公司战略管理复习课件.ppt

1、公司战略管理复习资料陈灿2014.6题型 一、单选题（2X10，20分）二、简答题（4X5，20分）三、应用题（8X3，24分）四、案例分析（26分）五、论述题（1X10，10分）2-2-2 20世纪80年代战略管理理论 80年代初，迈克尔波特三部曲竞争战略、竞争优势和国家竞争优势 五种作用力模型（竞争战略，华夏出版社，1997）价值链（竞争优势，华夏出版社，1997）产业结构是决定企业盈利能力考核成绩关键因素产业组织理论2-3 战略管理理论发展的特点和趋势（简答题）特点：从内容看：关注企业内部(强调战略是一个计划分析的过程)关注企业外部(强调产业结构的分析)关注企业内部(强调核心能力的构建维

2、护与产业环境分析相结合)关注企业外部(强调企业间的合作,创建优势互补的企业有机群体)从竞争的性质看，竞争的程度遵循着由弱到强，直到对抗，然后再到合作乃至共生的发展脉络。从竞争优势的持续性来看，从追求有形、外在、短期的竞争优势无形、内在、持久的竞争优势。从战略管理的范式来看，均衡与可预测范式非均衡与不确定性范式21世纪竞争格局 （不会重点考）技术和技术进步 三种趋势:1.技术扩散和突破性技术 2.信息时代 3.不断增加的知识密度 54-1 外部环境的特点与度量 特点：独特性、变化性 度量：有两个维度：环境的复杂性与环境的稳定性 复杂性：外部影响因素的数量、性质差异程度、相互关联程度 稳定性：环境

3、的新奇性和可预测性战略管理 陈 灿简单与稳定状况：1、外部因素较少，且性质比较接近2、因素趋于稳定，如有变化也比较缓慢如：容器制造厂、啤酒批发商等复杂与稳定状况：1、外部因素较多，且性质差异大2、因素趋于稳定，如有变化也比较缓慢如：大学、电气制造厂、化工公司与保险公司简单与不稳定状况：1、外部因素较少，且性质比较接近2、因素变化频繁且无预见性如：时装公司、乐器制造业和玩具制造厂复杂与不稳定的状况：1、外部因素较多，且性质差异大2、因素变化频繁且无预见性如：电子公司、航天公司、电子通信公司战略管理 陈 灿宏观环境分析工具PEST 宏观环境又称一般社会环境 PEST分析模型：一般外部环境分析可以归

4、纳为四方面的问题，即：Political：如环境保护、社会保障、反不正当竞环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策。争法以及国家的产业政策。Economic：如增长率、政府收支、外贸收支及增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率等。汇率、利率、通货膨胀率等。Social&Cultural：如人口、就业观念、消费观念等。Technological：重大技术成果的影响。战略管理 陈 灿战略管理 陈 灿4-3-2 五种竞争力模型替代威胁SubstituteProducts or Service 产业内现有企业间的竞争Rivalry AmongCompeting Sellers进

5、入威胁Potential NewEntrants供方侃价能力Bargaining Power of Suppliers买方侃价能力Bargaining Power of Buyers意义产业内竞争程度的判断 激烈：竞争行动降低行业利润水平 一般：可接受利润水平 弱：超过平均水平的投资回报，该行业具有一定吸引力战略管理 陈 灿导致竞争激烈的原因1、众多的或势均力敌的竞争对手2、产业增长缓慢3、高固定成本或高库存成本4、产品差异化程度低5、退出壁垒大 专用性资产 退出的固定成本 内部战略联系 感情障碍 政府及社会约束战略管理 陈 灿战略管理 陈 灿主要进入壁垒1、规模经济2、难以获得的技术和专业诀

6、窍3、学习或经验曲线4、转换成本：雇员重新培训成本、检测考核新资源和研发新产品的成本、甚至中断老关系需付出的心理代价。5、与规模无关的成本劣势 已立足企业的可能优势有：专有的产品技术、原材料来源、政府补贴6、品牌偏好与顾客忠诚、分销渠道、资源要求等退出壁垒与进入壁垒 某些情况下退出壁垒等于进入壁垒壁垒与盈利性壁垒与盈利性 退退 出出 壁壁 垒垒 低 高 低 进入壁垒进入壁垒 高 返回返回战略管理 陈 灿回报低，稳定回报低，有风险回报高，稳定回报低，有风险进入壁垒的特点 进入壁垒会随条件的变化而变化 公司的决策能对进入壁垒产生影响 有一些公司可能具有某些资源或技能，使它们在克服壁垒打入一个产业时

7、所付出的成本比其它许多公司少。进入壁垒有其局限性，如规模经济和学习曲线 保护也会带来副效应，从而妨碍企业的竞争能力。战略管理 陈 灿 成为进入壁垒的规模经济性有以下局限：1、大规模及由此降低了的成本可能是以其它重要的进入壁垒作为交换的。例如，大规模生产的产品可能缺少差异性。2、可能因专门化有余而对新技术进行调整的灵活性不足。3、可能导致创新意识的缺乏。成为进入壁垒的学习曲线有以下局限：1、可能随着某些产品或工艺过程的革新而被排除2、从经验中追逐低成本可能会以其它重要壁垒为交换代价，如技术进步。返回战略管理 陈 灿关于规模经济的说明 每个经营环节都存在着规模经济，但程度不同。在不同的产业领域中，

8、规模经济往往突出的表现在某些不同环节上，假设洗涤剂业广告（红线）和生产（黄线）两个环节的规模经济曲线如下图：如果大部分企业生产规模小于1万吨，生产的规模经济就十分突出，反之广告就更突出一些。战略管理 陈 灿规 模单位产品成本年产1万吨规模经济突出的环节有可能是竞争的关键环节。返回学习曲线 学习曲线是指在一种产品的生产过程中，产品的单位成本随着公司累积的经验的增加而下降。学习曲线不仅存在于生产部门，还可存在于分销、后勤及其他职能部门。返回战略管理 陈 灿进入威胁 进入威胁的大小取决于呈现的进入壁垒进入壁垒加上准备进入者可能遇到的现有守成者的反现有守成者的反击击。战略管理 陈 灿现有守成者的反击

9、强烈报复的可能：强烈报复的可能：1、现有企业对进入者勇于报复的历史2、现有企业有相当充实的资源条件进行反击3、现有企业深陷于该产业，并且在该产业中使用流动性很低的资产 进入扼制价格进入扼制价格：即指进入者设想其克服结构性进入壁垒和遭到报复的风险所付出的代价正好等于进入带来的潜在报酬时的价格。如果守成者将价格定于这一进入扼制价格之下，则能阻止潜在进入者。返回战略管理 陈 灿替代威胁 替代品的存在设置了产业中公司可谋取利润的定价上限，从而限制了一个产业的潜在收益。替代品具有改善产品价格性能比从而排挤原产业产品的趋势。替代品可能是由盈利很高的产业生产的，如果它们产业中某些发展变化加剧了那个产业的竞争

10、，可能引起价格下跌或性能改善，从而使该替代品立即脱颖而出。例如，电子报警系统成为保安产业的潜在替代者。战略管理 陈 灿识别替代的步骤 列出替代清单 例：打火机的替代物，如何识别？例：电子书的替代与互补产品 图书馆的阅览设备 口袋丛书？英语学习用书？战略管理 陈 灿识别替代的步骤（续）如何使替代清单完整 顾客的需求是什么？哪些产品能够满足这些需求？它们的功能特征是什么？产品的价值是通过一组性能表现出来的。价值是产品所具有，并且顾客愿意为之支付货币的一组功能，价值可以通过“价值曲线”来描述。战略管理 陈 灿广义替代 概念：除产品替代之外，由于各种因素引起的产品需求的减少 广义替代和产品替代的相同作

11、用：都是使顾客对本产业产品需求的减少。波特提出的四种广义替代：二手产品对原产品的替代；产品消耗率的下降；顾客自己完成了一部分生产任务；顾客购买倾向的变化。战略管理 陈 灿决定替代的因素 相对价值价格比（relative value verses price，简称RVP）替代产品之间性能或价格的变化会改变替代进程的方向。相对价值价格比在有些情况下可以计算。转换成本：指顾客由使用原产品转而使用替代产品时付出的代价。转换成本越高，越可以减缓替代过程。转换成本与互补产品有关，如果替代产品的互补产品价格低或性能可靠，则转换成本就高。顾客的替代欲望（替代倾向）是顾客需求的变化。战略管理 陈 灿面对替代威胁

12、的对策 替代是一个渐进过程，是可识别的威胁。如果原产品与替代产品处在“均衡”状态，通过改变相对价值价格比可以对替代产品进行反向替代。面对历史性的、不可逆转的替代 加入到生产替代品的行列。战略管理 陈 灿返回买方侃价能力 以下情况下买方侃价能力高：1、购买是大批量和集中进行的2、从产业中购买标准产品3、买方采取后向整合的现实威胁4、产品对买方的重要性不大5、买方掌握充分的信息 返回战略管理 陈 灿供方侃价能力 以下情况供方侃价能力高：1、供方由几个公司支配，且其集中化程度比买方高。2、供方的替代品少或没有。3、该产业并非供方的主要客户。4、供方产品是买方业务的主要投入品。5、供方集团表现出前向整

13、合的现实威胁。返回战略管理 陈 灿五种竞争力模型的战略意义 公司的战略越能够为五种竞争力提供防卫越能够以有利于公司自己的方式改变竞争压力，就越能够帮助建立持久的竞争优势，公司的竞争战略也就越有效。使公司适当定位，尽可能摆脱这五种竞争压力 通过战略性行动影响竞争力量，改善公司相对处境 预测竞争力量深层次的变迁，建立强大而安全的优势战略管理 陈 灿战略群体分析（分析竞争状态应选用什么特征）迈克尔波特对于战略群体,进行了有效地划分,他认为可以通过考虑一定的特征组合来划分战略群体,并根据战略群体的不同而确定环境的机会和威胁。战略群体（strategy group）某行业中在某一战略方向采用相同或相似战

14、略的企业的集合。战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。战略管理 陈 灿战略群体的特征产品（或服务）的差异化程度；各地区交叉的程度；细分市场的数目；所使用的分销渠道 品牌的数量；营销的力度（如广告覆盖面，销售人员数目等）；纵向一体化的程度；产品的服务质量；技术领先程度（是技术领先者而不是技术跟随者）；研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）；成本定位（为降低成本所做的投资大小等）；能力的利用率；价格水平；装备水平；所有者结构；与政府、金融界等外部利益相关者的关系；组织的规模。战略管理 陈 灿战略群体图的绘制 为清楚地识别不同的战略群体，通常在战略群体特征中选择两项有

15、代表性的特征，绘制二维的坐标图，按选定的两个特征把行业内的企业列在这个坐标图内。把大致相同战略空间的企业归为同一个战略群体。最后给每个战略群体画一个圆，使其半径与各个战略群体占整个行业销售收入的份额成正比。这样就得到了一张战略群体分析图。战略管理 陈 灿 在绘制战略群体图时，应注意变量的选取应遵循以下的方法：（1）选取的两个变量，不能具有强相关性；（2）变量应当能够体现各企业之间所定位的竞争目的之间有较大差异；（3）可以采取多选取变量的方式，从多个角度绘制战略群体分析图，从不同角度反映行业中的竞争者地位的相互关系。战略管理 陈 灿战略群体分析 一般而言，只有在同一个战略群体中的企业是最直接的竞

16、争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相距很远的两个企业几乎没有多少竞争。多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相距很远的两个企业几乎没有多少竞争。对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因素和竞争力量对各个群体并不相同。战略管理 陈 灿34资源、能力和核心竞争力 竞争优势(CA)的基础包括 资源 创造组织能力的而一些组合 有形和无形 能力 企业

17、核心竞争力的源泉和竞争优势的基石 专门对资源进行组合来完成一项或一组具体的任务 核心竞争力 企业相对于竞争对手而拥有的竞争优势的来源 将一个企业与它的竞争对手区分开 个性资源 企业生产经营过程的投入。竞争优势基于unique bundling of several resources 资源的种类：有形资源 可见的、能够量化的资产 四种具体类型 无形资源 深深根植于企业历史之中，长期积累下来的资产 与有形资源相比，它们通常不可见或不能被感触到 三种具体类型有形资源财务资源企业的融资能力。企业生产内部资金的能力组织资源企业的正式汇报结构和它的正式计划、控制和协调系统。物质资源企业的工厂和设备的先进

18、程度及其地理位置原材料的获取技术资源技术的储备，如专利、商标、注册版权和品牌系列无形资源人力资源知识信任管理能力组织规则创新资源理念科研能力创新力声誉资源企业在客户中的声誉品牌声誉产品质量、耐用性和可靠性的声誉在供应商中的声誉高效率的、有效的、互惠互动的、双赢的交往和关系能力（Capabilities）这里特指企业的能力。当资源被正确地整合以达成某些具体的任务时，能力就产生了。人力资本掌握的知识是组织能力中最为重要的一项并且是所有竞争优势的根源。功能领域能力企业例子分销分销有效运用物有效运用物流管理技术流管理技术沃尔玛沃尔玛人力人力资源资源激励员工，激励员工，留住人才，留住人才，并使员工充并使

19、员工充满活力满活力微软微软管理管理信息信息系统系统通过交易点通过交易点数据收集方数据收集方法有效快速法有效快速地控制供应地控制供应沃尔玛沃尔玛企业能力举例核心竞争力(Core Competencies)Core Competencies是一种使企业胜过其对手、形成竞争优势的能力。竞争优势（competitive advantage）：当一家企业能成功执行其竞争对手无法复制或难以模仿的战略时，就拥有了竞争优势。超出平均水平的利润(Above-average returns)是在相同风险程度下超出一般投资的回报。或叫超额收益。相关理论 资源观的核心问题是研究竞争优势是怎样产生的，以及如何得以维持的

20、。前者假设企业间存在异质性，后者则通过诸如隔绝机制等促使异质性持续下去。Wernerfelt（1984）借鉴了波特的产品分析模式（即五力分析工具）：资源可以产生一般效应（General effects）：垄断；市场空间；替代性资源 先发优势-资源优势壁垒效应（First mover advantages-reource position barriers），即如果某企业已先拥有了资源，则这一实事将反过来会影响到后续资源获取者的成本和收益；进入壁垒-仅有进入壁垒而无资源位势很容易受到多元化进入者的伤害；仅有资源位势而无进入壁垒则将难以充分地利用此壁垒位势，资源位势要发挥作用则至少应在一个市场上可

21、转化成为进入壁垒。41建立核心竞争力:标准和价值链分析 可持续竞争优势的四个具体标准（案例中需要灵活应用）有价值的能力 稀有的能力 难以模仿的能力 不可替代的能力 衡量结果 竞争无优势、竞争对等性、暂时的优势、可持续的优势 业绩评价 高于、低于、等于平均回报Valuable Capabilities Help a firm neutralize threats or exploit opportunitiesRare Capabilities Are not possessed by many othersCostly-to-Imitate Capabilities Historical:A

22、unique and a valuable organizational culture or brand name Ambiguous cause:The causes and uses of a competence are unclear Social complexity:Interpersonal relationships,trust,and friendship among managers,suppliers,and customersNonsubstitutable Capabilities No strategic equivalentImperfectly imitate

23、原因不明是指企业间绩效差异的原因的不确定性，它阻止了模仿 者确切地知道应该模仿什么及如何模仿，这些不确定性也就许限制了模仿的积极性（可能是名词解释）Outcomes from Combinations of the Criteria for Sustainable Competitive Advantage44基本价值链总结：价值链分析的应用 灵活，有框架无定式 应用于企业内部的成本控制 应用于企业内部竞争力构建 应用于行业和产业分析，帮助企业外部战略定位评价 有人指出了波特价值链模型的7大局限性。比如研发和采购应属于企业基本活动；人力资源应放在企业基础设施里头；名为“价值链”，但其链条不完整

24、。它所列的基本价值活动与辅助价值活动及其内部关系没有明确的“链”的关系。等等。但波特的模型是给出建立价值链的思路。它的价值在于人们如何根据其主干思想去灵活运用它。根据具体业务情况，基本活动的元素必要时可作为辅助性活动元素，反之亦然。（简答题）对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于：(1)是否可以在降低成本的同时维持(用户)价值不变；(以差别化为基础的成本领先)(2)是否可以在提高(用户)价值的同时保持(生产)成本不变(不会因为差别化带来高价值的同时也增大了差别化所带来的成本)；(3)是否可以减少工序投入的同时

25、能保持成本和收入不变；(集中低成本)(4)更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条。价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以理解成本行为和差异来源。通过分析每道工序系统的成本、收入和价值，业务部门可以获得成本差异、累计优势。48外包 定义:从外部供应商那里购买一种可创造价值的服务 有效的外包可以使企业提高灵活性，降低风险，并减少它们的投资资本量 发展趋势不断加快 当企业无法创造价值或进行与竞争者相比具有劣势的活动时必须外包 带来的问题 通常与创新能力的缺失和工作职位的减少有关补充：三个层次的竞争优势 现代企业在三个不同层次上展开竞争:核心能力树根 核心产品主干 最终产品

26、：业务树枝；产品树叶、花和果实三个层次竞争优势的互动基于核心能力的竞争优势基于核心产品的竞争优势基于最终产品的竞争优势竞争优势的持续时间竞争优势的持续时间竞争优势的使用范围竞争优势的使用范围五种业务层战略51业务层战略的类型(N=5)1.成本领先战略(CL)竞争优势:成本领先者获得比其他竞争者更高的利润 竞争范围:宽 通过一整套行动，与竞争对手相比，以最低的成本提供具有某种特性的产品或服务，这些特性是被消费者所接受的 无修饰的，标准化的产品 持续地降低价值链活动的成本 内部外部物流占据了总成本的大部分 处于低成本的位置可以有效低于竞争对手的进攻 强有力的买方可以要求成本领先者降低价格52业务层

27、战略的类型(N=5)1.成本领先战略(CL)成本领先者处于这样一个位置 可以消化供应商的提价 迫使供应商维持原价 不断地提高效率及降低成本 很难被复制 成为潜在竞争者的重要进入壁垒 成本领先者在替代品方面占据了比较有吸引力的位置,通过降低价格的灵活性来留住顾客 例如:Greyhound Bus,Big Lots Inc.,Wal-Mart53与成本领先战略相关联的增值活动54业务层战略的类型(N=5)1.成本领先战略(CL)与5种力量相关:与现有竞争对手的竞争:竞争对手很难在价格上与其竞争 买方议价能力(顾客)供应商的议价能力 潜在进入者 替代产品55成本领先战略的形成1.识别价值链，以及每项

28、活动的成本驱动因素；2.辨别竞争对手的价值链，以及成本差异的来源；3.考虑每项活动的改进措施，形成初步方案；4.将所有措施合成为一个完整方案，剔除其中相互矛盾的内容；5.检验方案是否损害了企业已有的特色；6.检验战略的持久性。成本领先的决策误区 单纯追求低成本而导致设备过时，过于专注于低成本而忽视顾客需求变化，牺牲质量和特色，只关心生产成本而忽视其他环节-如采购，战略目标偏离 忽视创新业务层战略的类型(N=5)2.差异化战略 竞争优势:差异化 竞争范围:宽 集成的一系列行动，一对顾客来说很重要的方式向他们提供不同的产品或服务（可以接受的成本）目标顾客认定的产品价值顾客化产品 在特征上尽可能的差

29、异化 例如:Apples iPod58与差异化战略相关联的增值活动59业务层战略的类型(N=5)2.差异化战略 与5种力量相关:与现有竞争对手的竞争 顾客是差异化产品的忠实购买者 例如,Bose 买方的议价能力(顾客)忠实度和产品成反相关:顾客对某一产品的忠实度上升，对价格上涨的敏感度就降低 例如,Callaway 高尔夫球俱乐部 供应商的议价能力 提供高质量的原材料驱动公司的成本上升 成本转嫁给消费者 潜在进入者 大量的进入壁垒（如上）要求大量的资源投入 替代产品 顾客的忠诚可以有效抵御替代产品60业务层战略的类型(N=5)两种聚焦战略(#3 and 4)当企业想利用其核心竞争力以满足某一特

30、定行业细分市场的需求而不考虑其他需求时，采用聚焦战略.可能缺乏资源在更广阔的市场中竞争 能够比行业内竞争者更加有效地服务于细分市场 企业可以指定某些资源用于特定的价值链活动来形成竞争优势 大型企业可能忽视了小用户群61业务层战略的类型(N=5)聚焦战略例子 买方群体 年轻人或老年人 产品线的特定部分 专业印刷群体 地理统计变量市场 西海岸和东海岸62业务层战略的类型(N=5)3.聚焦成本领先战略 竞争优势:低成本 竞争范围:窄行业划分 例如,宜家（IKEA）:低价完美设计（家具）注意:低成本的产品，同时具有多样化的款式(I.e.,家具设计)63业务层战略的类型(N=5)4.聚焦差异化战略 竞争

31、优势:差异化 竞争范围:窄行业划分 例如,宜家（IKEA）:低价完美设计（家具）注意:低成本的产品，同时具有多样化的款式(I.e.,家具设计)v I.e.,互联网家具企业Casket furniture(产品可以订制)64业务层战略的类型(N=5)聚焦战略的竞争风险 竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上，使原来的聚焦战略不再聚焦 在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行聚焦战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得展开竞争 狭窄的竞争性细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客的需求趋同 65业务层战略的类型(N=5)5.整体成本领先/差异化战略 高效地生产差异化的产品 效率:低成本的来源 差

32、异化:独特价值的来源 可以对新技术以及所处外部环境的变化做出及时调整 同时关注于创造两种竞争优势:成本和差异化 结果 在主要活动及辅助活动中很有竞争力 战略柔性的三种主要来源66业务层战略的类型(N=5)柔性的来源包括 柔性制造系统(FMS)计算机控制的流程，可在人工干预最少的情况下生产出数量适中而又灵活多样的产品 目标:消除传统生产工艺所固有的“产品多元化和低成本”之间的冲突 信息网络 用技书把供应商、分销商、顾客连在一起 全面质量管理系统(TQM)企业通过提高管理雇员团队的能力，使用数据驱动和解决问题的办法，不断改进每个工作流程，实现组织对客户的全面承诺67竞争者分析 市场共性 每个行业都

33、有各类市场组组成，这些市场还可以进一步细分 企业在行业中进行相互竞争的市场数目 I.e.,金融业 资源相似性 企业的有形资源、无形资源与竞争对手相比在类型及数量上的相似程度 I.e.,联邦快递和 UPS 都致力于提高效率和降低成本 市场共性&资源相似性的结合表明企业的直接竞争者685.5 企业间对抗:攻击的可能性 三种“攻击可能性”因素 1.先行者动机 率先采取竞争性行动的企业，其目的是建立或维持企业的竞争优势，提高企业的市场地位 Must have readily available resources 资源富余资源富余 实际可获得资源的多余储备，这些资源当前用不着并且超过了限定的组织产出所

34、需要的最低限度69企业间对抗：攻击的可能性 三种“攻击可能性”因素 2.组织规模 小企业 作为敏捷、灵活的竞争对手 依靠速度和出其不意的方式来维持竞争优势 可以采取各种各样的竞争性行动 大企业 具有更多的富余资源 在一定时期内可以采取更具战略性和竞争性的行动 依赖于有限数量或类型的竞争性行动，最终会减少企业的成功几率70企业间对抗：攻击的可能性 三种“攻击可能性”行动3.质量 消费者认为，企业的产品或服务以对消费者重要的方式做出，满足或超出了消费者的预期 71补充：竞争性行动分析工具 SPACE矩阵战略地位与行动评价矩阵法这一矩阵的四象限框架图表明了这一矩阵的四象限框架图表明了进攻、保守、进攻

35、、保守、防御防御和和竞争竞争。SPACE矩阵的轴线代表了两个内部因素（矩阵的轴线代表了两个内部因素（财务优财务优势势FS和和竞争优势竞争优势CA）和两个外部因素（）和两个外部因素（环环境稳定性境稳定性ES和和产业优势产业优势IS）。这四个因素是）。这四个因素是企业总体战略地位企业总体战略地位最重要的决定力量。最重要的决定力量。战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵+1+2+3+4+5+6FS-6-5-4-3-2-100-1-2-6-5-4-3+6+5+1+2+3+4ESCAIS保护保护进攻进攻防御防御竞争竞争典型的SPACE战略形态示意图进攻型进攻型竞争型竞争型保守型保守型防御型防御型财

36、务实力要素FS产业实力要素IS环境稳定要素ES竞争优势要素CA 下图给出了通过下图给出了通过SPACE分析可得到的各种分析可得到的各种战略态势的实例。战略态势的实例。FSESCA(+4,+4)FSESCAIS(+1,+5)财务力量强，在稳定和增长着的产业中拥有重要竞争优势的公司在产业中其财务优势占主导的公司。进攻型进攻型ISFSESCAIS(-2,+4)在稳定但不增长的产业中拥有财务优在稳定但不增长的产业中拥有财务优势的公司，没有重要竞争优势的公司。势的公司，没有重要竞争优势的公司。在技术稳定但销售下降的产业中在技术稳定但销售下降的产业中处于严重不利竞争地位的公司处于严重不利竞争地位的公司。保

37、守型保守型FSESCAIS(-5,+2)FSESCAIS(+5,-1)在高速增长的产业中拥在高速增长的产业中拥有重要竞争优势公司。有重要竞争优势公司。FSESCAIS(+1,-2)在不稳定产业中有相当在不稳定产业中有相当好的竞争优势的公司。好的竞争优势的公司。竞争型竞争型FSESCAIS(-5,-1)FSESCAIS(-1,-5)防御型防御型在稳定但负增长的产业中在稳定但负增长的产业中处于十分不利竞争地位的公司处于十分不利竞争地位的公司在非常不稳定的公司中有财力在非常不稳定的公司中有财力困难的公司困难的公司多元化的层次及类型78补充：多元业务分析工具 BCG矩阵市场增长率占有率矩阵法 GE矩阵

38、行业吸引力竞争能力分析法 行业生命周期矩阵波士顿咨询集团矩阵（BCG矩阵）企业各个自主经营的事业部企业各个自主经营的事业部(或称利润中心或称利润中心)共共同组成了企业的业务组合单元同组成了企业的业务组合单元(business portfolio)。当企业的事业部在不同产业中进行竞争时，每当企业的事业部在不同产业中进行竞争时，每个事业部都必须分别制定各自战略。个事业部都必须分别制定各自战略。波士顿咨询集团矩阵（波士顿咨询集团矩阵（Boston Consulting Group,BCG）：以图示的方法通过市场份额和）：以图示的方法通过市场份额和产业增长速度两个维度描绘了各个事业部的差产业增长速度两

39、个维度描绘了各个事业部的差异。异。BCG矩阵是专门为帮助多部门企业制定战略而矩阵是专门为帮助多部门企业制定战略而设计的。有利于多部门企业通过对企业不同业设计的。有利于多部门企业通过对企业不同业务单元相对巿场份额地位和产业增长速度的考务单元相对巿场份额地位和产业增长速度的考察来管理其业务组合。察来管理其业务组合。BCG矩阵是以产业销售增长率为纵轴，以企业矩阵是以产业销售增长率为纵轴，以企业产品的相对市场份额为横轴，按高低两个标准产品的相对市场份额为横轴，按高低两个标准交叉形成四个象限。交叉形成四个象限。相对市场份额地位相对市场份额地位(relative market share position

40、):一个事业部在其所在产业拥有的一个事业部在其所在产业拥有的市场份额与该产业最大的竞争对手拥有的市场份额与该产业最大的竞争对手拥有的市场份额的比值。市场份额的比值。BCG矩阵的矩阵的X轴轴表示相对市场份额。表示相对市场份额。X轴的轴的中位值通常设定为中位值通常设定为0.50，该位置表示公司，该位置表示公司的巿场份额为本产业龙头企业的一半。的巿场份额为本产业龙头企业的一半。BCG矩阵的矩阵的Y轴轴代表整个产业的销售额增代表整个产业的销售额增长率，通常用百分比表示。长率，通常用百分比表示。Y轴的产业增轴的产业增长百分比范围通常为长百分比范围通常为-20%到到+20%，中位，中位值为值为0。BCG矩

41、阵实例：矩阵实例：每一个圆圈代表一个独立的事业部，圆圈每一个圆圈代表一个独立的事业部，圆圈的大小与该业务单元的业务收入占公司全部收的大小与该业务单元的业务收入占公司全部收入的比例成正比。阴影部分表明该业务单元所入的比例成正比。阴影部分表明该业务单元所创造的利润占公司全部利润的比例。创造的利润占公司全部利润的比例。明星(stars)问题(question marks)金牛(cash cows)瘦狗(dogs)高 +20中 0低 -20产业销售增长率百分比相对市场份额高 1.0中 0.5低 0.0图6-7 BCG矩阵BCG矩阵的主要优点：促使人们关注企业各业务部矩阵的主要优点：促使人们关注企业各业

42、务部门的现金流、投资特性及企业对不同业务分布的需门的现金流、投资特性及企业对不同业务分布的需要。要。通常业务部门按逆时针方向转变即：问题通常业务部门按逆时针方向转变即：问题 明星明星金牛金牛瘦狗瘦狗BCG矩阵的局限性：矩阵的局限性：1、分类的简单化，很多业务实际上落在了、分类的简单化，很多业务实际上落在了BCG矩矩 阵的中间位置；阵的中间位置；2、没有考虑到时间因素；、没有考虑到时间因素；3、没有考虑一些重要的变量，诸如市场和竞争优势、没有考虑一些重要的变量，诸如市场和竞争优势 等变量。等变量。BCG矩阵的优点与局限性：矩阵的优点与局限性：GE矩阵（应用题）成长渗透发展性投资选择性投资或剥离选

43、择性收获或投资细分市场或选择性投资有控制地退出或剥离收获现金有控制地收获 快速退出或作为攻击性业务市场吸引力高中低强中弱竞争地位产品市场演化矩阵 针对通用矩阵的局限性,美国学者C.W.Hofer 针对通用矩阵的局限性,设计出一个具有15个方格的矩阵,用以评价企业的经营状况。圆圈表示行业规模或产品/细分市场。圆圈内扇形阴影部分表示企业各项经营业务的市场占有率。三、生态利基战略 利基”一词是英文“Niche”的音译，意译为“壁龛”，有拾遗补缺或见缝插针的意思。它指企业选定一个特定的产品或服务领域，集中力量进入并成为领先者，从当地市场到全国再到全球，同时建立各种壁垒，逐渐形成持久的竞争优势。它强调的

44、是竞争战略中的集中与后发，以及职能战略中的市场细分。生态利基战略三种类型：收费站战略：某种产品必须对某一个流程而言是至关重要的，不使用这个产品的风险必须远远超过产品的成本；而且这个产品的市场必须非常有限，谁先来，谁就可完全独占。收费站的位置也有非常严重的局限性和风险。从本质上说它是一个静态的位置。一旦占据了生态的适当位置，就不会有多大的发展。占据收费站位置的公司无法增加其业务或控制它。无论它的产品有多好、多么便宜，对产品的需求完全取决于市场对其所构成的程序或产品的需求。生态利基战略之专门技术战略 简单概括就是在专门技术领域取得控制地位。与收费站战略比较，采用专门技术战略的市场会更广阔，然而仍然

45、是比较独特的，而这种市场往往是通过在早期开发出高技术而获得的。第一个要点是，要在新产业、新市场或新趋势的发展早期进行系统的研究和调查来寻找到专门技术的机遇，必须要在一个新产业、新习惯、新市场、新趋势开始之时行动。第二个要点是，专门技术适当位置的确需要独有的、与众不同的技术。第三个要点是，占据专门技术适当位置的企业必须不断提高自己的技术、必须保持领先地位、必须不断自己淘汰自己。缺点：首先，占据这个位置的厂商为了保持它们的控制地位，不得不学会不偏不倚，直接专注于它们的狭窄专业领域。其次，占据专门技术适当位置的厂商通常依赖他人把产品或服务推向市场，成为别人的附属品。生态利基战略之专门市场战略 专门市

46、场战略是德鲁克总结的生态位置战略中的最后一种。专门技术战略与专门市场战略的主要区别是，前者围绕产品或服务而建立，后者则围绕市场的专门知识而建立。除此以外，二者相同。“隐形冠军”：德生；圣雅伦衰退期战略 转变战略 战略性转变 操作性转变 紧缩战略 全面改组战略 放弃战略 分离战略 清理战略当前经营状况当前战略地位弱一般强坏清算或战略性转变放弃或操作性转变操作性转变中战略性转变战略性转变或不变操作性转变或不变好战略性转变战略性转变或不变操作性转变或不变-迫使竞争者退出；迫使竞争者退出；-劝导别人退出；劝导别人退出；-方便别人退出，诱导其退出：收购资产，方便别人退出，诱导其退出：收购资产，代他履行相

47、关的承诺代他履行相关的承诺(如代为其售后服务如代为其售后服务)。1 新兴行业中的战略识别 新兴行业:采用微电子技术、信息技术、生物工程、新材料、新能源、海洋工程、空间技术等新兴技术而发展起来的一系列行业。1、技术存在不确定性 2、行业标准尚未统一 3、企业战略具有不稳定性 4、初始成本下降迅速 5 5、早期市场营销：主要任务是教育买方，早期市场营销：主要任务是教育买方，用新产品替代老产品；用新产品替代老产品；6 6、短视行为。短视行为。二二.制约行业发展的因素制约行业发展的因素 1 1、缺乏获得原材料和零部件的能力；缺乏获得原材料和零部件的能力；2 2、原材料的价格迅速上升；原材料的价格迅速上

48、升；3 3、缺乏基础设施；缺乏基础设施；4 4、缺乏产品标准和技术标准；缺乏产品标准和技术标准；5 5、产品质量不稳定；产品质量不稳定；6 6、消费者的困惑；消费者的困惑；7 7、在金融界还未树立良好的形象；在金融界还未树立良好的形象；8 8、受威胁的实体（企业受威胁的实体（企业/工会）的反应；工会）的反应；9 9、对技术变革的预期。对技术变革的预期。并购战略 并购的内涵非常广泛，一般是指兼并（并购的内涵非常广泛，一般是指兼并（Merger）和收购）和收购（Acquisition）。）。兼并 又称吸收合并，指两家或者更多的独立企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公

49、司。收购 指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。96合并&接管 合并（Consolidation）是指两个或两个以上的企业合并成为一个新的企业，合并完成后，多个法人变成一个法人。接管 收购战略的一种，但被收购的目标公司往往并非主动出于自愿与收购者达成交易协议 恶意接管:非友好的接管，被接管公司并不愿意自己的公司被其他公司接管 并购的历史发展 1 以横向并购为特征的第一次并购浪潮 19世纪下半叶 至20世纪初 2 以纵向并购为特征的第二次并购浪潮 20世纪20年代（1925-1930）3 以混合并购为特征的第三

50、次并购浪潮 20世纪50年代中期 至60年代 4 金融杠杆并购为特征的第四次并购浪潮 20世纪80年代 5 第五次全球跨国并购浪潮 20世纪90年代以来 98实施收购的原因和阻碍收购获得成功的问题（简答题）反并购策略毒丸计划 毒丸（poisonpill）长期以来就是反并购理想武器。毒丸计划是美国著名的并购律师马丁利普顿（MartinLipton）1982年发明的，正式名称为“股权摊薄反收购措施”，最初的形式很简单，就是目标公司向普通股股东发行优先股，一旦公司被收购，股东持有的优先股就可以转换为一定数额的收购方股票。毒丸计划于1985年在美国特拉华法院被判决合法化。案例：美国东部时间1月8日6: