公司人力资源管理咨询报告课件1.ppt

1、 行政总监孙明致开幕辞并主持会议 新华信董事长赵民讲话 新华信项目组汇报 李宁项目组汇报 张志勇总经理总结发言 主持人宣布汇报会结束今日议程 行政总监孙明致开幕辞并主持会议 新华信董事长赵民讲话 新华信项目组汇报 李宁项目组汇报 张志勇总经理总结发言 主持人宣布汇报会结束今日议程 行政总监孙明致开幕辞并主持会议 新华信董事长赵民讲话 新华信项目组汇报 李宁项目组汇报 张志勇总经理总结发言 主持人宣布汇报会结束今日议程 项目综述与综合诊断 林海峰 工作描述体系与职务说明书 林海峰 绩效考评体系 谢德健 薪酬调整方案 周颖源 李宁公司员工职业发展手册 周颖源 人力资源管理流程方案 谢德健 李宁企业

2、文化讨论 张江燕今日议程项目整体进度制作职务说明书建立绩效管理体系薪酬结构设计周次123456/78/9101112日期9月3日9月25日10月28日10月12日 11月19日业务流程优化佛山调研工作规范集中培训职业发展设计人力资源管理流程企业文化建设人力资源项目提交成果文件共27份阶段WordExcelPowerpoint启动项目建议书0816启动会材料0820二绩效考评手册1116KPI指标体系1116能力注释表1116绩效考评表1116能力要求汇总1116阶段汇报0925绩效培训0911四员工职业发展手册1116培训管理办法1116招聘管理办法1116.入职及试用期管理办法1116任职资

3、格管理办法1116职级调整表1116阶段汇报1116人力资源管理流程1116职业发展附表1116三薪酬管理规定1116岗位工资表1116海氏评分汇总1116阶段汇报1026薪酬培训0915一工作描述体系1116岗位工作规范1116阶段汇报0911职务说明书培训0910项目实施要点v我们为李宁提供了一个从职务说明到员工发展的健全体系，所有模块一脉相承，具有高度相关性v我们提供的并非最完整和最完美的方案，但是我们的体系所坚持的开放性原则保证了它能够不断根据实际情况更新，因此可以适应企业的发展变化v所有考评与薪酬实施过程中所出现的问题应坚持通过考评和薪酬委员会的组织程序进行解决v考评开始，各部门必须

4、做好考评计划，提交人力资源部，保证考评按计划顺利进行经过访谈调查，我们认为李宁公司的组织现状处于由聚合向规范化过渡的阶段，还没有进入成熟期信息来源:李宁公司所供资料及访谈成长经由创造力成长经由命令领导危机自主性危机成长经由授权成长经由协调成长经由合作控制性危机硬化危机 初创 聚合 规范化 成熟 成熟后 (企业年龄)危机？组织规模大变革再发展成熟、稳定企业活动价值链的要求表明：人力资源与资本筹划一样是保证战略实施的资源筹划和分配过程企业活动价值链培训绩效考核员工发展报酬总体管理计划财务会计法律政府利润利润生产经营市场销售服务对内物流对外物流安装维修培训零配件供应原材料搬运仓储库存控制生产进度安排

5、生产流程设备维护设施管理成品库管理成品配送客户定单处理市场细分产品组合定价渠道选择渠道维护销售队伍广告促销企业基础活动采购技术开发采购策略选择供应商采购质量控制跟踪供应商工艺技术发展核心技术生产流程改造 产品技术含量人力资源管理公司的战略定位是：逐步过渡到以品牌建设和对价值链上的其他环节进行整合协调管理为中心的状态，而将非核心业务外包，从而保持持久的核心竞争力信息来源:李宁公司所供资料及访谈生产开发采购销售国际贸易市场/品牌技术财务人力资源生产开发采购销售国际贸易市场/品牌技术财务人力资源外包业务未来现状核心业务公司定位对人力资源提出了更高的要求:即未来的员工应具有更强的综合素质、专业素质、沟

6、通协调能力和服务意识信息来源:李宁公司所供资料及访谈生产开发采购销售国际贸易市场/品牌技术财务人才储备专业化支持沟通与协调服务意识内部沟通能力内部员工培训培养人力资源工作信息来源:李宁公司所供资料及访谈一 观念认识问题公司的人力资源工作处于被动低效的状态，根本原因是企业管理层的人力资源观念不能适应当前企业发展需要由于沟通不力等原因，公司管理层并没有完全理解公司的状态、战略定位和总经理的授权意图，从而在人力资源建设上没有积极的配合与支持人力资源部整体工作处于被动状态，头疼医头，脚疼医脚，没有全面系统的规划但是李宁人力资源的工作定位不高，难以履行企业价值链所要求的战略支持职能，也难以在公司内部全面

7、系统地组织工作，这是全员参与不足的另一个重要原因整个组织的人力资源观念参差不齐，并总体上稍显落后信息来源:李宁公司所供资料及访谈二 工作沟通问题行政总监财务总监总经理生产总监人力资源部部门经理 1部门经理 3营销总监部门经理 2员工 1员工 3员工 2人力资源部门不能准确掌握企业的局部的组织、岗位调整变化状态和结果，进而无法向上级反映相关情况组织各个部门横向沟通不畅，造成公司局部有效，整体低效的工作局面。基层员工，尤其是开发和市场部门，不了解公司战略及发展目标，造成工作中的茫然、反复和其他低效状态部分基层员工不能及时准确了解公司的人事信息信息来源:李宁公司所供资料及访谈组织沟通有效性取决于沟通

8、氛围、沟通机制和沟通技巧三个层面的保证，而沟通氛围和沟通机制都是李宁目前的薄弱环节，也是造成沟通不畅的主要原因组织文化提供的沟通氛围授权与沟通机制沟通的时机与技巧李宁在沟通氛围和机制上都存在缺陷信息来源:李宁公司所供资料及访谈李宁目前的计划制定流程混乱，该负责的没有负责，而不该全面负责的却要全面负责，结果造成计划过程效用很低总经理人力资源部财务总监行政总监下期预算计划预算标准表格计划目标要求预算计划起草其他部门汇总正式通知监控完成财务部编制计划 审阅同意主管总监审阅计划汇总存档监控实施实施计划职责错位名存实亡介入太迟李宁的计划制定流程存在由下向上制定目标的现象，因此不能完全保证公司战略的贯彻实

9、施v2001.10.1前v2001.10.1前v2001.10.15前v2001.10.15前v2001.10.20前v2001.10.20前v2001.11.20前v2001.11.30前完成2002年销售预算，说明及支持需求说明书完成费用要素预算说明及说明下发各部门完成2002年生产计划及说明完成各部门费用预算及说明完成各事业部预算及说明各部门完成上半年工作计划财务部汇编完成公司2002年年度预算，人力资源及行政部汇编完成公司2002年上半年工作计划并提交公司总经理办公会讨论总经理向CEO及董事会提交2002年年度预算及工作计划信息来源:李宁公司所供资料造成计划流程不合理且混乱的根本原因是

10、公司战略要由人力资源经理分解，总监没有负担起战略分解的任务总经理财务总监行政总监生产总监营销总监人力资源部经理部门经理 1部门经理 2部门经理 n信息来源:李宁公司所供资料及访谈总监的核心职责就是为实现战略目标进行的资源筹划和初步分配SWOT 分析 优势 劣势 机会 威胁五力 分析 经销商 供应商 替代品 潜在进入者 现有竞争对手确定发展目标 预测进入行业 市场份额 销售额 利润资源配置 修订企业制度 流程与组织设计 资金投入计划 人事安排 信息系统设计 控制系统设计资源筹集 财务规划-资金来源 人力资源规划 争取政府支持 争取供应商支持 争取销售渠道支持 争取其他战略伙伴支持发展进度 确立不

11、同阶段子目标 产品/服务设计 工艺和产能选择 设施选址与布置 建立质量控制体系 供应链管理 综合运作计划总监职责范围部门经理职责范围总经理职责范围信息发展部、市场部职责范围因此，在组织中总监的作用是将战略目标分解为可实现的战术目标，并通过有效的沟通方式传递下去，推动下属开展工作战略目标财务总监行政总监生产总监营销总监下属经理下属经理下属经理下属经理总经理财务战略人力资源战略生产战略营销战略战术目标战术目标战术目标战术目标新华信建议李宁重新调整计划流程，总监要对相关计划的组织和要求负责，保证总监履行战略分解的职能总经理人力资源/行政部部门经理总监制定相关战略目标制定战术计划制定计划战术目标制定相

12、关战略计划监控完成 审阅同意？监控实施实施计划汇总存档 审阅同意？在建议的计划流程模式下，对总监的KPI指标都加入了相关战略报告一项指标，作为督促其进行战略分解的手段行政总监财务总监生产总监总监人力资源战略规划报告公司整体财务计划及执行报告生产战略规划及实施报告KPI要求的战略报告通过访谈调查，我们认为部门横向沟通不畅的主要原因是总监授权不清晰造成的交接信号部门 2业务推进力量流程描述单有清晰的流程描述并不能使业务沿流程有效展开，业务在流程上流转的效率和效果还取决于流程中的推进力量和业务交接信号信息来源:李宁公司所供资料及访谈请求发出工作指令允许发出?发出工作指令允许接收?接受工作指令不接受工

13、作指令接收工作指令部门 1总监 1部门 2参与协调调整工作指令李宁现有工作横向沟通流程模式信息来源:李宁公司所供资料及访谈在充分授权和计划报告等制度完备情况下，李宁公司纵向沟通要经过若干的过程和环节实现授权职务资料审批工作计划考核工作报告激励激励政策培训培训内容李宁公司依赖制度的正式纵向沟通过程设想上级提供下级执行信息来源:李宁公司所供资料及访谈在充分授权和职务清晰的情况下，公司横向沟通的范围和形式部门一咨询李宁公司职责清晰情况下的正式横向沟通过程设想协作交叉培训部门二有效管理沟通的两个基本原则例外原则需知原则 特殊的信息 偏离计划的信息 突发事件的信息 不合政策的信息允许向上传递允许向下传递

14、 下属完成工作需要的信息 关键的信息 已经变动的信息建议总监只参与重要的非常规业务联系的协调，而鼓励部门经理在日常业务上直接沟通总监 1总监 2部门 2部门 1接受工作指令准备发出工作指令参与协调常规？重要？信息来源:李宁公司所供资料及访谈建议工作横向沟通流程模式是否是否发出工作指令允许发出?常规？重要？是否是否允许接受?信息来源:李宁公司所供资料及访谈三 培训入职引导不充分，造成新员工比较长时间地处于部分失控和空闲状态对管理层培训多，对基层培训少缺少系统的职务资料体系缺少各个岗位的专业技能培训，新到岗员工不能快速熟悉新岗位要求和工作技能，不能充分利用学习效应提高劳动生产率或降低运作成本，同时

15、员工长时间处于对工作摸不着头脑的状态所引起的焦虑一定程度上造成了工作挫折感和情绪波动，成为公司员工队伍的不稳定因素信息来源:李宁公司所供资料及访谈五 员工发展员工的职业设计过于单一，更多的是通过工作丰富化和扩大化来提高员工满意度员工普遍反映对内部发展道路不清楚信息来源:李宁公司所供资料及访谈六 激励政策薪资调整频率过低，不能起到激励作用公司整体的激励政策偏向于少奖多罚，不利于培养创新精神和员工工作的主动性局部（比如鞋业生产部、鞋业技术部）人员流动率高，初步分析原因是这两个部门员工认为企业内部工作分配和收入分配不合理，思想动荡，该问题从1998年即有迹象，1999年开始明显，并一直持续到现在，长

16、时间没有得到解决 项目综述与综合诊断 林海峰 工作描述体系与职务说明书 林海峰 绩效考评体系 谢德健 薪酬调整方案 周颖源 李宁公司员工职业发展手册 周颖源 人力资源管理流程方案 谢德健 李宁企业文化讨论 张江燕今日议程工作描述体系包括纵向和横向两个维度流程设计组织结构定岗定编明确部门职责职务说明书横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息工作规范/操作规程工作报告标准工作计划标准岗位培训教材公共职务资料纵向描述了信息沟通的层级李宁公司工作描述体系包含五个层次部门小组岗位岗位岗位总监总经理组织结构图/机构岗位设置总监管理范围/总监职责部门职责/部门组织结构部门小组职责职务说明书北京李宁体育用

17、品有限公司人力资源/行政部人力资源组行政组秘书组质检部服装生产部鞋业技术部鞋业生产部供应部服装组鞋业组生产组工艺组综合计划组技术组成本核算组计划统计组现场管理组开发组计划统计组市场拓展组出口流程控制组生产定单组国际贸易部信息发展部开发中心销售部市场部财务会计部产品经理事业部SAP系统组零售MIS组行业信息分析组流程管理组OA系统组定单管理组产品设计组工艺组技术组销售组生产组市场推广组设计组资金管理组核算组管理会计组市场拓展管理组销售组客户管理组公共关系组市场调研组零售培训组整合传播组展示推广组专项产品经理组产品经理组公司组织结构图是明确层级关系的基础，岗位设置图是了解各岗位工作饱满度的关键岗位

18、设置图是了解分析各岗位名称与人员编制的基础，是分析各岗位工作饱满程度与新员工招聘计划制定的依据董事长首席执行官总经理行政总监生产总监财务总监营销总监董事长助理部门经理ERP项目组组长ERP主数据维护员订单管理组长订单管理零售组组长零售系统规划零售系统培训及维护零售系统设计开发网站建设与管理流程管理&经营分析组组长行业信息系统组组长OA系统组长OA组系统管理员部门经理薪资福利专员人力资源管理专员培训专员前台接待行政秘书司机班班长司机打假法务董事长秘书总经理秘书CEO秘书主管跟单员内勤1111111111118111111111112211142111131销售部经理营运助理/数据支持销售大区督导

19、销售代表见习销售代表市场拓展督导市场拓展专员客户管理档案管理样品间管理经理国际贸易业务内勤总监助理生产部经理跟单员辅料跟单生产统计核料员工艺管理员辅料内勤财务部协理会计部门经理营销主管营销代表市场推广服装设计生产技术主管原辅料供应服装跟单经理模具技术内勤产品技术推广员成本核算部门经理检验员服装业务主管1154 16 13111141？1 14 211111 12 11213112111311 12 1营销总监助理部门经理营运助理整合传播督导广告/传播专员媒介/传播专员促销传播专员展示设计督导店面设计专员产品陈列专员展示推广专员培训专员零售培训助理市场研究专员赞助推广专员高级产品经理产品经理产品

20、专员助理产品经理部门经理销售主管销售代表订单管理生产主管产品管理专员生产技术跟单市场推广主管产品设计师主管内勤生产跟单部门经理市场推广专员设计师生产管理材料采购111111111112112227212411131312314211高尔夫事业部高尔夫事业部 销售部销售部国际贸易部国际贸易部市场传播部市场传播部产品部产品部器材事业部器材事业部鞋业生产部鞋业生产部服装生产服装生产财务部财务部青少年事业部青少年事业部鞋业技术部鞋业技术部质检部质检部公司公司信息发展部信息发展部人力资源人力资源/行政部行政部供应部供应部总监作为高层管理人员，是指导与监督各部门正确开展工作的关键环节v总监针对不同部门开展

21、管理工作的主要内容，v总监如何获得下属部门各项工作开展情况，通过何种方式指导并监控各部门开展工作v总监管理不同部门占用时间比例管管 理理部部 门门工工 作作 内内 容容下下 级级管管 理理 方方 式式时时 间间分分 配配服 装生 产部 负 责 协 调 服 装 生 产 部 同 开发 中 心、质 检 部 之 间 的 工作；负 责 安 排 工 厂 生 产 以 满 足定 货 会 订 单 以 及 追 单 的 要货 需 求；负 责 改 进 服 装 生 产 部 工 作流 程；服 装 生产 部 经理 通 过 每 周 工 作 例 会 了 解 服 装 生产 情 况 通 过 去 服 装 生 产 厂 检 查 了 解

22、服装 生 产 部 对 质 量 的 控 制 通 过 直 接 与 跟 单 员 交 流 了 解 服装 生 产 部 运 作 情 况 通 过SA P系 统、NOTS 网 了 解部 门 运 作 情 况35%供 应部 负责改进供应部工作流程；负 责 原 材 料 供 应 商 的 年 度考 评 工 作 组 织 收 集 先 进 的 生 产 工 艺与 生 产 技 术 供 应 部主 管 通 过 每 周 工 作 例 会 了 解 供 应 部工 作 情 况 通 过 批 阅 供 应 部 主 管 分 析 供 应部 存 在 问 题 并 给 予 指 导 通 过 去 原 料 供 应 商 工 厂 检 查 了解 供 应 商 产 品 质

23、量 并 提 出 改 进建 议20%通过表格几方面内容可以了解总监如何开展工作、承担负责范围、管理各部门花费的时间451 部部门门职职能能 负责制定各种产品的工艺控制规程；负责工厂生产流程的管理制度的确定；453 部部门门小小组组职职能能1、技技术术组组 负责组织新产品的制作、确认工作；负责与开发部交接技术资料，并对新样品进行技术试作；1、成成本本核核算算组组 负责对新产品的原料消耗定额核算，并负责技术档案管理工作；对产品单价核算的准确度负完全责任；部门作为具体的职能单位，是贯彻并完成公司战略的保证鞋业技术部技术推广员成本核算员模具技术员内勤4.5.2部门组织结构表明公司设置该部门的主要目的以及

24、各部门负责事项通过部门职责的分解设立不同的小组，各小组完成相对完整的工作职能确定各小组具体工作职责，以便进一步确定小组内各岗位职责工作描述体系是实施人力资源战略的保证 分析人力资源 管理存在不足 制定 人力资源战略工作内容工作描述体系作用详细了解公司未来中长期发展战略，分析人力资源需求，就人力资源需求状况及趋势与有关部门负责人沟通就人力资源需求状况及趋势与有关部门负责人沟通根据上年评估后的结果，综合分析整体人力资源差异，现有人员的状况，主要岗位的后备人选制订人力资源需求表列出对人力资源的需求通过人力资源部门与业务部门的沟通，讨论形成未来半年到一年的人力资源计划，由各部门执笔完成人力资源部门对各

25、部门计划进行汇总、分析在汇总调整基础上结合公司战略，形成整个公司的人力资源规划与计划便于人力资源部门对公司各部门、部门小组人力资源情况有整体上的了解便于人力资源部门详细了解各岗位员工与目标能力要求的差异便于人力资源部门在了解各部门职能、岗位需求的基础上制定战略了解公司人力资源现状工作描述体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提内容根据公司总体战略对人力资源的需要及公司日前情况确定未来公司人力资源的中长期战略及短期计划根据人力资源战略与计划确定年度的招聘计划员工招聘的具体实施员工录用对新招聘的员工进行教育与上岗前培训对在职员工进行经常性的培训与再培训根据绩效考核流程设计合理的薪酬体系对员工进行绩

26、效，决定奖惩制订员工职业发展计划员工职业发展计划的实施成果公司人力资源战略规划、年度计划员工招聘计划符合要求的新员工各种培训班、再培训课程等考核制度薪酬体系与激励制度员工的职业发展计划前提条件了解公司各部门职能与发展规划了解公司组织结构调整与岗位职责变化了解各岗位工作职责与能力需要了解公司岗位层级与员工自身对发展的需求 员工招聘 与录用 职业教育 与员工培训 绩效考核 与激励员工职业发展了解各岗位重要工作和该工作对公司发展的供现 确定人力资源战略与计划工作描述体系是人力资源部完善人力资源管理制度的基础激励制度工作描述体系由于工作描述体系明确了岗位工作职责，人力资源部可以在此基础上制定相应政策促

27、使各岗位人员选择合理的流向，也可以促使员工制定自我开发计划，筹划个人奋斗目标薪酬体系人力资源部门根据各岗位相对工作的性质、技术繁简难易程度、工作负荷、责任大小等来建立完整的评价指标体系和评价标准，最终制定合理的薪酬体系培训计划人力资源部门应根据工作描述体系中各岗位的技能要求集中制定员工的培训计划，有针对性地进行职务专业知识和实际技能的培训，最终提高员工胜任本岗位工作的能力员工考核工作描述体系是人力资源考核的前提，人力资源部应根据具体岗位工作内容与技术能要求制定关键考核指标体系小组一工作描述体系为清晰部门间工作流程奠定了基础部门一部门二岗位一岗位二小组二岗位一岗位二小组三岗位一岗位二部门间各岗位

28、工作流程工作描述体系工作描述体系的制作过程就是进一步明晰部门间工作流程与部门内工作流程的过程工作描述体系中部门与小组职务可以使各岗位明确流程中相互之间关系小组一岗位一岗位二小组二岗位一岗位二小组三岗位一岗位二工作描述体系为公司高层分析流程合理性提供了基础信息，为管理人员调整流程提供了基础信息 项目综述与综合诊断 林海峰 工作描述体系与职务说明书 林海峰 绩效考评体系 谢德健 薪酬调整方案 周颖源 李宁公司员工职业发展手册 周颖源 人力资源管理流程方案 谢德健 李宁企业文化讨论 张江燕今日议程绩效考评层次结构业绩考评50%态度考评20%能力考评30%考评总分计划完成考评10%KPI考评90%硬指

29、标软指标直接领导打分跨级领导打分下级员工打分直接领导打分跨级领导打分薪酬考评体系 KPI指标体系 季度/年度绩效考评表 绩效考评手册李宁公司KPI指标体系说明(一)每个岗位的KPI指标由KPI组成表、KPI说明表（对某些KPI专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于KPI指标有约定俗成的解释，略去KPI说明表，在KPI组成表的KPI说明一栏给予简短的说明。考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。KPI说明：对KPI指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定KPI指标时需要就KPI内容达成共识。KPI权重：根据

30、组成某岗位的3-5个KPI指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI权重通常在每年初确定KPI内容时确定。李宁公司KPI指标体系说明(二)v计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标硬指标在KPI组成表中直接列出记算方法软指标软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法。v信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到。v考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益。v在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人注

31、释。v部分KPI说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现KPI指标蕴藏的含义，这类表格在表头标明了附表字样。v考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提供反馈的作用。李宁公司KPI指标确定过程新华信项目成员人力资源部成员考评人被考评人被考评人KPI指标KPI确定方法vKPI（Key Performance Index）即关键业绩考评指标v确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作v在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标v制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合

32、v选择KPI的原则：对工作业绩产生重大影响的工作内容，占用大量工作时间的工作内容硬指标与软指标v在制定岗位KPI指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效v硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标v软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响v根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标选择KPI指

33、标的原则v少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考评工作效率v细分化原则：KPI指标是对工作目标的分解，要使KPI指标有较高的清晰度，必须对考评内容细分，直到KPI指标可以直接评定v界限清楚原则：每项KPI指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义信息发展部经理KPI组成表KPI考核周期考核标准KPI说明权重计算方式信息来源考核目的新开店铺安装MIS/POS数量半年2001 年底前安装 MIS/POS 店铺大于250家见 KPI 说明表25%新装MIS/POS系统店铺数每少开3家店扣10分销售部拓展组提供促进MIS 组尽快将MIS 系统

34、在各专卖店推广SAP 系统宕机时间半年每月小于 2 小时且宕机次数小于4次见 KPI 说明表7%每月0.5时内得100分每月0.5-1小时得80分每月1-1.5小时得60分每月1.5-2小时得30分每月2小时以上得零分SAP 系统记录保证SAP系统正常运转NOTES 系统宕机时间半年每月小于 2 小时且宕机次数小于4次见 KPI 说明表8%每月0.5时内得100分每月0.5-1小时得80分每月1-1.5小时得60分每月1.5-2小时得30分每月2小时以上得零分SAP 系统记录保证NOTES系统正常运转提交安全季度报告半年100分见 KPI 说明表10%见软指标评分表本岗位提交报告分析 NOTE

35、S 系统，使公司了解安全运行状况提交系统资源使用季度报告半年100分见 KPI 说明表10%见软指标评分表本岗位提交报告分析公司软硬件资源使用情况提交流程合理性季度报告半年100分见 KPI 说明表25%见软指标评分表本岗位提交报告改进并提高流程运转，以适应公司长期发展的需要提交季度行业体系建设报告半年100分见 KPI 说明表15%见软指标评分表本岗位提交报告建立与完善行业信息体系，为公司经营决策服务信息发展部经理KPI说明表考核指标具体内容安装 MIS/POS 系统新开店铺数量 按信息发展部的要求参加了系统的培训，参加培训的人员符合信息发展部的要求，并且顺利取得培训的合格证；参加培训后经销

36、商及时组织系统的实施，获得了使用注册码，并和李宁公司签定了使用合同；经销商的系统开始正常运转，实施系统的门店数据可以汇总到经销商的总部。SAP 系统宕机时间 SAP 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成生产系统服务器崩溃，导致 SAP生产系统不能正常使用，称为 SAP 系统宕机。时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。在工作时间造成的 SAP 系统宕机为考核指标。NOTES 系统宕机时间 NOTES 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成服务器崩溃，导致 NOTES系统不能正常使用，称为 NOTE

37、S 系统宕机。时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。在工作时间造成的 NOTES 系统宕机为考核指标。季度提交安全报告 分析如何使公司 NOTES 系统安全运行 分析如何提高公司珍贵文件存储的安全性 分析如何防止电脑病毒损害公司办公系统季度提交系统资源使用报告 公司电脑设备拥有数量，根据人力资源部招聘新员工定新增电脑数确 公司各类办公软件使用情况，对提高办公软件使用效率提出建议 制定年度办公设备购买预算季度提交流程合理性报告 技术开发：市场调研、设计开发、样品制造、量产准备 材料采购：采购策略、采购质量控制 生产管理：对内物流、生产经营、对外物流、市场销售季度

38、提交行业体系建立报告 培训和讲座介绍 信息渠道建立分析 专用软件使用分析 有关制度和流程分析信息发展部经理KPI软指标评分表v表一：季度安全分析报告评分表（由总经理填写）v请针对信息发展部提交的安全分析报告从以下三方面评分v表二：系统资源使用报告评分表（由总经理填写）v请针对信息发展部提交的系统资源使用报告从以下三方面评分考评项目权重得分加权得分系统安全维护制度改进40%对安全维护制度提出建设性建议35%报告内容清晰完整25%总计100%考评项目权重得分加权得分电脑软硬件资产投入状况分析40%下阶段工作计划制订35%提高系统资源使用效率的建议25%总计100%信息发展部经理KPI软指标评分表v

39、表三：流程合理性分析报告评分表（由总经理填写）v请针对信息发展部提交的流程合理性分析报告评分表从以下二方面评分v表四：行业分析体系建立报告评分表（由总经理填写）v请针对信息发展部提交的流程合理性分析报告评分表从以下二方面评分考评项目权重得分加权得分对现有流程 合理性评 价60%对改变现有 流程提出 观点40%总计100%考评项目权重得分加权得分分析报告按时上报30%分析报告的有效利用性70%总计100%信息发展部经理考核流程销售部拓展组收集新店上MIS数量整理备案根据计算公式打分信息发展部经理人力资源部总经理信息来源整理备案根据计算公式打分SAP系统提供SAP/NOTES宕机次数整理备案对报告

40、打分安全信息季度报告整理备案对报告打分系统资源使用报告整理备案对报告打分流程合理性分析季度报告整理备案对报告打分行业分析体系建设季度报告提高系统安全报告系统资源使用报告流程管理季度报告行业分析体系建设报告SAP、NOTES系统宕机情况新店MIS系统数接受考评反馈薪酬考评体系介绍 KPI指标体系 季度/年度绩效考评表 绩效考评手册季度考核表:自评部分1、季度工作计划完成情况总结：本季度工作计划计划完成情况1122334455662、本季度工作总述：（由员工填写）季度考核表:直属领导考评(一)以下为考评人打分标准：不令人满意(50 分以下)如果员工的绩效表现处在此阶段,该员工应该在上司的指导下制定

41、详细的绩效提高方案低于目标要求(50-80)这可能是新员工或新转岗的员工被允许的低绩效水平,存在提高的空间符合目标要求(80-100)该岗位员工应该清楚,始终的达到此绩效水平,并努力向高水平迈进高于目标要求(100 以上)该岗位员工处在此水平时绩效表现是杰出的,他的每个方面都是他人学习的榜样1、计划完成情况考评表：（满分 100 分）填写评语 计划完成情况得分：（由直属领导考评）季度考核表:直属领导考评(二)2、KPI 指标考评表：KPI考核周期考核标准KPI 说明权重计算方式信息来源指标 1指标 2指标 3指标 4汇总100%关键指标考评得分：（由直属领导考评）季度考核表:人力资源部汇总人力

42、资源部绩效考评汇总表考评事项得分权重加权得分计划完成情况考评KPI 指标考评总分100%综合考评得分季度考核表:改进建议1、直接领导建议：2、人力资源部建议：年度考核表:态度考评(一)1、工作态度考核表（由直接领导、跨级领导、本部门员工填写）考核内容权重得分是否注重协作，发挥团队精神10%经营计划的立案、实施是否有充分的准备20%是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施10%处理问题是否全面周到10%是否勇于承担责任10%是否关心员工成长及工作效率20%是否注重对员工的培训10%是否要求自己以身作则10%汇总100%年度考核表:态度考评(二)2、工作态度考评汇总表考评人得分考评人权重加权得分

43、直接领导50%跨级领导20%员工评价平均分30%汇总100%工作态度考核得分3、工作态度评审表人力资源部门根据此岗位员工工作态度得分确定其工作态度考评级别对应考核得分100 分90 分90 分80 分80 分70 分70 分60 分60 分以下级别A 特别优秀B 优秀C 普通D 需要努力E 差说明严守纪律，积极完成工作。属于团队中工作模范忠于职务，有效率可信赖，但仍需要积极工作希望再自我革新与努力需要从根本再教育 工作态度评级：年度考核表:能力考评(一)此部分列出此岗位 5 项核心能力，请根据受评人本年工作表现作出评价，并将每个指标打分填入格中1、工作能力考评表（此项由直接领导与跨级领导分别填

44、写）低目标高102030405060708090100关系建立：刚愎自用不易与他人相处，自我封闭较为自我，不易与他人建立长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系评语，包括证明其能力的例子本项得分年度考核表:能力考评(二)2、核心能力考评汇总表：（人力资源部负责填写）核心能力考评人得分考评人权重加权得分能力权重加权汇总得分直接领导70%关系建立跨级领导30%直接领导70%敏感性跨级领导30%直接领导70%应变能力跨级领导30%直接领导70%责任管理跨级领导30%直接领导70%战略思考跨级领导30%汇总100%工作能力最终得分：工作能力最终得分：年度考核表:人力

45、资源部汇总1、绩效考评汇总表（由人力资源部填写）考评事项考评得分权重加权得分工作业绩50%工业态度20%工作能力30%汇总100%绩效考评总分：绩效考评总分：年度考核表:直属领导评价表2、直属领导评价表(用文字描述被评估人在工作业绩、工作能力二方面的总体表现以及需要改善的方面）需改进的方面工作态度行动安排需改善方面工作业绩行动安排需提高方面工作能力行动安排年度考核表:绩效考评工作变更及执行调整表(一)以下内容由人力资源部填写1、员工整体绩效评价表：不满意可接受满意超平均卓越未达到预期目标，必须加以改进多数重要项目已达预期目标少数重要项目超出预期目标多项重要项目均超出预期目标大部分重要项目均超出

46、预期目标2、绩效考评整体评价：（是否对考评人进行工作变更与资薪调整）年度考核表:绩效考评工作变更及执行调整表(二)3、被考评人工作变更分析表：员工的兴趣与目标员工可晋升方向员工晋升潜力体现在那些方面晋升可能性员工缺陷体现在那些方面降级或调动方向及可能性4、被考评人资薪调整分析：员工目前工资级别建议资薪调整幅度员工资薪调整原因分析资薪调整可能性薪酬考评体系介绍 KPI指标体系 季度/年度绩效考评表 绩效考评手册总论：绩效考评目的与用途v目的v绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考评标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提

47、高员工工作效率和基本素质v绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，正确了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理工作效率v用途v为人力资源规划提供基础信息v为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据v对员工对组织的业绩贡献进行评估v为员工的薪酬决策提供依据v了解员工和部门对培训的需要v了解培训和员工职业生涯规划的效果总论：绩效考评原则v公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的v客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据v反馈的原则：反馈的原则：在绩效考评后，人力资源部把考评结果反馈给被考评者，同时听取被考评者对考评结果的

48、意见，对考评结果存在的问题及时修正或作出解释v公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作v时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩总论：绩效考评周期与时间安排公司绩效考评包括季度绩效考评和年度绩效考评季度考评一年开展四次，第一季度考评时间是3月31日4月15日，第二季度考评时间是6月30日7月15日 第三季度考评时间是9月30日10月15日 第四季度考评时间是12月30日第二年1月15日年度考评一年开展一次，考评

49、时间是本年12月30日第二年2月10日总论：考评者与被考评者v基层岗位员工的绩效考评者是上级业务主管或部门经理v业务主管的绩效考评者是上级部门经理v部门经理的绩效考评者是上级总监v总监的绩效考评者是总经理v人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报给总经理参考v总经理虽然不是公司各岗位员工的评估最终人，但是保留对评估结果的建议权，以及参与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求v本制度适用于李宁公司转正后的正式员工，但下列员工除外：季度考评期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本季度考评年度考评期内累计不到岗超过3个月的员工不参与本年度考评绩效考评内容：指标体系v

50、李宁公司绩效考评体系包括以下方面：v业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩v能力考评指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力v态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风绩效考评内容：业绩考评v业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核心内容v业绩考评包括KPI考评与工作计划完成情况考评两项内容绩效考评内容：业绩考评工作计划完成情况考评v为了全面考评员工工作业绩，除了使用KPI指标，公司还需要对员工考评期内工作计划完成情况作出评估，工作计划完成情况的考评是对KP