全面项目化管理课件.ppt

1、2022年8月1日星期一赵安学赵安学全面项目化管全面项目化管理理Edison Zhao赵安学先生介绍n 9年咨询行业经验，曾主持超过50家企业大型顾问项目工作；担任国内多家大型企业如美的、江中、三九、步步高、汇仁、怡宝、河南移动、广东联想、九阳电器营销咨询顾问；n 在品牌塑造、新产品上市、销售团队管理、营销系统建设、薪酬体系设计等多个领域，成功辅导多家企业导入实施量化管理，被誉为“新实战派”量化管理专家。n 擅长量化管理体系建立、品类规划、品牌建设、新产品组织管理、年度经营计划、人力资源量化、消费行为研究；n 具有丰富的项目实战管理经验，尤其擅长客户需求研究、品牌资产管理、品牌定位和规划、渠道

2、与终端量化管理、销售团队建设与提升n专注于企业量化管理和市场营销工程的研究和传播工作，先后在销售与市场、中国经营报、企业管理及国内多所大学学报上发表文章20余篇，合著出版营销流管理；赵安学先生一 全面项目化管理基础思想二 成功项目的必备条件三 全面项目化四 项目化管理五 全面项目化管理的导入全面项目化管理麦当劳的生产方式无论何时、无论何地、无论何人来操作，产品无差异，因为我们有严格的量化操作手册。麦当劳公司前首席执行官吉姆坎塔卢波宝洁其实并不神秘始创于1837年的宝洁已经成功地守业170多年了。宝洁是全球范围内最早提出“品牌量化管理系统”的公司，许多人认为宝洁是一间神秘的公司，而它真正的神奇则

3、源于一套客观科学的量化管理系统。宝洁公司董事长兼首席执行官约翰白波目标要绝对量化没有科学、量化的目标，微软离破产永远只有18个月！微软公司创始人比尔盖茨企业创新与发明创新是把技术变成钱，发明是把钱变成技术。企业实施量化管理正是一种创新 联想集团总裁柳传志企业量化管理“量化管理”是一种基于系统管理和项目管理的现代组织解决方案。目的在于释放组织潜力,提高组织运营效率,加强组织的环境适应性与稳定性通过建立针对组织及市场管理多个关键命题的量化模型，如品牌管理、渠道管理、组织规划、绩效考核.，量化管理模式全面而系统解决了企业发展过程中，从战略到流程的系统管理问题，已经成为世界范围内众多先进企业的基本管理

4、模式。量化管理是一个企业从小到大稳定发展基业常青的必由之路。6量化管理基本思想企业系统运作原理职业素养体系量化管理的两大基础专业协作的组织系统劳动力劳动全面项目化管理事件结构模型总经理总监项目项目经理任务任务经理活动经理全案例链接全案例链接承接系统目标,降维计划内容全面项目化示意一 全面项目化管理基础思想二 成功项目的必备条件三 全面项目化四 项目化管理五 全面项目化管理的导入项目、任务、活动的区别项目判断标准：项目判断标准：1）有量化的完成目标；）有量化的完成目标；2）明确的起止点；）明确的起止点；3）相互独立；）相互独立；4）15天天项目执行有效工时项目执行有效工时180天；天；任务判断标

5、准：任务判断标准：1）任务相互依赖、有先后顺序）任务相互依赖、有先后顺序 2）前任务的输出成果是后任务的输入）前任务的输出成果是后任务的输入点点 3）3天天任务执行有效工时任务执行有效工时15天；天；活动判断标准：活动判断标准：1）活动执行有效工时）活动执行有效工时3天；天；系统计划项目任务活动复杂度重要性资源成功项目的七大条件 绝对量化的目标 明确的起止点 相对的独立性 资源的限制 项目的标准化 项目的流程化 优秀的项目经理主导14项目目标必须量化三种目标量化方式某种指标达到某种数值通过某种审核将结果目标转变为过程目标 量化项目目标 三种量化方式 通过项目利益相关人的讨论利用在市场，销售，行

6、政，人力资源，生产等各个领域的一系列科学量化模型量化描述项目目标量化方法：时间、数量、质量、成本、内容、规范、安全、效果项目的标准化 标准化核心思想以操作工具(SOP)为基础的标准化在大多数企业，项目工具普遍缺乏这是导致项目执行效率偏低的重要原因；开发和推广各项目的操作工具，是全面提升各岗位执行效率的重要保障；假舆马者非利足也而致千里假舟楫者非能水也而绝江河君子生非异也善假于物也 荀子劝学项目的流程化流程分四大类：计划级流程、项目级流程、任务级流程、活动级流程；计划级流程，是跨部跨级的综合流程；项目级流程，是某个项目的工作流程，流程上的节点为任务层级工作；任务级流程，是某个任务的工作流程，流程

7、上的节点为活动层级工作；活动级流程，是某个活动的工作流程，流程上的节点为动作层级工作；流程化的建设应该自上而下，逐层渐进；项目流程化的重点是流程节点上的工作方法的建立。流程化梳理-汽车销售过程关键时刻（真实瞬间）解说用户手册介绍服务代表交车时间专注服务手续和费用车辆介绍进厅厅前到达现场服务试乘试驾提供燃油车况良好感谢购买回访户外醒目标识/大幅广告 橱窗配置/营业时间/整洁/秩序/重点推荐突出展示介绍车辆的特性/优点及好处问候/主动询问需求/身份识别/明确指 引主动邀请试乘试驾专注于只为一个客户提供服务有能力在承诺的时间交车车辆配置齐全、内外整洁感谢客户购买该车提供适量燃油服务1 12 23 3

8、4 45 56 67 78 89 91 10 01 11 11 12 21 13 31 14 41 15 51 16 6提供茶水、点心等服务解说购车手续和费用解释解说用户手册和车辆配置，回答客户疑问介绍维修站的服务代表交车后联系并确认满意客流客流购买购买提车提车接待地理位置便利/营业时间便利示意项目经理的选择人事调度与安排工作量评估财政预算责与权的分配与平衡操作与调控沟通，沟通，沟通 项目经理的挑战：管理技能基础技能专业技能 项目经理的能力结构：企业中的三重角色副总/总监部门经理主管总经理助理19基础素养商务聆听商务演讲会议管理商务概念营销原理撰写备忘录 撰写计划书撰写报告流程管理 专业素养1

9、.消费者行为学2.企业量化管理3.市场研究市场部财务部行政部销售部研发部生产部人力资源案例链接案例链接管理素养系统系统计划计划项目项目任务任务活动活动我自己眼中的我别人眼中的我事实中的我能力量化全案例链接能力量化全案例链接一 全面项目化管理基础思想二 成功项目的必备条件三 全面项目化 一）全面项目化流程 二）部门工作模型与工作项目化打包 三）年度项目的立项 四 项目化管理五 全面项目化管理的导入Step1:资料收集Step2:工作分层与分类Step3:工作打包Step4:制定项目名称和指标Step5:定稿、宣导全面项目化总流程关键问题工具包1、搜集哪些资料？2、怎么收集资料？1、资料收集清单2

10、、资料收集流程通过资料搜集清单或者访谈，获取企业各部门的工作内容。Step1：资料收集步骤1：资料收集关键问题工具包按“并列”和“包含”关系，梳理好收集到的工作，形成逻辑关系清晰的工作结构。Step2：工作分层分类1、如何进行工作分层分类？1、分层分类概念步骤2：分层分类关键问题工具包结合企业实际情况,按项目参考标准,将梳理好的工作打包成为项目。Step3：工作打包1、如何判断项目？2、如何进行工作打包？3、跨部门工作如何打包？1、项目的参考标准？2、工作打包的步骤？3、跨部门工作打包思路？步骤3：工作打包关键问题工具包为每个项目制定合理的名称，为每个项目设定项目指标。Step4：制定项目名称

11、、指标1、如何合理制定项目名？2、应该如何思考项目指标？1、项目命名遵循的原则2、项目指标的内在逻辑3、常见项目指标参考表 步骤4：制定项目名称和目标关键问题工具包1、宣导过程中如果员工不理解怎么办?1、全面项目化宣导流程将各部门项目包初稿与部门负责人讨论确认并定稿，在全公司进行宣导。Step5：定稿宣导步骤5：定稿与宣导工作分层分类练习 请用树形思考图的形式，完成以下罗列信息的工作分层和分类 结婚 联系酒家、寻找楼盘信息、搬家、举办酒会、打包物品、确定登记日期、买房、确定目标楼盘、结婚登记、摆酒、物品摆放、看样品房、搬运、物品拆包、照结婚照片、发酒宴邀请函、与开发商签约一 全面项目化管理基础

12、思想二 成功项目的必备条件三 全面项目化 一）全面项目化流程 二）部门工作模型与工作项目化打包 三）年度项目的立项 四 项目化管理五 全面项目化管理的导入项目打包过程采用的组织架构u 组织管理模式农业化生产：分产承包/纵向独自承包工业化生产：专业协作方式/横向协作u 组织结构对项目绩效的影响研究表明：工业化组织模式（横向协作）比农业化生产阶段的组织模式（纵向承包）所产生的产值之比为：V工=V1V2V3V4 V农V1V2+V3+V4+.采用工业化组织体系将工作分解为若干个工作项目部门工作模型的应用33不知道品牌不知道品牌的消费者的消费者知道品牌但不在知道品牌但不在选择集合内且没有选择集合内且没有

13、尝试过产品的消费尝试过产品的消费者者知道品牌、在选择知道品牌、在选择集合内但不是首选集合内但不是首选品牌且没有尝试过品牌且没有尝试过产品的消费者产品的消费者尝试过产品但尝试过产品但不在选择集合内不在选择集合内的消费者的消费者知道品牌、在选择知道品牌、在选择集合内且是首选品集合内且是首选品牌但没有尝试过产牌但没有尝试过产品的消费者品的消费者尝试过产品且在尝试过产品且在选择集合内，但不选择集合内，但不是首选品牌的消费是首选品牌的消费者者尝试过产品、尝试过产品、在选择集合内在选择集合内且是首选品牌且是首选品牌的消费者的消费者市场类工作打包模型A指数模型 营销公理与ADP模型 A指数模型43各组主要存

14、在的问题及相应的改进策略市场类项目打包示意示意销售类工作打包模型D指数模型渠道与终端量化模型渠道与终端量化模型D=TCRD D渠道综合指数T T终端表现指数C C终端覆盖率指数R R经销商满意度指数在ADP模型中，D值主要受终端覆盖率、终端表现和渠道满意度3个方面的影响。终端表现（T值）与终端工作标准化 终端表现管理也即终端卖相的管理，其目的在于改变顾客的态度。通过改变顾客的态度，影响顾客的决策，促成交易的顺利完成。终端表现提升改进的关键在于：终端标准化体系的建设。销售类项目打包示意示意研发类工作打包模型P指数模型P指数模型，即产品/服务的性价模型，它由性和价两类因素决定。需求研究贯穿业务过程

15、的始终：需求的层级性需求层级性的示例以小轿车需求为例来进行品类规划小轿车便于操作和使用外观良好易于开关门密封性清 洗从外面易于关门在斜坡上门能保 持打开从外面易于关门关门时不反弹第一层需求扶 手内部装饰合 适第二层需求不漏雨听不到路上噪音洗车时不漏水开门时不滴水不发出咔嗒声雪不会落到车里 柔软、舒适 位置适当 材料不会褪色 看起来很漂亮易于清洁车门无油污仪表之间的间隔均匀第三层需求需求分析品类市场细分市场产品设计重要已满足的显性需求重要细分市场重要未满足的显性需求（产品必备的特性）（产品的差异特性）品类规划细分市场研发类项目打包示意示意一 全面项目化管理基础思想二 成功项目的必备条件三 全面项

16、目化 一）全面项目化流程 二）部门工作模型与工作项目化打包 三）年度项目的立项 四 项目化管理五 全面项目化管理的导入年度项目的来源：年度经营计划战略目标年度目标问题与策略分析立项项目资源需求项目分解/执行时间计划监控计划风险评估与对策年度计划的结构业务价值链组织价值链一 全面项目化管理基础思想二 成功项目的必备条件三 全面项目化四 项目化管理五 全面项目化管理的导入管理的本质 管理是建立与维护组织秩序 看管式管理与共振式管理 维护秩序的目的 增强系统的效率 强化系统的稳定性 节省资源 提高环境适应性十大契约：权责利量化权责利益所有者与经营者所有者与经营者1.1.战略规划战略规划2.2.期权期

17、权/股权股权长期长期.权责利权责利3.3.年度计划年度计划4.4.年薪年薪短期短期.权责利权责利管理者与执行者管理者与执行者5.5.岗位职责岗位职责6.6.职业发展职业发展长期长期.权责利权责利7.7.项目管理项目管理8.8.薪酬考核薪酬考核短期短期.权责利权责利专业模块之间专业模块之间9.9.制度制度10.10.文化文化横向协调化横向协调化工作量化工作量化能力量化能力量化u Parkinson定理：任务总是在扩张，以消耗可用的时间与空间 u Peter原则：人们总是想上升到某个力所不及的高度u Murphy定律：任何事情都可能出错Step1:定义-立项确认Step2:计划-项目计划Step3

18、:执行-项目执行Step4:终止-项目收尾项目管理四大阶段关键问题工具包1、立项的原则是什么？2、立项审批的标准？项目立项书基于年度经营计划，确定项目（包括项目名称、目标、时间、预算及项目经理）Step1：立项确认阶段一：立项确认关键问题工具包项目经理围绕项目目标制定项目计划。包括项目分解，指派任务经理、估算各种资源等Step2：项目计划1、如何制定项目计划？1、工作分解结构 WBS2、关键路径图 CP3、任务列表4、CPS阶段二：项目计划项目计划阶段核心步骤 50WBS工作分解结构CP关键路径图任务列表CPS项目时间进度工作分解结构 WBS示意关键路径图 CP57#任务任务前置任务前置任务1

19、获取花园材料获取花园材料2打扫地块打扫地块3准备土壤准备土壤1,24种草种草35种花种花 2开始 结束 13425示 例第1步：排布任务关系第2步：绘制关键路径工作任务列表53 由关键路径图，确定好项目及任务的名称，定好任务目标，是 做好任务务列表的关键 关键路径图中每两个节点间的线段就是任务，节点即是对应的任务目标任务编号任务名称任务目标关键活动项目资源需求任务经理任务执行时间特殊资源需求备注：备注：制定CPS54 胜过长篇大论胜过长篇大论样样 例例案例练习1 场景描述：场景描述：今天晚上约了一位好朋友到家中，你打算亲自今天晚上约了一位好朋友到家中，你打算亲自为这位朋友做晚餐为这位朋友做晚餐

20、。问题：问题：1.1.请做出请做出“做一顿晚餐做一顿晚餐”的项目工作分解结构图；的项目工作分解结构图；2.2.请做出请做出“做一顿晚餐做一顿晚餐”的关键路径图；的关键路径图；案例练习 2 案例场景：【案例正文案例正文】去年3月31日，玛丽杰克逊兴冲冲地冲进家门，宣布自己即将和大学中的结交男友拉里亚当斯结婚。过了好一会，她妈妈才逐渐从震惊中恢复过来，紧紧地拥抱着玛丽，并问：“打算什么时候结婚？”下面是她们之间的对话。玛丽：4月22日。母亲：什么？！父亲：为什么这么着急呢？玛丽：因为在4月22日，校园的樱桃花开得最茂盛。因为，那时举行婚礼，场面将是非常美丽的。母亲：但是，宝贝，时间太仓促了。在那之

21、前，我们不可能做完所有的事情。还记得你姐姐婚礼的情况吗？即使我们从明天开始准备，也需要1天地时间预定教堂和礼堂，至少17天地时间发布公告。这些都必须在装饰教堂之前进行。而装饰教堂需要3天。不过，如果我们周日愿意多支付100美元的话，可能公告时间能有17天减少为10天。父亲：是这样的。玛丽：我想让简萨马做我的伴娘；父亲：但她需要10天的准备时间，并开车过来。玛丽：我们可以让他坐飞机过来，时间需要2天，只要多花500元。她必须按时回来准备她的礼服。父亲：是这样。母亲：还要准备酒宴！挑选蛋糕和桌布要花费两天时间。杰克酒店至少要在宴会（婚礼的前一天晚上）前10天预定。玛丽：妈妈，我可以穿你的婚礼服吗？

22、母亲：可以，但我们要重新购买项链，或者从纽约订购项链，顺便为伴娘的礼服订购布料，这需要8天。我们需要提前3天地时间选择式样。父亲：如果我们在这里购买，并多付25美元的空运费，只需要5天时间。玛丽：我想要沃特森太太为我做礼服。父亲：但每天需要支付120美元的手工费！母亲：如果我们自己完成缝纫工作，就需要11天。如果有沃特森太太的帮忙，可以减少到6天，但每天要付120美元。玛丽：我不想让别人为我做，我只想让她一个人。母亲：还要有2天的试衣时间。如果一切正常，完成洗烫需要2天，不过市里有一种新型的清洗机，可以在1天内完成这些工作，不过需要多花30美元。父亲：所有事情必须在宴会的之前做好，而现在只剩2

23、1天了。我打赌他们对最近会很忙。母亲：我们忘了什么发邀请函。父亲：我们应该从Bob印刷厂定做邀请函，这一般需要12天。但如果我们肯多花35美元的话，完成它只要5天的时间。母亲：发邀请函钱，还需要有3天地时间来确定邀请函的式样。我们希望能在信封上印有回函的地址。玛丽：恩，这样会显得更加雅致。母亲：邀请函至少在婚礼的前十天发出。如果太迟发出，一些亲戚将会很对很晚才能收到，那会让他们发疯的。我敢打赌，如果婚礼前8天还没有发出邀请函，Ethel姑娘就收不到它了，她送的结婚礼物也会打上200美元的折扣。父亲：哦！母亲：我们必须到邮局邮寄请柬，这需要一天的时间。除非我们雇佣一些兼职，否则，填写地址需要4天

24、。我们只能在印刷完成之后填写。假如我们雇佣一些人，可以节省2天的时间，但每天要多花25美元。玛丽：在晚餐上，我们要给伴娘一件礼物。购买这个礼物需要一天的时间。母亲：在写邀请函前，我们需要列出要邀请的客人名单。这要用4天的时间，而且只有我才能弄清我们的通讯录。玛丽：妈妈，我很开心。不过，我不希望你们为我的婚礼太累。我们是不是可以让一家婚庆公司来帮助完成上述的工作。母亲：这样也好！父亲：那我们现在就去找一家婚庆公司，请他们帮忙。问题：根据玛丽及其家人所说的情况，如果公司委派你负责该婚礼的筹办项目工作，请按照项目管理的要求，完成该婚礼筹备项目的项目计划。关键问题工具包项目经理通过支持各任务的开展，并

25、加以变通，实现项目目标。Step3：项目执行 1、如何监控项目进程？2、项目变更通常包含哪几种情况？1、时间监控3工具2、质量监控3工具3、风险监控工具阶段三：项目执行时间进度监控：CPS、看板管理、启动会/项目月度例会项目质量监控：项目周记/1页纸月度总结、项目单/任务单考核、项目总结与汇报项目执行与监控工具关键问题工具包项目目标达成后，完成项目总结会、项目评估、资料归档等工作。Step4：项目收尾1、项目经理工作评估有哪些标准？1、项目总结2、项目归档阶段四：项目收尾一 全面项目化管理基础思想二 成功项目的必备条件三 全面项目化四 项目化管理五 全面项目化管理的导入全面项目化管理应采取渐进

26、式的导入模式，从重点项目管理 到 全面项目化管理逐步深入：导入顺序与方法1.通过组织诊断了解企业各模块现状2.对比标准管理版本设定变革目标3.依据组织进化模型设计改革路径4.设计项目组合5.分阶段执行6.定期进行组织调研，监测效果导入的保障措施一：薪酬激励 按劳分配原则 企业三类人 -领导,管理,执行 年薪期权制 过程薪酬-NQA模型 计件结果式薪酬基于全面项目化的薪酬考核：激发员工积极性 促进跨部门协作 鼓励员工学习 控制人力资源成本 稳定员工 提高员工专业性69导入的保障措施二：项目管理制度 制度与流程 项目共用原则分析 制度管理流程 项目管理的常用制度70无论您身处那一个行业，无论您的公司是大是小，全面项目化管理模式的建立都是您的当务之急。我们衷心的希望本次课程能成为优化您企业管理模式的起点。世界优秀企业的发展共同验证了一个实践的真理，基于全面项目化的企业量化管理模式企业的终极管理模式。