薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。向关键职位、核心人才倾斜。公司薪酬体系设计方案(经典)7薪酬体系薪酬体系福利福利工资工资奖金奖金股票期权股票期权工资工资奖金奖金固定工资固定工资年终奖年终奖浮动工资浮动工资特别奖励特别奖励福利福利股票期权股票期权社会保险社会保险住房公积金住房公积金全员持股，向核心人才倾斜，具体方全员持股，向核心人才倾斜，具体方补充保险补充保险自助福利自助福利案见股票期权方案。案见股票期权方案。薪酬结构图

8、薪酬结构图薪酬体系薪酬体系福利福利工资工资奖金奖金股票期权股票期权工资工资福利福利固定工资固定工资浮动工资浮动工资奖金奖金股票期权股票期权年终奖年终奖特别奖励特别奖励社会保险社会保险补充保险补充保险住房公积金住房公积金自助福利自助福利全员持股，向核心人才倾斜，具体方全员持股，向核心人才倾斜，具体方案见股票期权方案。案见股票期权方案。公司薪酬体系设计方案(经典)8知识知识员工对企业的价值员工对企业的价值（例如：出色完成项（例如：出色完成项目、被评为标兵等等）目、被评为标兵等等）年龄年龄核心人才战略性能力核心人才战略性能力薪酬决定要素薪酬决定要素工资工资知识知识 技能技能 能力能力 职责职责 企业

9、短期绩效企业短期绩效 个人短期绩效个人短期绩效福利福利年龄年龄 工龄工龄 对企业价值（薪点）对企业价值（薪点）奖金奖金员工对企业的价值员工对企业的价值 企业中期绩效企业中期绩效 对企业的特殊贡献对企业的特殊贡献（例如：出色完成项（例如：出色完成项目、被评为标兵等等）目、被评为标兵等等）股票期权股票期权核心人才战略性能力核心人才战略性能力 个人长期绩效个人长期绩效 企业长期绩效企业长期绩效公司薪酬体系设计方案(经典)9工资总额工资总额工资总额工资总额与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等）年终奖总额年终奖总额奖金总额奖金总额年终奖额度与企业利润挂钩特殊奖励总额特殊奖励总额特殊奖励额度由企

10、业根据情况确定国家规定福利总额国家规定福利总额由员工薪点数和固定薪点值决定。薪薪酬酬总总额额薪薪酬酬总总额额福利总额福利总额企业补充保险总额企业补充保险总额由员工的工龄、年龄和薪点数决定自助福利总额自助福利总额由员工的薪点数和绩效决定股票期权总额股票期权总额股票期权总额、股票期权总额、与企业整体经营状况挂钩薪酬总额构成薪酬总额构成工资总额工资总额奖金总额奖金总额福利总额福利总额股票期权总额股票期权总额工资总额工资总额与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等）年终奖总额年终奖总额年终奖额度与企业利润挂钩特殊奖励总额特殊奖励总额特殊奖励额度由企业根据情况确定国家规定福利总额国家规定福利总额由

11、员工薪点数和固定薪点值决定。企业补充保险总额企业补充保险总额由员工的工龄、年龄和薪点数决定自助福利总额自助福利总额由员工的薪点数和绩效决定股票期权总额、股票期权总额、与企业整体经营状况挂钩公司薪酬体系设计方案(经典)五五六六七七八八九九10目目一一二二录录原则原则薪酬结构薪酬结构三三四四薪酬确定基础薪酬确定基础工资总额工资总额月工资月工资工资调整工资调整年终奖年终奖福利福利职能工资制优点职能工资制优点1、以年度经营为评价周、以年度经营为评价周期的年薪制薪酬体期的年薪制薪酬体系；系；2、与销售业绩相关的销、与销售业绩相关的销售人员薪酬体系；售人员薪酬体系；3、以常规性工作为特征、以常规性工作为特

12、征的等级薪酬体系；的等级薪酬体系；4、适用于计件工人的计、适用于计件工人的计件制薪酬体系件制薪酬体系公司薪酬体系设计方案(经典)11以年度经营为评价周期的年薪制薪酬体系以年度经营为评价周期的年薪制薪酬体系参考国内外实践中通行的做法，在我公司的薪酬设计中，针对一些工作职责重大、业绩形成周期长的职位设计年薪制薪酬体系，适用于年薪制薪酬体系的岗位主要为企业的中高层管理岗位以及董事长和总经理认定可享受年薪制的其他岗位。年薪制体系的主要薪酬结构包括：（1）基本年薪：根据上年度考核结果，确定本年度年薪总额，年薪总额的60%作为本年度基本年薪，按月支付；基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、企业人力

13、资源政策为基础；（2）业绩年薪：年薪总额的40%作为本年度业绩年薪，在年度结束后，根据企业业绩和考核评价结果进行核定，在次年春节前一次性核发；业绩年薪不仅与个人绩效结果挂钩，还与企业年度整体目标完成情况挂钩；（3）奖励年薪：奖励年薪总额从企业当年超计划利润中提取，在年度结束后，根据企业业绩、考核评价结果以及个人所承担岗位的相对价值进行核定，年薪制人员的奖励年薪，50%的部分以现金形式延期半年发放，其余50%的部分转化为持股基金；（4）法定福利保险：国家规定的医疗保险、失业保险、养老保险等；（5）特殊福利保险：根据企业经济效益和个人贡献，对中高层管理人员提供额外的特别福利，包括：住房和购车、国内

14、外进修、一次性任职（期）特殊管理津贴，等；（6）董事长（总经理）特别奖：从企业奖励基金中支付，由董事长（总经理）确定，于次年春节前一次性发放。公司薪酬体系设计方案(经典)12与销售业绩相关的销售人员薪酬体系；与销售业绩相关的销售人员薪酬体系；销售人员薪酬体系适用于企业的销售岗位，具体包括：大区经理、办事处和销售员。其薪酬结构并不是简单地采取底薪+佣金的方式，它由四个部分组成。（1）保底工资：主要为了保障员工的基本生活，按月发放；（2）销售提成：销售提成分为计划内销售提成和超计划销售提成，超计划销售提成的基数为计划内销售提成的1.5倍，超计划销售提成部分延期半年发放。销售人员销售提成按全年月平均

15、数滚动累计计算，按月考核，按月发放，年终统算；（3）管理考核奖：将销售提成总额中的20%作为管理考核奖金总额，员工实际所得与其考核业绩挂钩，其目的是为了防止员工盲目追求销售额的提升，而忽视其他本职工作的完成；（4）补贴：补贴根据地区差异性进行分配，所含项目包括餐补、电话补助、交通补助、交际费、住宿补助等。公司薪酬体系设计方案(经典)等级薪酬体系等级薪酬体系13等级薪酬体系适用对象为企业内从事技术岗位（包括技术开发、技术支持岗位等人员）、以常规性管理为特征的管理岗位（包括中层以下的主管、行政文秘、财务等人员）、以操作性工作为特征的岗位（包括非计件制技术工人、非计件制普通工人、工勤人员）的员工和市

16、场运营人员。为保证等级薪酬体系企业内部的公平性，在确定每个岗位的薪酬等级时，首先根据工作评价确定每个岗位的相对价值，将其归入相应的职位等级中去，然后根据劳动力市场状况对工作评价结果进行修正，以保证与劳动力市场基本符合。等级薪酬体系的薪酬结构主要包括：（1）基本工资：根据工作评价的结果得出，反映各个岗位的相对价值；（2）月度奖金：依据员工月度考核结果以及企业当月整体目标完成情况计算，按月度发放；（3）年度奖金：等级制员工年度奖金依据年度考核结果计算，按年度发放；（4）单项奖：根据员工为企业所做出的贡献计算，包括提案奖、合理化建议、革新与创造奖及研究开发奖励等；（5）项目奖励：此项目适用于从事项目

17、开发工作的人员。根据项目开发的特殊性，对这部分人员采用项目奖励的方式，以保证项目开发过程的连续性和项目开发人员的主动性；（6）福利保险：国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理。公司薪酬体系设计方案(经典)计件制薪酬体系计件制薪酬体系14 为有效调动生产车间全部员工的工作积极性，形成稳定的生产队伍，对生产车间的全部在编人员实施计件制薪酬体系。计件制薪酬体系由以下几部分构成：（1）计件工资：个人月计件工资根据月生产量以及岗位评价点值确定，按月全额发放；（2）计件制员工月度奖金：计件制员工月度奖金，为当月计件工资的25%，经考核根据考核结果按月核发；（3）单项奖：企业设立革新与创

18、造奖、提案奖等奖项，对为企业做出特殊贡献的员工进行奖励。单项奖励的资金来源由三部分构成：车间的成本节约、个人实发奖金未达到奖金标准的差额部分和企业根据情况拨付的专项奖励部分。（4）保险福利：依法享受国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理；根据企业的经济效益和人力成本的支付限度，可在机会成熟的时候追加部分企业福利。公司薪酬体系设计方案(经典)任职资格等级制度任职资格等级制度15 新的薪酬体系与任职资格等级制度紧密相连，员工工资水平由其任职资格等级确定。受江新的薪酬体系与任职资格等级制度紧密相连，员工工资水平由其任职资格等级确定。受江淮薪酬体任职资格等级制度是新的人力资源管理模

19、式的基础和切入点，它为人力资源管理淮薪酬体任职资格等级制度是新的人力资源管理模式的基础和切入点，它为人力资源管理的其他模块，比如薪酬、人力资源开发、考核、员工晋升和培训等，提供了依据。的其他模块，比如薪酬、人力资源开发、考核、员工晋升和培训等，提供了依据。任职资格是指员工承担某一职位任职资格是指员工承担某一职位/工作所必备的条件与能力。员工任职资格等级的高低取决工作所必备的条件与能力。员工任职资格等级的高低取决于其所具备的条件与能力水平高低。任职资格的构成要素主要包括于其所具备的条件与能力水平高低。任职资格的构成要素主要包括 任职者的知识与经验、任职者的知识与经验、任职者的技能和绩效要求。任职

20、者的技能和绩效要求。任职资格等级制度对任职者承担职位任职资格等级制度对任职者承担职位/工作的任职资格进行的制度性区分。根据公司的现实工作的任职资格进行的制度性区分。根据公司的现实情况与业务特点，将员工的任职资格分为四层（基层、骨干层、中坚层、核心层）、五个情况与业务特点，将员工的任职资格分为四层（基层、骨干层、中坚层、核心层）、五个任职职类（管理、管理服务、技术、市场、作业）、每个任职职类又包括四个等级（工作任职职类（管理、管理服务、技术、市场、作业）、每个任职职类又包括四个等级（工作员、助理工程师、工程师、主任工程师）。员、助理工程师、工程师、主任工程师）。公司薪酬体系设计方案(经典)管理类

21、管理类对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的管理决策的正确性正确性承担直接责任。112对企业产品和技术在行业中的先进性产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。3对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。4对企业产品的品牌及市场占有率企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。5管理服务类管理服务类对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任。职类职种划分职类职种划分职类管理类管理类2技术类技术类划分要素对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的管理决策的正确性正确性承担直接责任。对企业产品和技术在行业中的先进性产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。16核

22、心核心业务业务3作业类作业类对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。4市场类市场类对企业产品的品牌及市场占有率企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。支持支持业务业务5管理服务类管理服务类对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任。公司薪酬体系设计方案(经典)经营经营对企业经营利润和可持续发展承担直接责任管理监督管理监督对管理标准、计划与组织实施管理标准、计划与组织实施承担直接责任执行执行对执行标准与计划的有效性承担直接责任计划统计计划统计财经财经对集团计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任对资金运营的安全与效益资金运

23、营的安全与效益承担直接责任人力资源开发人力资源开发对人力资源结构优化、能力提升人力资源结构优化、能力提升承担直接责任人文管理人文管理对企业文化建设与传播承担直接责任文化建设与传播承担直接责任风险防范风险防范对构筑风险防范风险防范体系及预警预警系统的有效运行承担直接责任专项研究专项研究对企业等专项研究的专业性与准确性研究的专业性与准确性承担直接责任专项管理专项管理对新设及待发育的宏观管理的专业性宏观管理的专业性承担直接责任对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任事务处理的及时性与准确性承担直接责任事务事务事务事务职类职种划分职类职种划分南方轴承职种划分依据南方轴承职种划分依据:每一职种均承担某

24、一职类中的某一业务每一职种均承担某一职类中的某一业务(功能功能)系统的运营责任系统的运营责任.171职类管理类管理类职种经营经营管理监督管理监督执行执行职种划分要素（责任点）对企业经营利润和可持续发展承担直接责任对管理标准、计划与组织实施管理标准、计划与组织实施承担直接责任对执行标准与计划的有效性承担直接责任5管理服务类管理服务类计划统计计划统计财经财经人力资源开发人力资源开发人文管理人文管理风险防范风险防范专项研究专项研究专项管理专项管理对集团计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任对资金运营的安全与效益资金运营的安全与效益承担直接责任对人力资

25、源结构优化、能力提升人力资源结构优化、能力提升承担直接责任对企业文化建设与传播承担直接责任文化建设与传播承担直接责任对构筑风险防范风险防范体系及预警预警系统的有效运行承担直接责任对企业等专项研究的专业性与准确性研究的专业性与准确性承担直接责任对新设及待发育的宏观管理的专业性宏观管理的专业性承担直接责任对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任事务处理的及时性与准确性承担直接责任公司薪酬体系设计方案(经典)研研 发发质检质保质检质保对产品与技术在行业的领先性产品与技术在行业的领先性承担直接责任对质量检验方法的改进与质量管理系统的运行质量检验方法的改进与质量管理系统的运行承担直接责任22工艺技术工

26、艺技术对生产工艺的改进与实施工艺的改进与实施承担直接责任工程技术工程技术对保证生产设备的先进性、安全性及正常运转生产设备的先进性、安全性及正常运转承担直接责任IT技术技术对信息系统的优化与生产设备的正常运转信息系统的优化与生产设备的正常运转承担直接责任维修技工维修技工对保证生产设备的高效运转保证生产设备的高效运转承担直接责任33操作技工操作技工对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接责任辅助工辅助工对生产各环节的服务质量与及时性生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任营营 销销营销支持营销支持对产品的销售额和市场占有率产品的销售额和市场占有率承担直

27、接责任对产品的销售额和市场占有率产品的销售额和市场占有率承担直接责任44采采 购购对原辅料的质量、成本与供应及时性原辅料的质量、成本与供应及时性承担直接责任职类职种划分职类职种划分18职类技术类技术类作业类作业类市场类市场类职种研研 发发质检质保质检质保工艺技术工艺技术工程技术工程技术IT技术技术维修技工维修技工操作技工操作技工辅助工辅助工营营 销销营销支持营销支持采采 购购职种划分要素（责任点）对产品与技术在行业的领先性产品与技术在行业的领先性承担直接责任对质量检验方法的改进与质量管理系统的运行质量检验方法的改进与质量管理系统的运行承担直接责任对生产工艺的改进与实施工艺的改进与实施承担直接责

28、任对保证生产设备的先进性、安全性及正常运转生产设备的先进性、安全性及正常运转承担直接责任对信息系统的优化与生产设备的正常运转信息系统的优化与生产设备的正常运转承担直接责任对保证生产设备的高效运转保证生产设备的高效运转承担直接责任对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接责任对生产各环节的服务质量与及时性生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任对产品的销售额和市场占有率产品的销售额和市场占有率承担直接责任对产品的销售额和市场占有率产品的销售额和市场占有率承担直接责任对原辅料的质量、成本与供应及时性原辅料的质量、成本与供应及时性承担直接责任公司薪酬体系设

29、计方案(经典)987654职层划分定义职层划分定义划分标准划分标准任职资格任职资格19职层职层薪等薪等核心层核心层中坚层中坚层1211101-依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创新、产品创新、市场创新等）。2-培养后备继任者后备继任者以及中坚人才中坚人才。1-参与参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求，站在战略和业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与方法；开展工作方法创新和技术创

30、新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。2-指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级下属或下级的核心专长与技能。骨干层骨干层基层基层3211-在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。公司薪酬体系设计方案(经典)20营营理理督督行行划划计计经经力力源源全全范范项项究究项项理理资资购购销销销销持持售售发发计计量量理理艺艺术术程程术术IT术术工工作作2心心10坚坚干干础础职种薪等区间确定方法职种薪等区间确定方法 通过对各职种任职资格最高和最低等级标准的价值评估，确定各职种的薪等区间。价值评估指引表价值评估指引表xxx职种12

31、1212121212知识广度知识广度121212121212121212任职资格等级标准知知识识深深度度121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212各职种详细的任职各职种详细的任职资格等级标准资格等级标准基于小组的评估基于小组的评估价值评估指引表价值评估指引表管理类管理类专业类专业类市场类市场类技术类技术类作业类作业类经经管管监监执执计计统统财财人人资资安安防防专专研研专专管管物物采采营营营营支支销销研研设设质质管管工工技技工工技技技技技技操操工工1核核层层中

32、中层层骨骨层层基基层层11987654321职种薪等区间职种薪等区间公司薪酬体系设计方案(经典)21在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。知识知识知识知识管理知识管理知识在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、融汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。人际关系技能人际关系技能在直接说服激励别人方面所需知能。思考的环境思考的环境需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。思考的挑战思考的挑战对思考所要求的新颖性和复杂程度。职种薪等区间确定方法职种薪等区间确定方法 所谓价值评估，就是对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一标准进行评估，用科学的方

33、法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素5个纬度：在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。知能知能管理知识管理知识在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、融汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。人际关系技能人际关系技能在直接说服激励别人方面所需知能。解决解决问题问题思考的环境思考的环境思考的挑战思考的挑战需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。对思考所要求的新颖性和复杂程度。公司薪酬体系设计方案(经典)22年度计划年度计划工资计提工资计提销售收入销售收入比例比例月度实际月度实际销售收入销售收入月度工资月度工资浮动额度浮动额度固定工资固定工资总额总额月

34、度计划月度计划销售收入销售收入月度实际月度实际工资总额工资总额年度标准年度标准工资总额工资总额月度标准月度标准工资总额工资总额浮动工资浮动工资总额总额工资总额（工资额度的确定）工资总额（工资额度的确定）年度计划年度计划销售收入销售收入工资计提工资计提比例比例年度标准年度标准工资总额工资总额月度实际月度实际销售收入销售收入月度计划月度计划销售收入销售收入月度工资月度工资浮动额度浮动额度月度标准月度标准工资总额工资总额月度实际月度实际工资总额工资总额固定工资固定工资总额总额浮动工资浮动工资总额总额公司薪酬体系设计方案(经典)23工资总额（工资额度的确定）工资总额（工资额度的确定）固定工固定工资总额

35、资总额固定工资总额固定工资总额每个月固定发放给员工，不与企业经营状况挂钩的工资部分，保证员工的基本生活水平。由员工的固定薪点数、固定薪点值和出勤情况决定。浮动工浮动工资总额资总额浮动工资总额浮动工资总额其额度随每个月企业经营状况而不同，经营状况好，额度大；反之则小。通过浮动工资，使员工感受市场压力，与企业共享成功、同担风险。公司薪酬体系设计方案(经典)月工资结构月工资结构 员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的稳定程度。稳定程度。按层级设计工资结构示例按层级设计工资结构示例24

36、高层领导中层员工基层员工40%70%80%60%30%20%0%20%40%60%80%100%固定工资浮动工资说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩效表现正常。效表现正常。公司薪酬体系设计方案(经典)工资结构工资结构 按职类设计工资结构按职类设计工资结构25管

37、理类专业类市场类技术类作业类40%40%70%70%70%60%60%30%30%30%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%固定工资浮动工资说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动部分的比例。说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动部分的比例。公司薪酬体系设计方案(经典)固定和浮动薪点数固定和浮动薪点数 员工薪点数由固定薪点数和浮动薪点数构成员工薪点数由固定薪点数和浮动薪点数构成固定薪点数固定薪点数=薪点数薪点数*固定薪点数所占比例固定薪点数所占比例浮动薪点数浮动薪点数=薪点数薪点数*浮动薪点数所占比例浮动薪点数所占

38、比例固定薪点数所占比例固定薪点数所占比例+浮动薪点数所占比例浮动薪点数所占比例=100%比如：固定薪点数占比如：固定薪点数占70%，浮动薪点数占，浮动薪点数占30%；或者固定薪点数占；或者固定薪点数占60%，浮动薪点数占，浮动薪点数占40%固定薪点数与浮动薪点数比例固定薪点数与浮动薪点数比例固定薪点数所占比例越大，员工收入越稳定；浮动薪点数所占比例越大，员工收入与企业固定薪点数所占比例越大，员工收入越稳定；浮动薪点数所占比例越大，员工收入与企业经营挂钩越紧密，变化也越大。经营挂钩越紧密，变化也越大。通过改变固定薪点数与浮动薪点数比例，可以调节员工收入与企业经营情况挂钩的紧密程通过改变固定薪点数

39、与浮动薪点数比例，可以调节员工收入与企业经营情况挂钩的紧密程度，即调节员工工资水平的风险水平和感受市场压力的程度。度，即调节员工工资水平的风险水平和感受市场压力的程度。26公司薪酬体系设计方案(经典)固定工资固定工资27 固定工资固定工资指公司每月发给员工的基本工资，这一部分工资不受公司月度经营状况影响，只指公司每月发给员工的基本工资，这一部分工资不受公司月度经营状况影响，只与员工的月度考勤挂钩。与员工的月度考勤挂钩。固定工资计算固定工资计算某员工固定工资某员工固定工资=该员工固定薪点数该员工固定薪点数*固定薪点值固定薪点值*正常出勤天数正常出勤天数/标准出勤天数标准出勤天数正常出勤天数：指在

40、法定标准工作时间，员工实际出勤的天数。正常出勤天数不正常出勤天数：指在法定标准工作时间，员工实际出勤的天数。正常出勤天数不包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数。包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数。固定薪点值每年一定，由公司每年底根据上一年度公司经营状况以及下一年度公固定薪点值每年一定，由公司每年底根据上一年度公司经营状况以及下一年度公司的经营目标与薪酬预算决定。进入新工资体系是，固定薪点值取司的经营目标与薪酬预算决定。进入新工资体系是，固定薪点值取1。公司薪酬体系设计方案(经典)浮动工资浮动工资28 浮动工资浮动工资指将员工薪点数的一定比例与公司月度经营状况和个人

41、考核挂钩的一种工资形式。指将员工薪点数的一定比例与公司月度经营状况和个人考核挂钩的一种工资形式。浮动工资的多少随企业经营效益的好坏波动。浮动工资的多少随企业经营效益的好坏波动。公司月度浮动工资总额公司月度浮动工资总额公司月度浮动工资总额公司月度浮动工资总额=月度实际工资总额月度实际工资总额月度固定工资总额月度固定工资总额 员工浮动工资计算员工浮动工资计算员工月浮动工资员工月浮动工资=浮动薪点值浮动薪点值*员工个人浮动薪点数员工个人浮动薪点数*员工月度考核分员工月度考核分浮动薪点值浮动薪点值=月度浮动工资总额月度浮动工资总额/（员工个人浮动薪点数（员工个人浮动薪点数*员工个人考核分）员工个人考核

42、分）*浮动薪点值每个月根据企业经营状况变化而不同。浮动薪点值每个月根据企业经营状况变化而不同。*月浮动工资的计算公式可以根据实际情况做相应变化，比如如果部门绩效考核月浮动工资的计算公式可以根据实际情况做相应变化，比如如果部门绩效考核结果影响员工浮动工资的话，也可以将部门考核份纳入公式之中。结果影响员工浮动工资的话，也可以将部门考核份纳入公式之中。公司薪酬体系设计方案(经典)工资总额工资总额调整调整通过调整工资计提比例通过调整工资计提比例整体工资整体工资水平调整水平调整企业可以根据物价指数、发展阶段、公司战略的改变和薪酬策略的变化等因素提高或者降低工资计提比例，以此提高或者降低整体工资水平。员工

43、工资员工工资水平调整水平调整通过调整固定薪点值通过调整固定薪点值在员工薪点数和浮动、浮动薪点数比例不变的情况下，通过调整固定薪点值，可以提高或者降低员工的固定收入水平，通过这种方法可以方便地对物价上涨、消费水平增加等情况作出反馈。整体工资水平调整整体工资水平调整工资总额工资总额调整调整通过调整工资计提比例通过调整工资计提比例29整体工资整体工资水平调整水平调整企业可以根据物价指数、发展阶段、公司战略的改变和薪酬策略的变化等因素提高或者降低工资计提比例，以此提高或者降低整体工资水平。员工工资员工工资水平调整水平调整通过调整固定薪点值通过调整固定薪点值在员工薪点数和浮动、浮动薪点数比例不变的情况下

44、，通过调整固定薪点值，可以提高或者降低员工的固定收入水平，通过这种方法可以方便地对物价上涨、消费水平增加等情况作出反馈。公司薪酬体系设计方案(经典)员工薪点数调整员工薪点数调整30 考核调整考核调整任职资格等级表示员工在某个职种的工作中具备某种水平的任职能力，但是，任任职资格等级表示员工在某个职种的工作中具备某种水平的任职能力，但是，任职能力只有转化为绩效才能对企业有所贡献。所以，除了任职资格等级以外，员职能力只有转化为绩效才能对企业有所贡献。所以，除了任职资格等级以外，员工的工作绩效也将影响其薪点数。通过对绩效考核，根据绩效考核结果，对员工工的工作绩效也将影响其薪点数。通过对绩效考核，根据绩

45、效考核结果，对员工薪级进行相应的升降。薪级进行相应的升降。考核调整示例：考核调整示例：薪级调整与年度人事考核结果直接对应。比如可以按照以下标准执行（连续薪级调整与年度人事考核结果直接对应。比如可以按照以下标准执行（连续2年年考评得考评得1分者降一级，连续分者降一级，连续2年得年得0分者进入待岗中心）分者进入待岗中心）：考评档次考评档次考核得分考核得分晋降级数晋降级数优秀优秀43良好良好32合格合格21需要改进需要改进10不合格不合格0-1公司薪酬体系设计方案(经典)考核晋升（降低）考核晋升（降低）任职资格等级晋升（降低）任职资格等级晋升（降低）考试等级晋升考试等级晋升破格等级晋升破格等级晋升员

46、工薪点数调整员工薪点数调整31 根据任职资格等级晋升（下降）根据任职资格等级晋升（下降）员工任职资格等级晋升主要包括考核晋升、考试晋升、破格晋升等，员工的任职员工任职资格等级晋升主要包括考核晋升、考试晋升、破格晋升等，员工的任职资格等级也有可能降低。在职能工资制中，员工薪点数的多少取决于它的任职资资格等级也有可能降低。在职能工资制中，员工薪点数的多少取决于它的任职资格等级，所以，当员工任职资格等级提高或者降低后，他的薪点数也要做相应调格等级，所以，当员工任职资格等级提高或者降低后，他的薪点数也要做相应调整。整。考核晋升（降低）考核晋升（降低）任职资格等级晋升（降低）任职资格等级晋升（降低）考试

47、等级晋升考试等级晋升破格等级晋升破格等级晋升公司薪酬体系设计方案(经典)员工薪点数调整员工薪点数调整 任职资格考核晋升（降低）任职资格考核晋升（降低）任职资格等级晋升的条件是，原资格等级匹配年限与人事考核结果。原资格等级匹配年限任职资格等级晋升的条件是，原资格等级匹配年限与人事考核结果。原资格等级匹配年限是指调整之前的原资格等级使用年限；任职资格等级每年调整一次，每次上调或下调一是指调整之前的原资格等级使用年限；任职资格等级每年调整一次，每次上调或下调一级；根据年内级；根据年内“人事考核人事考核”结果，确定任职资格等级。结果，确定任职资格等级。32资格等级变动范围资格等级变动范围基层内部调整基

48、层内部调整基层骨基层骨干层干层骨干层内部调整骨干层内部调整骨干层骨干层中间层中间层中坚层内部调整中坚层内部调整中坚层中坚层高层高层原等级匹原等级匹配年限配年限 2年年 2年年 2年年 3年年3年年3年年资格等级晋升资格等级晋升1级级连续连续2年年考核得分考核得分7分分连续连续2年年考核得分考核得分7分分连续连续2年年考核得分考核得分7分分连续连续3年年考核得分考核得分11分分连续连续3年年考核得分考核得分11分分连续连续3年年考核得分考核得分11分分资格等级下降资格等级下降1级级连续连续2年年考核得分考核得分 4分分连续连续2年年考核得分考核得分 4分分连续连续2年年考核得分考核得分 4分分连

49、续连续3年年考核得分考核得分 6分分连续连续3年年考核得分考核得分 6分分连续连续3年年考核得分考核得分 6分分资格等资格等级不变级不变其余情其余情况的，况的，任职资任职资格等级格等级保持不保持不变。变。公司薪酬体系设计方案(经典)员工薪点数调整员工薪点数调整33 任职资格考试晋升任职资格考试晋升考试晋升是指通过集团内部相应的晋升考试获得的任职资格等级晋升。晋升考考试晋升是指通过集团内部相应的晋升考试获得的任职资格等级晋升。晋升考试原则上每两年进行一次。由人力资本中心拟定考试晋升计划，报执委会审议决试原则上每两年进行一次。由人力资本中心拟定考试晋升计划，报执委会审议决策，由人力资本中心组织实施

50、。集团鼓励全体员工参加考试。策，由人力资本中心组织实施。集团鼓励全体员工参加考试。任职资格破格晋升任职资格破格晋升破格晋升指不受规定年限、与考核累计分数限制，经过规定程序，由人力资本破格晋升指不受规定年限、与考核累计分数限制，经过规定程序，由人力资本中心提出候选名单，集团总裁批准后执行的任职资格等级晋升。破格晋升的条件中心提出候选名单，集团总裁批准后执行的任职资格等级晋升。破格晋升的条件是：是：*在技术创新、市场拓展、内部管理以及生产操作一线等方面做出特殊贡献或重在技术创新、市场拓展、内部管理以及生产操作一线等方面做出特殊贡献或重大贡献者。大贡献者。*非工作范围内合理化建议被采纳后，取得显著经