公司人力资源管理案例分析(ppt-55页)课件.ppt

1、-1-人力资源管理案例分析人力资源管理案例分析重大同浩重大同浩梁梁 宇宇2008年6月-2-管理咨询认证培训内容内容案例分析方法案例分析方法案例案例17案例案例6-3-管理咨询认证培训案例的一般问题案例的一般问题A公司人力资源管理工作存在哪些问题？A公司应如何改进绩效考核制度，更好地发挥员工积极性？结合材料，说明职务分析的主要内容及在人力资源管理中的重要性。如果对A公司重新进行岗位价值评估，应考虑哪些因素？1、分析问题解决方案辅助实施、分析问题解决方案辅助实施2、应用知识要点简单论述、应用知识要点简单论述-4-管理咨询认证培训案例分析的逻辑案例分析的逻辑案例分析分析问题解决方案方案实施先总体简

2、要说明分模块依次说明存在的问题流程方法观念的转变方案的沟通方案的调整咨询流程管理流程-5-管理咨询认证培训人力资源管理存在的问题？人力资源管理存在的问题？-6-管理咨询认证培训人力资源规划存在的一般问题和对策人力资源规划存在的一般问题和对策1、问题、问题n对人力资源规划的重要性认识不足，没有根据公司战略制订人力资源规划n企业战略不清晰、目标不明确。使人力资源规划没有方向感，不知道企业未来究竟需要什么样的核心能力和核心人才。n人力资源规划不能随着外部环境和企业战略调整而及时调整。n缺乏科学的人力资源规划方法和工具。n人力资源规划不能落到实处。2、对策、对策n根据企业发展战略，制订具有前瞻性的弹性

3、的人力资源规划。n制定明确的人力资源规划流程。n选择合适的人力资源规划工具，采用科学的信息收集和合适的数据处理方法。n制订切实可行的人力资源规划的实施计划，对计划的执行进行监控。-7-管理咨询认证培训绩效管理存在的问题和对策绩效管理存在的问题和对策1、问题、问题n尚未建立量化的绩效考核指标，以主观评价为主，考核流于形式。n绩效考核指标太多，没有突出关键。n考核指标多为财务指标，忽视了对其他方面的考核。n直接上级没有负起考核下级的责任。n没有建立数据收集的责任部门和数据收集流程。n。2、对策、对策n针对不同职级、不同职系岗位选择科学的绩效考核方法。n关键业绩指标要突出岗位的主要职责，同时根据不同

4、阶段任务的侧重确定权重。n建立以平衡计分卡为框架的绩效考核指标体系。n明确各层级、部门在绩效考核中的责任。n建立有效的数据收集体系。-8-管理咨询认证培训内容内容案例分析方法案例分析方法案例案例17案例案例6-9-管理咨询认证培训案例案例1 7 A公司人力资源管理咨询公司人力资源管理咨询 一、咨询背景 A公司是某市国资委下属的全资控股公司，公司的核心业务主要集中在工业机床、工程机械、输变电成套设备、环保产业等业务板块。公司资产300多亿元，营业收入200多亿，下属企业70多家，人员2万多人，是某市最大的“国企航母”，也是一个典型的资产经营公司。十五期间，公司充分发挥协同效应，进行了一系列业务结

5、构调整，在收缩产业范围、提高主导产业的集中度、实现优势资源的高效配置、投资主体多元化、建立现代企业制度、增强国有资产控制能力、创造性地以成本为中心的方式管理非经营性企业等方面做了大量卓有成效的工作，摆脱了传统国有企业产业跨度大、行业分散、专业不精、负担沉重、效率不高的顽疾，实现了“从产品经营到资本经营、从管理企业到经营资产、从准政府到市场竞争主体”的三个重大转变。公司还通过兼并、转让、增资扩股、股权收购等方式，重组国内同业、收购海外企业，使公司规模不断扩大，开始进入快速发展的轨道。业务的快速整合与规模的膨胀扩大，以及“十一五”期间形成的与战略相匹配的战略控制型管理模式，对集团总部的运作能力提出

6、了新的要求。A公司需要一个强有力的专业中央集团对业务板块和下属企业进行有效管控，才能形成以集团为指挥中心，以业务单元为运营中心的集团有机结合体，一同沿着设定的战略方向去发展，避免出现“集而不团”，企业各自为政的无组织状态。而目前的集团总部是几年前由政府职能部门转变而来，原来为一个行业管理局，很长时间以来，承担更多的是行政管理职能，沿用的是政府机关的管理方式，效率不高，官僚气息浓厚，服务和竞争意识差。转变为集团公司总部后，尽管管理职能有了很大的延展，工作方式也有了很大改进，但与一个现代化的集团公司所承担的职能、扮演的角色以及员工职业化的表现，都相差甚远。因此重塑集团总部，提升管控能力，已成为A公

7、司继业务重组后的又个具有挑战性且影响重大的工作，它将是公司能否成功实施“十一五”战略的重要因素之一。-10-管理咨询认证培训 二、调查分析 (一)调查研究考虑到人的因素在集团能力发挥中的重要作用，咨询组着重对员工拥有的个人能力、工作状态以及影响员工能力发挥的管理机制和功能设置进行了重点调查。1员工素质能力与工作状态 员工素质能力与工作状态，是组织发挥作用的前提。从学历状况来看，公司70以上的员工具有大专以上学历，基本素质良好。在A公司，学历是员工晋升和工资调整的重要因素，因此通过各种再教育的方式来提高学历水平已成为员工的普遍追求。从年龄结构来看，50是35岁以下员工，50岁以上员工仅占20，近

8、几年公司采取内部员工内退制度，在年龄结构上进行了很大的优化。很多中层管理者是从下属企业的高层中选拔而来，因此不管是从学历、年龄、还是工作经历来看，A公司员工的个人条件是不错的。但是从调查的结果来看，这些与其工作能力、工作状态、工作贡献并不完全正相关。A公司总部的人员90以上都来自本系统，其中有50是从原来的政府行政局转过来的，40是从本系统中下属企业调过来的，很少一部分是从社会上直接招聘来的，大部分人员长期在政府部门或国有企业工作，比较习惯于计划经济体制下的管理体制与行为方式，目前他们处于一种与市场竞争环境不相符合的工作状态：如缺乏危机感，竞争意识淡薄，人浮于事，责任意识差、工作效率低下，工作

9、没有激情，没有目标感，任务导向，安于现状，缺乏创新和进取精神，习惯于按部就班，“小富即安”心态严重。在调查问卷中有个题目是关于个人在公司的发展空间，其中有l3多的员工回答“个人的前途与公司的发展不太相关甚至没什么关系，在公司里看不到自己的前途，就是每天上满8小时班”。-11-管理咨询认证培训 2原因分析 对个资产运营型的控股公司来说，员工的能力和能动性尤为重要，因为它直接影响到大量资产的使用效果。A公司2年前通过内退机制进行了机构精简，公司总部员工数量仅有80多人，员工能力和素质的提高主要通过培训和再教育。在调查中，有6成以上的员工认为自己的才能在目前的岗位上没有得到很好地发挥甚至完全没有发挥

10、出来。咨询组对这个问题从机制的角度进行了重点调查和分析。(1)(1)竞争机制竞争机制 在A公司，员工上岗基本上是靠组织安排，个人主动调整的可能性不大，很多人几年甚至十几年都在同个岗位上工作，而公司优裕的物质待遇和工作环境，使员工很少主动辞职，公司一般也不辞退员工。管理岗位有限，人员流动少，叉采用组织任命的方式，存在按资排辈和关系倾向。在公司里，大家竞争的是关系和资历，而不是能力和贡献，这使得很多员工感到发展前途渺茫。(2)(2)评价与激励机制评价与激励机制 A公司基本上没有对员工业绩的评价体系，现有的一年一度的员工述职，只是把过去一年的工作做总结并备案，多是流于形式，既没有达到对员工工作业绩客

11、观评价的目的，也没有起到对日后工作的指导作用，更谈不上实质性的激励了。在A公司，工作到底做得怎样，没有正式的考核和指导。调查中，员工普遍认为“不清楚上级对自己的工作评价”；“不知道绩效工资发放的依据”；“干好干坏在绩效工资上体现不明显，绩效工资发放多少全凭领导的好恶”：“绩效工资对员工的激励性很差，不能很好地提高员工的工作积极性，甚至打击业绩比较好的员工的积极性”。-12-管理咨询认证培训A公司的报酬体系由岗位工资、绩效工资组成。岗位工资主要受到职务级别、工作年限、学历水平的影响，而与岗位的重要性、岗位的市场价值关联不大；而由于没有绩效考核，绩效工资的发放基本上趋于静态化，只要职务级别、学历已

12、定，绩效工资基本上是一样的，工资与业绩不挂钩，干好干坏，干多干少一样，存在明显的大锅饭现象。下图为A公司的薪酬情况与市场薪酬调查数据比较的结果，从中可以看出A公司的薪酬策略定位。将其中层以及以下人员的薪酬分成15等级，与市场薪酬结果进行比较。图图17-1 市场薪酬水平同现状回归对比一年度总先进收入市场薪酬水平同现状回归对比一年度总先进收入-13-管理咨询认证培训3.3.岗位职责设置与管理规范分析岗位职责设置与管理规范分析一是没有明确规范的岗位说明书。A公司的岗位说明书是5年以前制定的，期间没有进行过修订，早已不能反映目前的岗位职责。二是员工对岗位职责的理解不够全面和透彻。由于缺少准确理解岗位职

13、责的文件基础，加上组织功能和管理模式的调整并没有对员工的岗位做出相应的调整，大部分员工还是基于原来的理解和习惯来做工作，导致不能充分准确地体现目前组织的职能定位，出现职能缺失或重点职能不突出等问题。例如，产业研究和战略规划是公司的重要职能，但当问到有关这个岗位的职责时，回答却还停留在“收集资料”层面，财务功能也只是停留在会计层面，这远远不能满足岗位职责的要求，也就无法保证组织功能的实现。-14-管理咨询认证培训(二二)结论结论1.1.机制僵化是机制僵化是A A公司最为突出的问题，也是其他问题产生的重要根源。公司最为突出的问题，也是其他问题产生的重要根源。(1)内部竞争机制问题：内部岗位管理静态

14、化，晋升途径单一，员工岗位变动和晋升的概率比较低，致使员工看不到发展前途，缺乏工作激情和事业感。(2)物质激励问题：目前的薪酬体系没有完全与市场接轨，薪酬内部差距不大，造成该高的不高，该低的不低，不能很好地体现对优秀人员和贡献大者的有效激励；在高工资成本下，起不到有效激励，关键岗位的薪酬竞争力不强，优秀员工的吸引和留用问题值得考虑。(3)业绩评价机制问题：缺乏规范、系统的业绩评价系统，不能为员工激励提供充分的依据。2.2.岗位职责缺失、界定模糊，不能有效支撑组织功能，无法完整而正确地体现岗位应承担的岗位职责缺失、界定模糊，不能有效支撑组织功能，无法完整而正确地体现岗位应承担的职责。职责。公司缺

15、乏基于目前组织功能清楚的岗位职责分解，员工对岗位职责的理解和执行与现有组织功能要求存在较大差距，导致岗位职责与组织功能严重脱节。3.3.员工缺乏职业化的表现，组织目标的实现受到严峻挑战。员工缺乏职业化的表现，组织目标的实现受到严峻挑战。A公司作为个由政府行政管理部门改制过来的国有企业，缺乏市场化的管理规范，员工多年形成的职业习惯、观念以及现有的职业技能和工作方式，不能完全适应公司快速发展和新管控模式的要求。-15-管理咨询认证培训三、方案设计三、方案设计(一一)确定人力资源管理机制设计的基础确定人力资源管理机制设计的基础岗位职责和岗位价值岗位职责和岗位价值1重新界定岗位职责岗位职责的确定是在组

16、织功能定位的基础上，将各个部门的职能按照流程或工作模块进行详细的四级分解，以明确各个岗位的职责，使组织功能能够体现在各个岗位上。咨询组主要从三个方面对岗位职责进行分析：一是对现有工作进行分析；二是对基于组织功一是对现有工作进行分析；二是对基于组织功能的部门职能进行分解；三是对工作流程进行分析能的部门职能进行分解；三是对工作流程进行分析。为了准确了解员工对目前岗位职责的了解，在进行工作分析时，咨询组采用记工作日志、访谈、填写工作分析问卷的方式，将各个岗位的工作职责以及员工对职责的理解进行了系统梳理，作为员工认为的岗位职责的现状描述，从中可以分析与组织要求的岗位职责之间的差距。下面以财务部经理的岗

17、位职责为例，来说明对现有岗位职责的描述，以及规范的岗位职责的设置。在工作日志、工作问卷分析和访谈的基础上，咨询组形成了财务部经理的职责现状描述，如下表：-16-管理咨询认证培训一级二级三级四级财务管理与会计核算财务分析及控制预算系统财务汇报系统以年度目标为依据，各公司制定财务预算并提交预算依据在总部与各所属公司相互沟通的基础上调整财务预算，使之依据充分集团财务部通过总体协调，汇总及审核财务预算，可保证集团年度战略计划的具体落实建立汇报递交机制，以便及时汇总各公司的实际经营状况通过汇集报告，可了解各公司的预算执行情况集团财务部通过对报表的审核与分析，提出财务评价并提交给决策层财务控制系统根据企业

18、的重要性分类，确保重要企业的运作与经营得到适时的跟踪与监控。针对产生的偏差的不同原因，及时向公司管理层提出相应的控制措施账务管理总部日常财务会计事务集团总部的会计核算，费用和成本的控制编制集团总部的财务报表税务管理：包括所得税、增值税、消费税、营业税等预测、利润分配及股利政策财务制度的制定与完善根据会计及财务准则，制定集团内部统一的会计准则与管理办法检查并督促各子公司(协助控股、参股公司)建立健全各项财务制度合并集团财务报表各所属公司财务数据收集、保存及汇总合并集团财务报表，上报决策层、相关政府部门及金融部门资金管理资金需求计划根据预算及业务运转情况，安排编制集团资金需求计划融资管理进行融资方

19、式风险与成本分析，选择合适方式，筹措资金，确保公司经营活动所需要的资金现金流管理负责公司的资金调度与管理，控制现金流量债权债务管理负责企业债权债务管理投资财务分析进行对外投资项目的财务分析与评价，并提出财务建议资产管理关系协调-17-管理咨询认证培训在此基础上，对财务部经理的岗位职责进行规范：表173 财务部经理岗位职责财务计划与分析组织编制集团年度财务预算及预算调整方案审核集团公司及各业务单元年度财务计划分析集团总部及各业务单元的财务报表及监控报告根据预算及业务运转情况，安排编制集团资金需求计划融资、投资决策的财务风险的分析参与公司其他部门评估、决策、监控过程中的计划及分析工作财务状况汇报提

20、交集团财务年度计划报最高决策层批准安排汇集各业务单元及投资项目的财务及监控报告向最高管理层提交集团财务、监控报告及分析结果向最高管理层提交集团资金需求计划及分析结果安排向公司其他部门提交评估、决策、监控过程中的计划及分析报告制度制定与监控制定集团范围内的财务通则、会计核算办法和业务流程制度设计并审定与公司战略意图相配合的财务监控系统建立对各业务部门及投资项目的财务监控系统，并对其经营活动提供管理建议针对产生的财务偏差，及时向公司管理层提出相应的控制措施外部协调协调集团公司与财政、税务、金融部门的关系协调跨部门和业务单元之间的合作，执行公司统一的财务规章部门内部管理主持制定和明确本部门各岗位职责

21、制定执行本部门财务预算制定和实施部门年度工作计划，定期检查完成情况提出对下属的任免意见决定内部人员的调配培养骨干财务人员对业务单元及各投资项目财务主管进行培训对下属进行考核并决定相应奖惩-18-管理咨询认证培训2 2岗位价值评估岗位价值评估 明确了岗位的职责，下一步需要确定各个岗位的相对价值，即进行岗位价值评价：首先，确定岗位评估委员会成员。其次，确定参评人员权重。由于每个参评人员在公司内所处的位置不同，各自对每个岗位的了解程度也不同，因此，咨询组组织若干名专家对参评人员采用德尔菲法进行赋权。第三，职位评估培训。咨询组对所有参评人员进行培训，并进行评估测试和修正，以确保参评人员理解各个要素的评

22、定等级，掌握评估方法。第四，组织岗位评估。首先确定公司级别，通过对员工数量、可控资产、业务范围、办公地点的地域分布等要素的评估来确定公司的级别；然后确定岗位所处的层级，主要评估要素包括：对组织内部的影响范围、组织内部的影响程度、沟通的复杂程度、沟通对象、沟通目标的一致性、创新等因素，通过评价来确定职位在企业中所处的层级；最后确定岗位的等级，主要对本专业领域知识、其他专业领域知识、相关工作经验要求、管理幅度、履行督导职责的方式、责任大小、解决问题的复杂程度的评估来确定岗位等级。为了保证评估的公平性和连续性，咨询组要求岗位评估委员会成员同一时间在计算机上对几十个基准岗位进行评估，当对一个岗位的各要

23、素评估完成后，系统将自动显示评价等级。第五，数据处理。对各个岗位的评估结果进行加权处理，得到各个岗位的最终评价结果，形成A公司的岗位价值序列作为薪酬设计的基础。-19-管理咨询认证培训(二二)物质激励体系设计物质激励体系设计薪酬设计薪酬设计1确定薪酬理念与策略。在薪酬理念方面，着重考虑的是A公司付酬的基础、关键要素、与战略实现的关系等问题；在薪酬策略方面，重点确定的是薪酬竞争策略、薪酬组合策略、薪酬结构、薪酬管理策略等关键问题。如下图所示：图图17-2 薪酬理念与策略薪酬理念与策略-20-管理咨询认证培训nA公司的薪酬理念为：为价值和业绩付薪；为卓越加薪；员工与企业共成长、共发展；共享企业的成

24、功，共担企业风险。nA公司设计实施公平且富有竞争力的薪酬策略。具体来说就是对外要具有竞争性，因为A公司定位于国际一流公司，就需要一流的人才和一流的报酬；对内要具有公平性，要把岗位价值和业绩作为付薪的依据，以保持不同员工之间和自我之间的公平。鉴于A公司总部的功能定位，其对业绩直接影响力度不大，采取固定收入占稍大比例的稳健薪酬结构策略，保证对员工有一定保障性的同时兼顾激励性。-21-管理咨询认证培训2.薪酬设计过程中的关键点(1)市场数据选择与薪酬水平定位 图图17-3 市场数据选择与薪酬水平定位市场数据选择与薪酬水平定位-22-管理咨询认证培训(2)(2)薪酬定位薪酬定位根据对比结果和薪酬策略，

25、确定薪酬调整具体建议：(1)本着控制人工成本和对中高等级员工有效吸引的原则，以市场为导向，采取不同等级不同市场薪酬定位：对关键岗位，即中高等级的员工建议采取竞争性的薪酬策略，即市场薪酬水平的中高位；对于中低等级员工采取中位策略；对于低等级员工采取低位策略。并提出两个具体的薪酬定位方案；薪酬定位一：符合未来战略要求，比较理想的市场薪酬定位表17-5 比较理想的市场薪酬定位级别36级711级1215级薪酬定位25分位50分位75分位原因低职等员工人才市场供应比较旺盛，具有较高的可替代性，薪酬定位在25分位对公司是比较合理的。此薪酬定位对中职等优秀员工有一定的吸引力。此薪酬定位对吸引中高职等员工富有

26、较强的市场竞争力。薪酬定位二：符合目前发展阶段，比较稳健的市场薪酬定位。级别36级711级1215级薪酬定位二20分位40分位60分位-23-管理咨询认证培训 考虑到A公司目前的薪酬水平、人员状况以及公司的人工成本预算，最后采用比较稳健的薪酬定位二。在此基础上，根据市场薪酬数据确定各个等级的薪酬水平。表17-7 年度固定现金收入表一职位等级 设计方案中位数最小值最大值宽带中位职延展重叠度下限差上限差327149.2420，88433，14160%23%6，2656，265432304.9424，85039，76060%23%57%7，4557，455538439.7229，56947，3106

27、0%23%57%8，8718，871645739.534，52056，95965%25%57%11，21911，219754425.5341，07667，77565%25%59%13，35013，350864761.0648，87680，64665%25%59%15，88515，885977059.3258，15895，96165%25%59%18，90118，9011091693.0567，921115，46570%26%59%23，77223，77211109105.880，819137，39270%26%61%28，28728，28712129825.296，167163，48470%2

28、6%61%33，65833，65813154479.3114，429194，52970%26%61%40，05040，05014183815.2136，159231，47170%26%61%47，65647，65615218722.1162，016275，42870%26%61%56，70656，706-24-管理咨询认证培训（3）确定档级和薪酬结构为了使薪酬有更大的调整空间，根据岗位评价结果以及公司的岗位数量，将每一薪等等差分为8档，每个职位可以根据人岗匹配度在同一薪等中的不同档级中调整。-25-管理咨询认证培训(4)套档确定各个岗位薪酬能否将现有的薪酬状况套人到新的薪酬方案中，是对薪酬方案

29、的重要检验。在A公司，由于薪酬定位的调整，在方案套人中出现了红点(目前薪酬高于所在等级的上限)和绿点(目前的薪酬低于所在等级的下限)。咨询组通过扩大带宽，在最低档前面和最高档后面分别增加了两个过渡档，消除了红点、绿点，并建议通过晋档速度的调整，在12年之内，使红点绿点进入正常档级，取消过渡档。年度总先进收入同现状、市场数据对比。增加过渡区(灰色区域)，处理红绿点图17-6 京城控股薪酬设计方案年度总现金收入-26-管理咨询认证培训(三三)设计与薪酬对接的业绩管理体系设计与薪酬对接的业绩管理体系业绩管理体系，是浮动薪酬发放的依据，如果缺乏有效的业绩评价系统，激励系统将大大失效。在业绩管理体系设计

30、过程中，咨询组首先考虑的是业绩管理与A公司发展战略之间的关系。咨询组认为绩效管理是战略管理中的重要组成部分，是公司经营管理的工具。在这样的定位下，咨询组确定了在集团内建立有效的、以业绩为驱动的经营和管理平、台设计的目标，并遵循如下原则：驱动价值创造的原则：透明性原则：系统性原则：激励性原则：-27-管理咨询认证培训咨询组从内容体系和程序体系两个方面对绩效管理体系进行设计：咨询组从内容体系和程序体系两个方面对绩效管理体系进行设计：1内容体系设计在进行内容体系设计时，咨询组引入了平衡计分卡和关键业绩指标。以平衡计分卡思想为基础建立业绩指标的框架体系，以关键业绩指标思想为基础确定具体的考核内容，这样

31、一方面解决了用什么样的指标进行业绩管理的问题，另一方面解决了考核指标之间的内在逻辑关系，形成了严谨的内容体系。采取培训、提供指标模板、辅导提取指标、重点问题答疑、进行指标质询的作业方式，使员工充分理解指标提取的方法，实现各级指标之间的协同，最后形成公司认可的指标体系，作为绩效考核的内容。2程序体系设计从绩效管理循环角度出发对A公司绩效管理的程序体系进行设计，在设计过程中重点解决以下关键问题：-28-管理咨询认证培训(1)绩效管理职能的归属问题绩效管理职能的归属问题在A公司，咨询组将绩效管理内容体系的设计职责放在了战略管理部门，而绩效管理的组织实施，即程序体系的管理，主要由人力资源部来完成。各部

32、门的职能界定如下：。战略规划部：n负责在组织内部促成各部门、各层级就公司的策略行动方案及绩效目标达成共识；n定期对企业内部的绩效考核体系进行必要调整，以期能够反映企业整体发展目标，并平衡各部门绩效目标值的公平性与难易程度。人力资源部：n参与绩效考核和指标体系的设计调整工作；n负责组织业绩评价；n负责收集整理员工的个人业绩评价结果，并结合部门业绩评价结果确定员工的绩效工资水平；n将各部门提供的员工个人关键绩效评估达成率与职位职能评估结果汇总、统计，生成员工年度业绩评价报告，并提出薪酬调整及相关人力资源管理建议。-29-管理咨询认证培训(2)(2)绩效结果处理问题绩效结果处理问题由于不同的评价者对

33、评价标准掌握的尺度不同，所以业绩评价结果往往带有一定的偏差。在对绩效评价结果进行统计处理时，必须考虑如何降低这种主观因素对评价结果的影响。采取两个步骤进行处理：首先以部门为单位，在各部门中确定公司优秀员工候选人；其次，由公司绩效管理领导小组在优秀员工候选人中确定公司优秀员工。在确定各部门的公司优秀员工候选人时，根据每个员工的业绩评价结果，采取强制性正态分布的方法来确定候选人：员工成为优秀的概率为15，良好的概率为25，对于合格和不合格的无概率限制。这一方法的主要目的是将员工业绩的优劣进行合理区分，具体见下表：表17-9 员工业绩区分级别优秀良好合格不合格概率15%25%无限制无限制标准差系数1

34、.040.68-30-管理咨询认证培训(3)(3)绩效结果运用绩效结果运用n在设计时主要从两个方面进行考虑：一是固定薪酬与业绩结果的对应关系；二是浮动薪酬与业绩结果的对应关系。n固定薪酬与业绩的对应关系通过固定薪酬等级内部的档次调整来实现，员工年度考核结果为优秀的即可晋升一档，档次越高对业绩结果的要求也越高。n浮动薪酬与公司、部门和员工的业绩结果挂钩，充分体现了员工与企业共担风险，共享成功的理念。在具体设计时，公司总部的浮动薪酬总额与公司整体业绩指标的实现程度挂钩。在公司总部实发薪酬总额确定的前提下，按照各部门的业绩结果确定部门实发薪酬总额，然后在部门内部按照员工业绩结果对部门员工实行二次分配

35、。-31-管理咨询认证培训(四四)内部竞争机制一竞聘上岗内部竞争机制一竞聘上岗竞聘上岗是岗位动态管理的前提和基础，是在公司内部引入竞争机制、培育竞争意识和危机意识的重要手段，也是逐步形成优秀人才脱颖而出、岗位能上能下、员工能进能出、公开、平等、竞争、择优用人环境的第一步。为了保证竞聘的公平合理，确保合适的人才到合适的岗位上，设计了详细的竞聘组织方案，包括竞聘领导小组，竞聘工作小组、竞聘评审小组、竞聘监督小组，在组织上保证了竞聘工作的顺利开展。为竞聘工作制定严密的竞聘流程：1竞聘通告，重点对岗位进行说明，根据前面设计的岗位职责体系、薪酬方案和考核方案，将岗位的职责、任职要求、薪酬待遇、考核指标等

36、一一表明。2岗位资格审查，对参聘人员的资历、工作能力与岗位的任职资格进行匹配，决定其是否有资格参加竞聘。3评估，重点放在是否与新岗位的匹配上，采用演讲答辩的方式，重点考察对岗位的认识、任期内的工作目标和主要思路、工作措施、专业素质、解决问题的能力、个人价值趋向、发展目标与优劣势等。A公司竞聘的结果是：3名中层管理者离开了中层管理岗位，8名基层员工没能竞聘上岗，40的员工进行了岗位调换，找到更加能够发挥自己能力的职位。-32-管理咨询认证培训(五五)职业化塑造职业化塑造为巩固机制转变的效果，进一步提升员工的职业素质，进行了员工职业化塑造：1通过设计员工的职业化要求，从职业态度、职业行为、职业技能

37、，到工作态度、精神风貌、着装等方面做了详细规定，让每个层面、每个岗位的员工都清楚自己的职业标准。2围绕职业塑造这一主题，通过培训、内部讨论、征文、演讲比赛等方式，在全公司范围内营造职业化的氛围。培训内容包括理念、技能、职业表现、专业知识；培训方式包括课堂讲授讨论、优秀企业参观、内部典型示范、外部案例引用：在咨询期间，咨询组组织了多次培训活动。同时借助每半月一期的职业化内部刊物、职业化塑造的主题征文和演讲比赛活动，使职业化成为员工最为关注的话题。3配合员工的职业化学习，设计了员工职业化检查表，由上级对每周的职业化表现进行评价，进行及时修正、指导。-33-管理咨询认证培训四、方案实施四、方案实施

38、虽然打破企业多年的管理机制和管理模式，进行管理重塑与提升需要一个较长的过程，但是变化已在A公司潜移默化地发生着。咨询组在回访中用项目作业时的同一问卷进行了匿名调查，结果显示，员工的敬业度从原来的70上升到85，而员工的满意度从61上升到79，特别是个人发展、内部薪酬公平性、工作职责明确性三个指标的提升最为明显。-34-管理咨询认证培训内容内容案例分析方法案例分析方法案例案例17案例案例6-35-管理咨询认证培训案例分析案例分析6 A公司是某省烟草公司直属的地级市公司，管辖11个县、区烟草公司，烤烟生产和卷烟销售并行发展，在国家现行烟草专卖体制下保持政企合一的管理体制。该公司近年来发展速度很快，

39、每年利润增长率达到15%左右，是当地财政的主要支柱，年上交税收占全市财政收入的四分之一。公司现任王总经理是在2004年到任的，时值烟草组织体制变革，县、区公司撤销法人资格，市公司成为法人经营主体。王总到任后，集中精力拓展重点烟叶基地建设和“两烟”业务。经过两年的努力，2006年公司生产和销售取得可喜的成绩，得到省公司的认可。但是，随着业务和公司经营规模的发展，王总发现，公司的内部管理存在很多问题，在一定程度上制约了公司的发展。2004年，县、区公司取消法人资格、市公司成为法人经营主体后，县、区公司的主要经营业务权限集中到市公司。按照上级公司的要求，按照上级公司的要求，A A公司成立了烤烟技术推

40、广、公司成立了烤烟技术推广、卷烟营销、生产物流、财务结算、人力资源开发等五大只能中心，分别对县、区公司卷烟营销、生产物流、财务结算、人力资源开发等五大只能中心，分别对县、区公司进行管理。这些职能中心原是进行管理。这些职能中心原是A A公司的职能部门，不做具体经营业务。在公司的职能部门，不做具体经营业务。在A A公司被确定公司被确定为经营主体后，各部门的职能发生了很大变化，全公司主要经营业务的职责和权限分为经营主体后，各部门的职能发生了很大变化，全公司主要经营业务的职责和权限分别收归到了这五个职能中心别收归到了这五个职能中心。如烤烟技术推广中心，不仅负责卷烟技术的研发，还负责全系统卷烟和烤烟技术

41、的推广；卷烟营销中心，不仅负责全市烟草市场的管理和拓展，还负责全系统卷烟和烤烟的统一销售；生产物流中心，不仅负责编制全系统的生产计划，组织协调生产，还负责全系统各种专卖物料的统一管理和配送。1111个县、区个县、区公司主要职责是按生产计划保质、保量组织完成生产任务。公司主要职责是按生产计划保质、保量组织完成生产任务。-36-管理咨询认证培训 虽然五个职能中心的职能发生很大的变化，但各职能中心内部的组织结构、岗位设置、人员配置基本没变。员工不清楚哪些工作需要请示，向谁请示，又有哪些工作是自己可以决定的。对自己所在的岗位价值究竟有多大，未来晋升方向是什么，员工也没有清晰的认识，更没有部门经理的指导

42、。公司仍存在着工作责任大小一个样，干好干坏一个样，干多干少一个样的现象，员工的积极性和责任心受到影响。在绩效考核方面，无论是对部门领导还是对员工，其考核内容均为德、能、勤、绩等四个方面。考核标准定性的多、定量的少。部门经理在考核员工时，更多的是凭印象、感情打分，大部分员工考核结果都是“优”或“良”。因为每次考核结果都差不多，既不影响员工升迁，也不影响员工的工资待遇。部门经理每年都是例行公事，只是将考核结果简单汇总交人力资源开发中心存档。在用工制度方面，公司整个系统正式在编人员为2000人，因工作需要又受上级公司编制的限制，多年来除正式员工外，还招用了大量不同身份、不同等级的三产工和聘用工。截至

43、2006年底，公司整个系统的正式员工、三产工、聘用工分别占总人数的30%、18%和52%。三种不同身份的员工待遇相差悬殊。即使同一岗位，薪酬水平和福利待遇也不相同，由于同工不同酬，三产员工和聘用员工意见很大，工作责任心和积极性受到一定的影响。面对这些问题，王总经理一筹莫展，希望管理咨询公司帮助解决问题。-37-管理咨询认证培训问题：问题：1.A1.A公司人力资源管理工作存在哪些问题？公司人力资源管理工作存在哪些问题？2.A2.A公司应如何改进绩效考核制度，更好地发挥员工积极性？公司应如何改进绩效考核制度，更好地发挥员工积极性？3.3.结合材料，说明职务分析的主要内容及在人力资源管理中的结合材料

44、，说明职务分析的主要内容及在人力资源管理中的重要性。重要性。4.4.如果对如果对A A公司重新进行岗位价值评估，应考虑哪些因素？公司重新进行岗位价值评估，应考虑哪些因素？-38-管理咨询认证培训1.A公司人力资源管理工作存在哪些问题？公司人力资源管理工作存在哪些问题？公司的组织结构调整后，没有调整部门岗位设置，进行岗位分析；公司的组织结构调整后，没有调整部门岗位设置，进行岗位分析；各岗位的职责权限不明确、没有进行科学的岗位价值评估；各岗位的职责权限不明确、没有进行科学的岗位价值评估；没有建立科学、量化的绩效考核制度；没有建立科学、量化的绩效考核制度；没有建立有效的员工发展、晋升体系；没有建立有

45、效的员工发展、晋升体系；存在三种不同形式的用工制度、同工不同酬，影响员工积极性和忠诚度。存在三种不同形式的用工制度、同工不同酬，影响员工积极性和忠诚度。-39-管理咨询认证培训2.A公司应如何改进绩效考核制度，更好地发挥员工积极性？公司应如何改进绩效考核制度，更好地发挥员工积极性？明确公司战略目标，建立支撑公司战略目标实现的绩效考核的指导思想；明确公司战略目标，建立支撑公司战略目标实现的绩效考核的指导思想；建立各层级、各职系不同的绩效考核方法；建立各层级、各职系不同的绩效考核方法；将关键业绩指标作为主要考核方法，在分解指标从公司的战略目标层层分解，将指将关键业绩指标作为主要考核方法，在分解指标

46、从公司的战略目标层层分解，将指标落实到各个层级；标落实到各个层级；将团队考核和个人考核相结合；将团队考核和个人考核相结合；合理设计绩效考核结果应用方法；合理设计绩效考核结果应用方法；建立绩效考核数据收集责任体系和流程；建立绩效考核数据收集责任体系和流程；在绩效考核制度的建立过程中和实施过程中要注重和员工的沟通。对制度方案要进在绩效考核制度的建立过程中和实施过程中要注重和员工的沟通。对制度方案要进行宣导。行宣导。-40-管理咨询认证培训3.结合材料，说明职务分析的主要内容及在人力资源管理中的重要性。结合材料，说明职务分析的主要内容及在人力资源管理中的重要性。人力资源规划。人力资源规划。人力招聘和

47、培训。人力招聘和培训。薪酬管理。薪酬管理。绩效考核绩效考核-41-管理咨询认证培训4.如果对如果对A公司重新进行岗位价值评估，应考虑哪些因素？公司重新进行岗位价值评估，应考虑哪些因素？责任责任知识技能知识技能努力程度努力程度工作环境工作环境-42-管理咨询认证培训人力资源管理案例分析重点人力资源管理案例分析重点人力资源规划咨询流程人力资源规划咨询流程人力资源规划的主要方法人力资源规划的主要方法绩效考核的常用方法绩效考核的常用方法-43-管理咨询认证培训人力资源规划概述人力资源规划概述1、概念：、概念：人力资源规划和计划是指根据企业的发展战略、经营目标、外部环境、内部实力，运用科学方法对企业的人

48、力资源需求和供给在预测的基础上，制订出相应的需求目标、政策和措施。2、层次：、层次：人力资源总体规划：人力资源总体规划：35年的计划期间人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算安排。人力资源业务计划：人力资源业务计划：人力资源1年、甚至1个月内的具体行动计划。3、人力资源规划的内容、人力资源规划的内容人力资源补充计划员工调配计划员工晋升计划员工培训开发计划薪酬计划保险福利计划劳动关系计划退休解聘计划-44-管理咨询认证培训人力资源规划的流程人力资源规划的流程（重点）（重点）调查现有人力资源状况调查现有人力资源状况人力资源需求和供给预测人力资源需求和供给预测人力资源规划供需匹配人力资源规划

49、供需匹配人力资源规划评估人力资源规划评估人力资源规划执行和监控人力资源规划执行和监控企业现有人力资源的数量、质量、结构及分部1、测算年度人力资源需求总量2、提出计划期内招募、辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划数量1、内部拥有量预测2、外部人力资源供给量预测1、确定净需求量2、制订匹配政策3、具体行动方案组织专家、客户及有关部门主管人员对方案进行评估，以减少方案中存在的疏漏-45-管理咨询认证培训人力资源规划咨询方法人力资源规划咨询方法（重点）（重点）1、经验估计法、经验估计法2、统计预测法：、统计预测法：比例趋势分析法：比例趋势分析法：这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员间

50、工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类职工的需要量。这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。经济计量模型法：经济计量模型法：这种方法是先将公司的职工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的职工需求。这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里才采用。3、劳动定额法：、劳动定额法：N=W/q（1R）N人力资源需求量人力资源需求量W企业计划期总需求量企业计划期总需求量Q定额标准定额标准R 计划期劳动生长率变动系数计划期劳动生长率变动系数-46-管理咨询认证培训绩效