公共部门人力资源规划1.ppt

1、【基本认识】任何一个组织欲实现自己的目标、使命和价值追求，必须在未来的不同时期都具有数量合适、质量恰当、结构合理的人力资源，公共部门也不例外。人力资源规划正是立足公共部门之战略目标，从公共部门整体的和发展的角度出发，科学地预测人力资源供求关系，有效地配置人力资源，并以此指导人力资源管理的各个环节和各项活动。【教学目的与要求】学完本章后，应该理解和掌握人力资源规划的内容和主要方法，以及使个人与组织共同协调发展的良好机制个人职业生涯发展计划；熟悉人力资源信息系统；了解职业锚、职业发展理论等。【基本概念】人力资源规划；人力资源需求预测；人力资源供应预测；马尔可夫转移矩阵；回归分析；人力资源信息系统；

2、职业生涯；职业锚；职业梯；工作家庭平衡计划【重点】1.人力资源需求预测的定性方法；2.人力资源需求预测的定量方法；3.人力资源内部供应预测；【难点】1.人力资源需求预测的定性方法；2.人力资源需求预测的定量方法；3.人力资源内部供应预测。组织战略规划人力资源信息供给预测需求预测总体规划行动规划工作信息人员信息市场信息补充规划晋升规划分配规划薪酬福利规划发展规划工作生活质量规划反馈控制与检查 一、“十一五”人才发展的现实基础与形势分析（一）现实基础 1、人才工作得到高度重视。2、人才总量稳步增长。3、人才结构更趋合理。4、人才智力引进工作重点突出。5、人才培养成效显著。6、人才市场体系日趋健全。

3、7、人事制度改革不断深化。8、人才政策环境得到优化。同时，我们也清醒地认识到，我市人才工作存在着不少亟待完善、创新、提升的方面：一是人才的发展与经济社会和谐发展还不相适应，人才国际化水平还不高；二是载体集聚能力还不强，吸引高层次领军人才的载体缺乏；三是相对较高的居住成本在一定程度上制约了人才的集聚。（二）“十一五”期间人才发展面临的形势1、人才竞争国际化，亟待建立高效创新的人才机制。2、区域要素再分配，依靠有效实施人才战略赢得先机。3、杭州发展的新任务，要求充足高质的人才队伍相匹配。二、“十一五”人才发展的与目标体系 1、人才总量目标。到2010年，全市按现行人才统计口径人才总量达到120万左

4、右（含省部属单位），其中市及市以下单位人才总量达到100万左右，平均每年增长8%以上，每万人口中的人才比重达到1600人以上，人才拥有率力争达到国内大城市的先进水平。2、人才结构目标。到2010年，在全市人才队伍中，大专以上学历人才比重达到80%以上，在专业技术人员中具有高级专业技术职称人员的比重达到7%以上，全市一、二、三产业人才分别占人才总量的4%、25.6%和70.4%。3、人才引进目标。在“十一五”期间，我市每年引进人才数量递增8%以上，平均每年引进高层次人才3000名以上，其中硕士、博士研究生2000名以上，聘请国（境）外专家100人次以上。4、人才培养目标。“十一五”期间，我市将继

5、续有计划地选送优秀党政干部到美、英等发达国家攻读MPA课程；每年选派400名以上中高级专业技术人员和管理人员出国培训，专业技术人员接受继续教育覆盖面达到45%以上。“十一五”期间培养一支3000名高级职业经理、100名省内外知名、50名国内外知名的企业家队伍；以滚动实施“131”人才培养计划为龙头，培养优秀中青年学术技术带头人、后备人选和专业技术骨干1400名，培训公务员37000人次、紧缺人才2万名、农村实用人才4万名、高技能人才1万名。2.1.1公共部门人力资源规划的含义 公共部门人力资源规划，是指根据公共组织在一定时期内的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中对人力资源的供求状况，制定出

6、满足该需求的具体内容、实施步骤、相应政策、经费预算等，确保组织对人力资源在数量、质量和结构上的需求的管理活动过程。2.1.2公共部门人力资源规划的作用 1.对外界环境的适应，发挥纽带作用 2.组织战略目标的达成的关键环节 3.人力资源的合理开发和有效配置及使用 4.满足员工的个体价值需求，提高积极性。2.1.3 影响人力资源规划的因素 1.外部因素：政治、经济、文化和技术 2.内部因素：组织战略目标；公共部门的组织特征；公共部门的组织文化 帕金森定律（ParkinsonsLaw）是官僚主义或官僚主义现象的一种别称,源于英国学者C.N.帕金森所著帕金森定律一书的标题。常常被人们转载传诵，用来解释

7、官场的形形色色。1958年，英国历史学家、政治学家西里尔诺斯古德帕金森(Cyril Northcote Parkinson)通过长期调查研究，出版了帕金森定律(Parkinsons Law)一书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。人们通常把人力资源规划分为总体规划和业务计划，这同时也是人力资源规划的内容。1.总体规划 总体规划以组织的战略目标和未来发展趋势为依据，围绕规划期内人力资源管理的总目标、总方针和总政策，按照实施步骤、时间安排、经费预算

8、等若干思路进行设计。2.业务计划 补充计划。使用计划。培训开发计划。绩效评估与激励计划。此外，人力资源规划也可划分为长期规划或战略规划（5年或5年以上）、中期规划或战术规划或策略规划（2-5年）和短期规划或作业规划（1-2年）。1.确立目标 2.收集信息 3.预测供需 4.制定规划 5.实施、评估与反馈 人力资源需求预测，是以与人力资源需求有关的某些组织因素为基础，来估计未来某个时期组织对人力资源的需求。2.2.1人力资源需求预测的定性方法 人力资源需求预测的定性方法主要有德尔菲法、访谈法、经验判断法等，其中使用较多的是德尔菲法。德尔菲法是邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一问题进

9、行预测，有时也称为专家预测法或天才预测法。德尔菲法的主要步骤如下：提出要求，明确预测目标。向专家们提供有关情况和资料，征求专家意见及补充资料。提出预测问题。由专家们对调查表所提问题进行评价并说明理由，然后由协调人员对专家意见进行统计。修改预测。要求每位专家根据反馈的第二轮统计资料，再次进行判断，并要求持异议的专家充分陈述理由。再次(最后)进行预测，请专家们提出他们最后的意见及根据。该法的难点在于如何提出简单明了的问题，如何将专家的意见归纳总结。也称经验估测法或主观判断法（Managerial Judgment），就是有关人员根据以往经验，利用现有的信息和资料，结合本组织和本部门情况和特点，来估

10、测未来所需员工的一种方法。1.工作负荷预测法 工作负荷预测法是根据工作分析的结果算出劳动定额，再按未来的产品生产量目标算出总工作量，然后折算出所需人数。每年（月）所需员工数每年（月）所需工作总量/每年（月）每位员工所能完成工作量数 每年（月）所需工作总时数/每年（月）每位员工所能完成工作时数 3.回归预测法 一元线性回归预测法。当人力资源的历年数据呈较有规律的近似直线趋势分布时，可用最小两乘法求出直线回归方程yabx 多元回归预测法。它与一元线性回归法不同的是，多元回归预测法将多个影响因素作为自变量，根据多个自变量的变化来推测与之有关的因变量的变化。组织中人力资源需求的变化总是与某个或某几个因

11、素关联，所以，找出和确定人力资源需求随各因素的变化趋势，就可推测出将来的数值。回归分析预测法：利用多个变量大量的历史统计数据，分析寻找变量之间统计意义上的相关关系，用以预测变量未来趋势的一种方法。最简单的是一元线性回归方法。该方法的优点的便于利用历史数据，理论完整，在目前企业人力资源规划中适合于以年为单位预测总量变化。但由于很多企业的历史统计数据时间短、样本少，该方法的应用受到一定的局限性。公共部门人力资源供给预测，是对未来一段时间内公共组织内部和组织外部的人才资源供给情况进行的预测。人力资源供应预测，包括人力资源内部供给预测和人力资源外部供应预测。1.人员继承法 人员继承法又称人员接替法，是

12、对现有人员的状况进行调查、评价后，列出未来可能的继任者。该法为国内外许多组织所采用，而且被认为是一种把人力资源规划与组织战略目标有机结合起来的较为有效的方法。它同我国公共组织实施的后备干部选拔和培养计划有相似之处。图2-1为一典型的继承图。技能清单（skill inventory)也称马尔科夫模型，是一种用来进行组织内部人力资源供给预测的方法。基本思想是找出过去人事变动的规律，以次推测未来的人员状况。这是一动态的预测技术，其前提条件是：假定各类人员都是严格由低向高移动，不存在越级现象，而且转移率是一个固定的比例。这样，一旦各类的人数、转移率和补充人数给定，则未来人力资源分布就可得出。)()()

13、,()()()(),()(2121krtrtrtKtntntntNkkkkkkkkPPPPPPPPPP212222111211 某医院截止到2009年12月份共有360名职工工，其中管理人员12名，医生60名，护士288名。近几年，该医院每年大约从外部获得人员35名，其中管理人员5名，医生10名，护士20名。根据该医院近几年职工调查结果，职工变动情况表如下：岗位岗位管理人员管理人员医生医生护士护士离职率离职率管理人员管理人员0.750.25医生医生0.050.750.050.15护士护士0.0420.90.058岗位2009年12月2010年12月份职工人数人数管理人员医生护士流出管理人员12

14、93医生6034539护士2881225917供给预测供给预测 管理人员管理人员医生医生护士护士职工职工总人数总人数2010年17672823662011年21722783722012年2676274376 当组织内部供应不能满足人力资源需求时，就必须到组织外部寻找可以供应的资源。外部供给预测是一种宏观资源环境分析，一般通过三种途径：一是关注每年有关学校毕业生的人数及其专业方向；二是各地劳动力市场的情况及其公布的统计资料；三是该组织的外部形象塑造与所处环境中可以直接利用的人员素质、数量。外在环境外在环境经营战略组织环境人力资源现状HR需求预测HR供给预测HR总规划HR各项业务规划HR规划的实施

15、、评估与反馈 HR规划流程图 总体规划 总体规划是为实现规划期内人力资源开发利用的总目标工作绩效、员工总数、员工素质、员工满意度等而制定的总政策和总方针、以及实施步骤及总预算的安排。人员补充规划 人员的使用规划 人员的教育和培训规划 员工职业生涯规划 员工职业生涯规划包括两个层次：员工绩效考评和激励规划 1、身份危机 2、最高管理层的支持 3、初期活动的规模 4、与其他管理及人力资源职能的协调 5、与组织计划整合 6、定量与定性方法 7、运营经理不参与 8、技术陷阱 建国以来，在全国性的精简或机构改革中，规定 市政府机构的方式主要有三种：第一种是列举式一由中央统一规定设置哪些 机构。如1950

16、年6月在政务院第十四次政务会议上 通过的市人民政府组织通则中，对市政府职权、上 下级关系及机构设置都作了规定，明确市人民政府 原则上设立民政、公安、财政、建设、文教、卫生、劳动 等机构。第二种是限额控制式由中央规定机构总额并逐级审批。如1982年12月中共中央、国务院发出通知规定，省政府的工作部门一般设35一40个，大的省可多于 40个，直辖市可比大的省多一些。1983年2月，中共中央、国务院又作出规定：市政府工作 部门设3040个，小市可少干30个，特大的市可多于40个。第三种是分类设置式由中央制定标准，将市分为儿类，对不同类型的市规定相应不同的机构总数和必设机构，然后逐级审批。1993年中

17、共中央在党政机构改革的方案及实施意见中规定：根据各市的经济发展水平和人口、面积等不同惰况，将全国的市分为一、二、三类。一类市的机构控制在60个左右；二类市的机构控制在50个左右；三类市的机构控制在30个左右。规定一二类市政府必设机构为：办公室、计划委员 会、经济贸易委员会、经济体制改革委员会、教育委 员会、科学技术委员会、公安局、民政局、司法局、财 政局、人事局、劳动局、建设局、交通局、农业局、贸易 局、文化局、卫生局、计划生育委员会、审计局、统计 局、工商行政管理局。人事局和劳动局可以分设也可 以合设。三类市政府必设机构为：办公室、计划与经 济贸易委员会、教育委员会（或教育与科学技术委员 会

18、）、公安局、民政局、财政局、人事局（或人事与劳动 局）、建设局、交通局、农业局、卫生局、计划生育委员 会、审计局、统计局、工商行政管理局。第一种是直接核定法由中央政府直接下达编制绝对数。解放初期，在各市建立人民政权时，基本上采用这种方式。1950年6月政务院在发布的一个暂行编制草案中对市一级的编制配备予以规定：上海市 6万人，北京市 24万人，天津、厂州、武汉按22万核定。第二种是单项标准法 由中央政府依据人口制定编制配备比例，由各地按比例配备编制。如，1982年中央精简小组对各级国家机关的行政编制规定了配备标准，其中，市的编制总额以不超过市的固定人口的45为原则，大市可以稍高于45 ，小市应

19、低于45 。中央在1982年有关文件规定：直辖市党政群机关的人员编制按城市人口的4 左右核定。省辖市人员编制按城市人口的34 核定，郊区人口占比重过大的，编制比例要适当降低，市辖县的，每辖一县另增编制 50人。第三种是总额控制法按照市的不同类别，确定编制标准，各市按标准测算编制数，并报中央机构编制管理部门核认，如1993年中央制定的党政机构改革方案规定，根据各市的经济发展水平和人口、面积等不同情况，将全国城市分为一、二、三类。按照市的分类，重新定编定员，确定不同类别的市的人员编制总数。1就机构设置的三种方法而言，列举式的优点 在于：各级各市政府的机构设置比较规范，可以有效 地防止各行其是和滥设

20、机构。缺点在于：各市情况差 异很大，规定设置的机构难以完全符合各市的实际 情况。而且，随着建制市的大量增加，由中央政府直 接列举各市的机构设置，在操作上也带来一定困难。这个方式在建国初期使用过，以后便逐步过渡到限 额控制式。限额控制式的优点在于：在中央总额控制的前提下，地方在机构设置上有较大的自主权，设置的机构比较符合实际。缺点在于：机构设置的随意性大，各市之间也容易造成相互攀比，致使中央规定的机构限额往往被突破。1993年在地方机构改革中采用的分类设置式，实际上分别吸收了列举式和限额控制式的可取之 处。其优点在于：其一，采用多指标综合分类取代过 去的单项指标今类，更能反映每个城市的综合实力；

21、其二、根据不同类别的市规定机构设置，可以较好地 照顾到各市的差异；其三、明确列举部分机构为必设 机构，同时，留出部分机构由地方因地制宜设立，既 使各地在基木机构上统一设置，保证政令畅通，又给 地方一定的自主权；其四、留给地方因地制宜设置的 机构也不是无限的，需在总额内加以控制。这种设置方式，也有其不完善的地方：主要是各类市之间的机构限额差距过大，事实上各类市在机构设置上的差别，主要不应该体现在数量上，而应该体现在机构的职能上。如何建立一套适应社会主义市场经济体制要求的精干、高效、协调运转的组织机构，还有许多问题有待研究和解决。2、就核定人员编制的三种方式而言，直接核定法的优点在于：便于中央集中

22、控制各级行政编制，防止随意增编或搞“地方粮票”。缺点左干：各市情况差异很大，中央直接核定各市编制难以符合各地实际需要。单项标准法的优点在于：中央只规定标准或比例，地方照此配编，便于统一管理，减少中央直接核定的具体事务。缺点在于：确定标准或比例的依据是单项的，很难反映一个城市的“全貌”，更难反映全国城市间的差别；由子各市市情互不相同，形式上都在同一标准之下，实际上存在着某种“不公平”。1993年在地方机构改革中采用的总额控制法，实际上分别汲取了直接核定法和单项标准法的可取之处。一是改变了过去的单项指标分类，更进一步反映各个城市的综合实力；二是根据不同类别规定机构设置，可以较好地照顾到各市的差异；

23、三是使编制尽量贴近了各市的实际需要，避免了相互攀比。缺点在于：没有解决各市编制总额如何分配到各个机构的问题。一核定人员编制与职位分类相结合。职位通常是指被明确了职务和责任的岗位。职位的设置取决于组织的地位、任务、职责权限和经费预算等因素。人员编制是通过具体的职位来休现的，是建立在对职位个量和总量分析的基础上，根据所有职位的总和来确定的。科学确定人员编制，一方面要对每个职位进行科学测定和评估，保留与机构目标完全一致的、必不可少的职位，精简调整与目标不一致或不甚必要的职位，坚持“最低数量原则”；另一方面，要看所有职位的总和是否保障了机构的有效运作，坚 株工作需要的原则”，从这两个方面入手，以求得一

24、 个适当的人员编制数额。一核定人员编制与行政经费预算相结合。行政经费预算是指根据单位的性质、任务以及编制定员，对该单位的经费收缴和拨付实行管理的一种财政制度。行政经费预算和行政编制核定都是国家行政管理的重要手段，两者相辅相成、制定行政经费预算要依据国家的财力，国家财力如何，又往往成为核定行政编制的制约因素。换一个角度讲，严格控制人员编制的增长，就可以为国家节省财力物力。因此，在控制人员编制时，必须与经费预算相结合，充分考虑国家财政状况，避免出现两张皮的脱节现象。一、项目背景介绍一、项目背景介绍 A企业是东北地区一家规模较大的民营房地产企业，该企企业是东北地区一家规模较大的民营房地产企业，该企业

25、创建于一九九六年，企业的创建人总经理伍先生原是一业创建于一九九六年，企业的创建人总经理伍先生原是一名机关干部，在机关工作的若干年中结识了相关的政府房名机关干部，在机关工作的若干年中结识了相关的政府房地产管理人员，了解了相关的房地产政策及房地产的运作地产管理人员，了解了相关的房地产政策及房地产的运作模式，于是自筹资金模式，于是自筹资金50万，并带领几个万，并带领几个 亲戚朋友成立了亲戚朋友成立了A公司，公司，A公司的成立有着明显的家族式企业的特征。成立公司的成立有着明显的家族式企业的特征。成立之初公司成员仅有五人，分别负责公司的财务、项目前期、之初公司成员仅有五人，分别负责公司的财务、项目前期、

26、工程管理、行政等事物。其中财务的负责人刘女士是伍总工程管理、行政等事物。其中财务的负责人刘女士是伍总的小姨，仅有基础的会计常识。负责项目前期开拓的江先的小姨，仅有基础的会计常识。负责项目前期开拓的江先生是伍总多年的好友，曾经是一餐馆的老板，为人精明善生是伍总多年的好友，曾经是一餐馆的老板，为人精明善于应酬，有着较为复杂的社会背景，但仅仅接受过初中教于应酬，有着较为复杂的社会背景，但仅仅接受过初中教育。育。其它的公司创建人都是具有类似的教育背景，但公司的创其它的公司创建人都是具有类似的教育背景，但公司的创建人伍先生有着对市场较强的敏感性，并且知道如何能够建人伍先生有着对市场较强的敏感性，并且知道

27、如何能够很好的将现有的人员动员起来。由于都是亲戚和朋友的关很好的将现有的人员动员起来。由于都是亲戚和朋友的关系，因此在公司起步阶段的大小问题都只是几个人坐下来系，因此在公司起步阶段的大小问题都只是几个人坐下来一说，便就各自去办了，员工的薪酬也是伍总经理一人说一说，便就各自去办了，员工的薪酬也是伍总经理一人说了算，没有任何的规章制度。开始公司只有能力作为工程了算，没有任何的规章制度。开始公司只有能力作为工程承包商承接一些小的工程项目，直到九八年底公司通过多承包商承接一些小的工程项目，直到九八年底公司通过多种关系渠道在一个城市基础建设及改造工程项目中中标，种关系渠道在一个城市基础建设及改造工程项目

28、中中标，中标后全公司为此投入了全部的资源，并由此完成了初步中标后全公司为此投入了全部的资源，并由此完成了初步的原始积累过程，同时在这次工程的实施中，的原始积累过程，同时在这次工程的实施中，A公司也积公司也积累了较多的房地产的相关管理经验。累了较多的房地产的相关管理经验。98年前后该地区的房地产开发才刚刚起步，地区国有企业的货币化分房的政策也准备推出，房地产的市场化运作也刚刚开始，相关的市场制度还不够健全，但市场前景相对较好。在这种环境下，A公司总经理伍总凭着对市场的敏感性果断决定投资征地。并且凭请了清华设计院的专家进行前期的规划，设计建造了第一批具有落地式玻璃、全封闭阳台的，外观新颖、成本较低

29、的商品房小区世纪花园。该小区的推出在当地立刻引起轰动，出现排队抢购的现象，在短短的10天内，全部销售一空。随着世纪花园的销售告罄，成功的运作给A集团带来了较高的回报和巨大的动力，伍总也坚定信心开始加大力度进行商品房的开发。并成立了世纪物业管理公司加强物业管理的力度。在随后的几年内又相继开发了世纪一号、二号、三号、五号小区，并都有着较好的销售业绩。与此同时相继成立了五个相关产业的公司和实体，有塑钢窗的生产厂、环保涂料的生产厂等等，虽然A集团也形成了一个多种类相关产业的实体，但管理和经营效果都不很理想。然而随着该地区房地产市场化运作的加速其它的竞争对手也纷纷进入该地区，其中包括万科集团、香港汇达等

30、在内的竞争对手近10家，并且都具有多年的房地产开发、运作、管理经验，对A企业造成了明显的竞争压力，（如下图一）从上图的基本调查来看，A集团仍然具有一定的竞争优势，但其主要的优势是来源于低成本的土地开发，与万科及香港汇达相比A集团在成熟的管理、销售手段及人力资源方面都存在着较大的缺陷。另外，随着竞争对手的进入，该市的房地产开发迅速升温，众多的楼盘都在较短的时间内推出，并且销售价格也在逐渐降低，这直接影响到A集团固守的价格优势防线，另外A集团待开发的土地面积仍有约120万平米。较大的供给差对于A集团的营销能力及相对应的人力资源能力提出了较高的要求。另外从公司内部看，随着公司规模的迅速扩大，过去原有

31、的五个部门也增加为十个部门，并且成立了自己的物业管理公司，人员也由过去的十几个人发展到现在的一百五十多人，随着公司规模的扩大，人员的增加，开始出现诸多管理问题，其中主要表现在虽然有明确的战略规划但缺少战略的推进及执行能力；人力资源管理相对落后；员工内部出现各自为政的小利益团体；管理的人治行为突出等方面，已经逐渐在影响公司的发展。A集团所处是东北地区的中型工业城市，该城市仅有两所普通高校，较高素质的人力资源相对匮乏，外部人力资源的提供是一个困难，A集团总裁伍总也非常清醒地认识到公司在若干资源中最为稀缺的是人力资源，由于公司发展的速度较快，公司的人力资源管理开始出现许多问题，主要表现在缺少人力资源

32、的整体规划、员工的整体素质较低、员工对于薪酬的不满、以及缺少公平的考核体系等。加之公司生存与发展的外部环境和内部条件将发生明显的变化，对人才的要求将越来越高，需求越来越紧迫。为了实现公司又一次的腾飞，就必须对人力资源进行科学的规划，有效开发和管理，合理利用现有的人力资源，系统配置和组织各种人力资源，同时有效激励，调动积极性，为公司战略发展规划的实施提供人力支持。咨询顾问进入后对于企业内部的人力资源问题做了全面的诊断，对公司的高层、中层领导及部分员工进行了访谈，访谈主要针对公司的管理状况，组织结构状况、薪酬及考核状况等，同时发放员工调查表，进行全面的员工满意度调查，目的是为了了解员工对于企业管理

33、状况的真实反馈，为下一步的人力资源咨询方案及人力资源规划建立数据及事实基础。另外与公司高层领导分析确定公司的总体的战略发展方向，以及在公司总体战略发展方向下，内部人力资源的影响因素及人员需求。人力资源的规划需要满足企业战略发展的要求，为企业战略发展提供支持与保障，因此进行人力资源规划之前需要与企业的高层确定战略的发展方向。A集团的发展战略方向已确定为五年以内继续扩大房地产开发业务；成为地区最优秀的房地产企业。因此在发展战略确定的条件下咨询顾问开始进行人力资源的规划。根据公司战略的目标进行人力资源、及其它相关业务的目标分解。其中人力资源规划的任务是分析、预测A企业人员的需求及供给，并制定相对应有

34、计划、可执行的解决方法。A集团的组织结构诊断是随后进行的，组织结构的设定是要满足企业战略要求，并且能够及时有效的为企业战略服务的。是企业其它各类职能有效工作的基础，也是人力资源工作的基础。A集团在成立初期为了便于信息的交流和灵活应对问题，建立的是简单的直线型组织结构，所有问题都基本上由伍总经理一人决策和指挥。然而，随着人员的不断增加，机构的逐渐庞大，问题越来越多，越来越细，也越来越复杂，伍总经理本身的精力也应接不暇，于是造成很多问题无人管，出了问题推责任的管理混乱局面。另外，在整个组织中，由于缺少横向连接的组织和部门，各单位组织基本是各自为政，遇到交叉的问题也都直接反应到总经理那里，造成互不交

35、往，压力上传的局面。基于这种情况，咨询顾问根据房地产企业本身的资金型、项目型的特性进行了以下组织结构调整的建议：（1）将原有职能部门划分为三个职能中心，并由三个副总经理分管。财务中心；进行所有财务结算，做到帐目的进出有据可依，财务审批的分级也易于控制，总经理可以随时知道企业的财务状况。甚至明细的财务数据和报表，并可及时做出调整。人力资源中心：A集团过去没有人力资源部，人力资源的相关职能放在总经办，其职能没有得到充分的发挥。成立人力资源中心后，由专人进行人力资源的管理，将科学的薪酬体系和合理实用的考核体系提到一个重要位置。将所有人员放入人力资源中心进行统一的选拔，培养和激励。企管监督中心：该中心

36、的职能定位是企业的研究监督机构。一是加强企业的计划性，并对于计划的有效实施进行监督，是调节企业组织平衡的杠杆，一是企业战略的研究、分析制定机构，是企业核心政策的研究、制定机构。企管监督中心的设立是A集团重要 的组织机构的调整，是A集团从被动应对市场及企业内部矛盾到主动进行研究、变更来降低企业风险的重要组织。三个中心的设立一定程度的解决了企业不大，反映迟缓的矛盾。同时为将来企业的发展壮大奠定好的管理基础。（2）机构压缩，减少指挥管理幅度，降低管理成本。过去A集团有诸多管理层级，部门下设科级、科级下还有不同的分工，造成层级过多，指挥过长。经过精简后取消科一级机构设置，全部压缩到部门一级。原科级下的

37、机构，专业化相对较强的成立独立的部门。（3）将管理职能与业务职能分开。使管理职能及业务职能都形成专业化。在战略及组织的诊断结束后，顾问随后进行人力资源管理的诊断，A集团在过去的几年里，在企业重经营轻管理的思想指导下，人力资源管理基本停留在简单执行的水平上，通过发放的调研问卷的反馈显示，大多数员工对于公司的人力资源工作不满，在咨询顾问进行访谈、资料收集分析后，诊断A集团在人力资源管理方面存在较多问题主要表现在几个方面；首先是人力资源规划功能的缺失。缺少基于战略的前提下对于现有人员的分析、预测、调整的动态规划。造成公司用人找不到，找到了用不好，想换动不了情况。其次是公司薪酬结构的不合理。A集团在创

38、业初期开始人员的薪酬都是由伍总经理定，因此，薪酬没有明确的标准，总经理只是根据讨价还价的结果来决定薪酬的多少，人治行为严重。随着部门的增加，岗位的增多，薪酬的发放变得越发混乱，薪酬结构只有基本工资和奖金，基本工资标准不一致无法体现公平性，而奖金更是由老总说了算，造成奖金发也众多人不满，不发更多人不满的现象。另外公司缺乏考核体系。A集团在创业初期没有任何的考核依据，依靠家族成员的自觉性工作，然而随着企业人员的增加，管理变化的复杂，工作性质也变得难以界定，对于不同人员多角度的考察，通过考评来择优淘劣就成了必不可少的工作。但A集团仅有初步简单的业绩考评，造成上级满意一切就满意的现象。基于这些问题，咨

39、询顾问在充分了解事实的基础上，提出若干咨询建议，包括人力资源制度的建立、招聘与使用中人员的测评、集团人员的培训等，但这里主要介绍以下重点建议：（1）进行人力资源的规划。在现有公司战略的基础上对现有人员的素质、能力进行分析，并对于未来所需人员进行预测，制定出人员引进、替换、培养的计划，通过有效的规划来降低人力成本。具体内容将在下面介绍.（2）进行薪酬体系的设计。咨询顾问根据A集团的企业特性，在公平薪酬，拉开差距，公证考评的原则下，将集团人员按职系进行划分，划分出4-5个职系，从不同的员工中选取代表对岗位的重要性进行打分，通过薪点评价的方法得出岗位重要性的排序。而岗位工资是整个薪酬体系的基础，通过

40、第三方公证的方式得出的排序是为员工认同的。再将薪酬划分成为可变和非可变两种，在这两类中进行不同方式的设计。（3）进行考核体系的设计。在A集团的考核设计中，咨询顾问根据现有的管理水平，又在科学性的基础上，设计传统的三态考核方法和平衡记分卡结合使用的新模式。在考核的方法上采用传统的对于业绩、态度、能力的考核，而在指标建立上又揉进平衡记分卡的指标模式，在考核的实用性的同时有加强了动态的科学性。A集团在多年的发展经营中，对于管理尤其是人力资源管理相对漠视，在企业产生众多相关问题之后，企业高层才逐渐认识到人力资源管理的重要性，在建立合理的人力资源管理体系前进行人力资源规划是必要的步骤。在对于A集团进行人

41、力资源规划时，咨询顾问结合公司资料及发放问卷的反馈结果，设计规划流程，基本分为四个步骤，第一步是摆出现有人员的结构数据初步认识问题；第二步是对于企业的人员需求进行预测分析；第三步是对于内外部供给进行预测分析；第四步是经过综合平衡后制定措施和计划；具体流程见图二 整个人力资源规划的过程是始终在回答和解决问题的过程。需要制定者回答下面问题：我们现在的人员结构是什么样？我们未来的人员结构是什么样？我们最需要哪些人？我们怎么找到这些人？我们怎样才能让这些人发挥才能？怎样才能使人员为企业创造最大效益等等。因此规划的第一步要对现有人员结构进行分析：根据资料显示从人员分布上看A集团现有人员157人，高层管理

42、人员8人，占全员的5%。中层管理干部及管理人员有74人，占全员的47%。其它技术工人75人，占全员的47%。从人员分布的结构上看中层管理机构相对过大，其形成的原因是在公司对于人员的引进没有控制前，公司各领导安排了许多自己的亲戚、熟人等等，多数都没有完全发挥出作用，而辞退又碍于情面。而根据统计惯例和工作分析，按一个中层可以领导和控制15-20名员工计算，有10名左右的中层足够，再由于企业特性和工作的不熟练人员增加一倍，中层管理人员数量在20人左右就基本合适。从学历教育看A集团没有硕士及以上人员，本科学历10人，占全员的6%。大、中专学历40人，占全员25%。其它为中学学历，占全员68%。而在公司

43、高层中只有4人接受过高等教育，在中层管理干部中有35人接受过大中专教育，占中层管理干部的47%。人员素质相对偏低是影响A集团将来发展的一大障碍。提高全员的素质，尤其是管理素质，是提高管理水平的重要内容。从年龄结构上看A集团30岁及以下人员98人，占全员的62%。30-38岁人员46人，占全员的29%。38-48岁人员9人，占全员5%。48岁以上占2%，交叉分析中高层领导的平均年龄在31岁。从年龄结构看人员年龄较轻，对于组织的稳定性有一定的影响，但同时有一定可培养、可挖掘的潜力。第二步是对于企业人员需求进行预测。人员需求的分析一般分为定性预测和定量预测两种方式，定量的预测根据具体数据采用固定的统

44、计分析方法，如比率分析法和回归分析法，主要可以使用于大型的以生产为主体的企业或结构相对稳定的事业单位中。而定性的分析方法中较为有效的分析方法是经验预测法和得尔非法。由于A集团成立发展的时间相对较短，又是项目型、销售型企业，组织的变迁也相对简单，因此咨询顾问采取了实际可行的经验预测法和得尔飞法相结合的方法。先由咨询小组、外请专家以及公司高层10人组成专家团队，又分成5个小组，以之前的反馈问卷、企业战略、机构调整作为分析基础。对A集团各组织部门人员需求进行预测分析，得出分析结果。之后再按照职系进行一次预测，然后将分析结果进行统一对比，得出最后的预测结果。A集团在未来2-3年内在实现企业战略的基础上

45、，总人数将由现在的157人减少至90人-100人左右。其中中层管理人员将由现在的74人减少至34人。管理部室由原来5个将增加为8个，需要增加5个中高层领导。需要剥离一个分工厂，技术人员维持不变。整体素质要求达到50%以上人接受过同等大、中专以上教育，总体看来集团的需求状况是发展的同时，精减、替换人员。第三步是对于人员的供给进行预测分析。对于人员供给有直接的影响的有企业内、外部的环境，影响外部人员供给的主要因素有行业因素和地区性因素。正常情况下影响企业内部供给主要是人员的病休、升迁、解聘、主动离职等因素。前面我们讲过A集团所处是区域只有为数不多的几所高校，外部人才供给相对匮乏。因此人才需求主要依

46、靠企业内部解决。内部人员供给预测主要使用方法有员工调查法、人员接替法和马尔可夫法等。而马尔可夫法在员工流动基本固定不变的情况下使用效果较好，对于变化性较大的企业有一定的局限性。因此咨询顾问采取实用性较强的人员接替法。见图三 人员接替法是通过建立人员接替图表，对重要人员的进行基本档案建立，其中著明该员工的主要职位及基本业绩，并著明其可升迁、调任的相关职位。这样可以清楚的看到后备人员的接替，并清晰地了解到人员的供给状况。另外，可制成人员接替表，在人力资源部进行存档，在今后的人力资源管理中具有较强的实用价值。咨询顾问同样按照第二步的做法，在现有人员档案的基础上对A集团各重要职位进行整体评估，并将没有

47、替代人员的岗位进行统一得出结果。结果显示A集团在未来2-3年内在完成企业战略的基础上，有人力资源总监、财务总监、人力资源中心、企管监督中心、财务中心、置业部、物业管理部、项目策划部等8个部门12个重要职位，主要为中高级的管理人员、中高级的技术人员难以供给，因此需要通过外部引进，但主要依靠内部的培养。第四步是经过综合平衡后制定措施和计划；在对于A集团的人员进行了供求分析后，咨询顾问需要对分析结果进行综合的平衡。综合平衡的目的是检查分析与实际之间的距离和矛盾，特殊情况可以在事实基础上柔性处理。总体来看在A集团的五年以内继续扩大房地产开发业务；成为地区最优秀的房地产企业的战略目标下，组织结构进行了相

48、应的调整，由于历史原因造成的冗员状况，要在3年内得到逐渐的改善，在人员精简至100人左右的同时，通过引进外部人员，控制人员进口，集中资源进行内部人员培养。需要3年内培养中层人员40人左右，外部招聘和培养高层人员5人。分时段、分层次、分岗位的进行普及性、强制性的培训。建立培训档案及测评机制并计入考核。加强绩效考核力度，采取多种方式淘汰的制度。广开招聘渠道，进行常年、临时招聘并举的方式进行人才的引进。最后咨询顾问根据上面的分析，形成人力资源规划方案，该方案重点内容包含现有人力资源状况的分析，和在战略目标下未来人力资源的状况的预测分析。还有具体规划内容。规划内容要有明确的计划性，包括具体的时间、负责

49、人、检查人以及基本预算等等，以使得该规划具有一定的可执行性。见图四 A集团人力资源规划一、规划时间：2002-2005年二、规划目标：企业战略目标三、目前状况分析：人员结构、数量、质量等四、未来状况分析：人员精简至100人，需要40人的中高 层团队五、具体内容（1）进行人力资源培训：时间、负责人、检查人、检查日期、基本预算（2）（3）（4）六、规划的制定人七、制定时间 在对于A集团的人力资源管理咨询结束后，伍总对咨询顾问制定的人力资源规划方案较为满意，认为该方案是根据企业的实际情况出发，运用的也是实用性较强的方法，具有很强的可操作价值。并且立即纳入集团公司的五年规划中。客户对咨询方案的实施就是

50、对咨询顾问的工作成果的最大肯定。公司职位设置与人员配置计划：根据公司2003年发展计划和经营目标，经总经理授权，人力资源部协同各部门研讨制定了公司2003年度的职位设置与人员配置计划。在2003年，公司拟新增产品开发二部，由原来的九个部门发展为十个部门，其中总经理主要负责人力资源部和财务部，并负有领导公司全面工作；行政副总经理负责行政部和工程维修部；营销副总经理负责销售部和生产部；技术副总经理负责产品开发一部和二部。各部门人员职位与人员配置暂拟定如下：各部门人员职位与人员配置暂拟定如下：总经理办：（5 人）总经理1名、行政副总经理1名，营销副总经理1名、技术副总经理1名、文秘1名。行政部：（1