关键绩效考核指标课件.ppt

1、-0-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C汇源的公司发展目标和运营目标需要蕴含在关键绩效考核体系中成长战略 实现以利润为目标的核心业务的增长 抓住PET/果汁业务的成长机会 加强餐饮渠道的发展运营效率 优化媒体组合 系统化分销管理 提高促销有效性 提高供应链各环节的计划能力和技术能力 提高供应链中的效率和成本管理组织结构 加强全系统的职能部门结构优化汇源公司的发展目标对于关键绩效考核体系的影响将利润目标设制为中高层级管理层共享的绩效指标测量新产品销售,新产品推广流程和相应分销渠道等绩效指标将餐饮渠道设制为销售公司经理绩效指标将媒体有效性和品牌强度设制为市场部

2、的关键绩效指标测量销售公司的店面陈设和分销商管理测量市场部门和销售部门促销有效性以及市场部门制定促销预算的质量将绩效指标的具体目标与供应链计划相联系绩效考核指标涵盖了供应链的所有活动中高级管理层分担成本控制责任-1-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C为关键岗位制定的关键绩效指标(一)考核项目年度预算定量指标定性指标副总裁(财务)15%20%20%15%副总裁(行政)财务总监15%10%15%5%5%营销总经理 财务报表制定的及时性,完整性,准确性 财务制度制定,执行,检查的有效性 财务可行性分析的质量(收购,投资项目)现金流量预测的及时性和质量25%10%

3、实际销售额/销售计划 实际利润额/利润计划10%10%10%年度预算制定的及时性和质量 实际销售额/销售计划 实际利润额/利润计划 总部管理费用5%10%10%10%5%管理总部年度预算制定的及时性和质量10%实际销售额/销售计划 实际利润额/利润计划10%10%10%10%应收帐款平均余额/销售净收入额 坏帐余额/年应回款额 费用控制 流动资产/流动负债10%10%10%10%年度预算制定的及时性和质量 实际销售额/销售计划 实际利润额/利润计划10%10%10%10%实际市场份额/目标市场份额 销售费用/销售额 市场费用/销售额 预测销售金额/实际销售金额-15%10%10%年度销售预算的

4、及时性和质量职能部门层的指标10%10%资本项目的运作质量 财务制度制定,执行,检查的有效性 财务可行性分析报告的及时性和质量 公司发展建议的质量 日常管理的有效性和合理性 人力资源管理 跨部门协调的有效性 公司内部管理制度,政策规定的制定的有效性 重要会议,重大活动的主持和管理 公关活动效果 市场策略制定,执行,评估 销售政策制定,执行,评估公司层的指标职能部门层的指标-2-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C为关键岗位制定的关键绩效指标(二)定性指标考核项目公司层的指标职能部门层的指标定量指标副总裁(生产)15%15%实际销售额/销售计划 实际利润额/利

5、润计划15%15%10%10%生产,采购预算制定的及时性和质量10%10%市场总监10%15%5%实际销售额/销售计划 实际利润额/利润计划 实际市场份额/目标市场份额=a%品牌强度 市场费用/销售额=a%10%5%市场部的预算制定的及时性和质量10%10%15%15%销售总监30%5%5%实际销售额/销售计划 实际利润额/利润计划 实际市场份额/目标市场份额 实际销售网点覆盖数/计划销售网点覆盖数-1 销售费用/销售额 预测月度度销售金额/实际月度销售金额-1 实际销售人员周转量/计划销售人员周转量-110%10%5%年度销售预算制定的及时性和质量5%10%5%5%5%5%大区经理30%5%

6、5%实际销售额/销售计划 实际利润额/利润计划 销售费用/销售额 坏帐余额/年应回款额 实际销售网点覆盖数/计划销售网点覆盖数-1 新产品销售额/总销售额 预测月度销售金额/实际月度销售金额-1 实际销售人员周转量/计划销售人员周转量-1 即时完成的订单数/总订单数5%5%5%销售预算制定的及时性和质量5%5%5%5%5%10%5%5%5%年度预算职能部门层的指标 生产部门的日常管理 广告与市场策划有效性 市场支持力度 市场研究质量(例：市场容量)新产品定位与推广流程控制 经销商调查的及时性和质量 销售政策执行监督力度 销售人员管理 市场秩序管理 市场信息收集的及时性H和准确性 促销的有效性

7、经销商管理有效性 销售公司管理生产管理办法(3个指标)供应管理(4个指标)成本控制(2个指标)安全记录(2个指标)-3-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C职能部门层的指标为关键岗位制定的关键绩效指标(三)考核项目公司层的指标职能部门层的指标定量指标人力资源经理 实际招聘人数/招聘计划人数-1 实际培训人数/培训计划人数-1 岗位流失率，到岗三个月内人员流失人数/总人数 不合格人员的人数/总人数=a%10%10%15%15%招聘计划制定的及时性和质量5%15%国际业务经理20%实际采购额/计划采购额 出现采购质量问题的批次/总采购批次 采购质量不合格数量/总

8、采购量 采购价格指数下降率 及时交货次数/总订货次数 实际海外销售额/海外销售计划10%15%10%采购计划制定的及时性和质量10%10%5%5%研发总裁助理10%15%10%实际销售额/销售计划 实际利润额/利润计划 实际新产品开发数量 新产品试调成功率 老产品试调成功率 配方成本降低项数 新产品销售额/总销售额10%10%5%研发计划预算制定的及时性和质量5%10%5%5%5%10%15%10%5%15%战略总监15%15%实际销售额/销售计划 实际利润额/利润计划 战略规划的制定,修订,监督实施15%10%10%10%15%10%年度预算定性指标 培训计划制定的及时性和质量 培训的有效性

9、 绩效考核执行力度 人事制度建立,执行,监督的有效性 供应商管理的质量 海外市场研究和开拓 外事接待 重点基础研究攻关项目完成情况 技术文件的完备和质量 培训的有效性 年度计划的制定,修订,监督实施 行业分析的质量 关键投资决策,收购项目的分析研究质量 有关公司发展的建议的质量 内部信息收集归总的有效性-4-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C样例:一个职位的绩效考核表格分为定性与定量指标两部分定性指标描述见下一页销售计划的实现率销售计划的实现率实际销售额/销售计划实际销售额/销售计划15%15%财务管理部财务管理部利润实现率利润实现率实际利润额/利润计划实

10、际利润额/利润计划15%15%财务管理部财务管理部实际年产量/计划年产量=a%实际年产量/计划年产量=a%5%5%生产总部生产总部即时完成的订单数/总订单数=a%即时完成的订单数/总订单数=a%5%5%发运部发运部产成品质量合格率=a%产成品质量合格率=a%5%5%95%95%生产总部生产总部实际年采购量/计划年采购量=a%实际年采购量/计划年采购量=a%5%5%供应部,各分厂供应部,各分厂采购进厂合格率=a%采购进厂合格率=a%5%5%供应部供应部年原辅料库存周转次数=a年原辅料库存周转次数=a5%5%供应部供应部年成品库存周转次数年成品库存周转次数5%5%生产总部生产总部可比产品成本降低率

11、=a%可比产品成本降低率=a%5%5%3%3%财务管理部财务管理部可比采购成本降低率=a%可比采购成本降低率=a%5%5%财务管理部财务管理部人身伤亡发生率=a人身伤亡发生率=a3%3%生产总部生产总部重大设备事故累损失金额=a重大设备事故累损失金额=a2%2%生产总部,财务管理部生产总部,财务管理部考核项目考核项目考核指标考核指标权重(%)权重(%)得分得分数据来源数据来源年度预算年度预算生产,采购预算制定的及时性和质量生产,采购预算制定的及时性和质量10%10%财务管理部财务管理部职能部门职能部门特定指标特定指标生产部门的日常管理生产部门的日常管理10%10%各分厂,部门各分厂,部门定性指

12、标的评估标准、工具、方法、表格定性指标的评估标准、工具、方法、表格定性指标定性指标详见定性指标评估方法：3-1详见定性指标评估方法：3-2数据来源数据来源生产管理生产管理供应管理供应管理成本控制成本控制得分得分考核指标考核指标权重(%)权重(%)2002 年目标(x)2002 年目标(x)底限(b)底限(b)实际值(a)实际值(a)定量指标定量指标考核项目考核项目安全记录安全记录-5-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C样例:定性指标描述姓名签名评估人审核人批准人考核指标1234生产预算制定的及时性是否能按照公司的要求按时完成年度生产预算，并根据销售的实际情

13、况及时调整20采购预算制定的及时性是否能按照公司的要求按时完成年度采购预算，并根据生产的实际情况及时调整20生产预算制定的质量生产预算的制定是否基于销售预算，预算的完整性和可靠性是否符合预算委员会的要求，是否建立了一套数据库以支持预算的制定30采购预算制定的质量采购预算的制定是否基于生产预算，预算的完整性和可靠性是否符合预算委员会的要求，是否建立了一套数据库以支持预算的制定30注：(评分 权重)/3=得分得分 定性指标评估方法_年实施日期权重(%)生产,采购预算制定的及时性和质量备注：1：完全没有满足要求；2：部分满足要求;3：完全满足要求;4：超出期望值考核指标主要因素具体考核内容评分-6-

14、45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C将公司层面的绩效指标在不同级别中分配的总体原则副总裁总裁助理总监部门经理公司层面的指标职能部门的指标30%20%10%0%70%80%90%100%当销售计划完成率是该职能部门的指标时,比重会超过上述限制,如销售总监举例3位副总裁研发部经理，销售总经理财务总监、战略总监、销售总监、市场总监和大区经理(1)国际业务部经理、人力资源部经理(1)二位大区经理为副总裁，其它为总监级别备份-7-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C绩效评分原则 对于部分实现绩效目标给予相应的分数只要实际绩效超过既定

15、的“底限”水平 对于超目标的工作业绩给予附加分数 对于绩效评分设定分数顶限以控制最终的奖金支出总量-8-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C采用股票期权时所要考虑的四个因素定人定价定量定时描述 确定参与股票期权计划的人员 确定股票期权权计划行权价格的设定原则 确定每次计划授予的总量和每个参与人的数量 确定一些重要的时间点 全体员工 根据业绩考核结果，由薪酬委员会决定 关键员工 公司的IPO价格 授予日公司股票收盘价 授予日之前60个交易日内的公司股票平均收盘价 确定每次（年度）可授予的总额度A 个人年度可获额度=A*(1)授予日 可行权日 行权日 终止日选项

16、(1)A是年度可授予的总额度，与职位相关的个人分配权重，绩效考核确定个人分配调整系数 任何股票期权方案都应当遵守该国证券市场的法律法规-中国证监会是中国监管股票期权的主体机构-9-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C汇源应当慎重考虑合适的时机选择股票期权优点 有股份的流通市场 有股份的市场价格 需要等待证监会有关管理办法的出台(1)现阶段试点一般为高科技公司（监管部门意见）作为新的激励工具，实施可能会影响公司上市的审核-股票期权在性质上类同于内部职工股，而中国证监会于1998年已禁止公司在上市时同时发行内部职工股 一般以净资产为定价依据，缺乏竞争的市场价格

17、股份流通的问题 缺乏足够的价格差，激励作用不够 股东通过即可，不受监管部门和管理办法的制约 如可在上市前实施，计划会比较灵活非上市公司拟上市公司上市公司问题(1)在中国证监会未公布员工认股权暂行方法之前，任何上市公司都不得采用股票期权的形式作为激励手段-10-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C成功实施绩效考核必须明确各层人员的角色、职责和权限主要定位政策/监督/改进职责/权限绩效考核委员会 决定绩效考核的实施计划并批准各指标的具体目标和权重 检查绩效考核指标的实施并批准绩效考核系统的改进建议 评估和批准奖励办法 评估和批准管理改进建议 总裁 副总裁（主管财

18、务）副总裁（主管生产）销售总经理 人力资源总经理执行配合/支持成员人员/单位绩效考核实施小组 人力资源部（4-5人）财务部（1-2人）所有部门经理人力资源部经理财务部经理 建立绩效考核系统-设定目标、数据收集、结果计算等 根据绩效考核结果提出管理改进建议 根据绩效考核结果提出奖励办法建议 提供支持绩效考核评估的数据 对绩效考核评估系统、结果、奖励体系和流程提出反馈意见 根据绩效考核评估结果参与奖励办法的设计-11-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C管理推进意见管理推进意见上报管理推进建议上报管理推进建议上报管理推进建议需要系统化的绩效考核监督流程来执行绩效

19、考核系统绩效考核委员会绩效考核实施小组各部门财务人力资源外部市场调查绩效考核委员会审批工作计划提出考核目标提交下年度工作计划批准目标10111212356789101112协议/接受考核目标年度奖金方案，人事变动调查结果审定人事调动和管理推进建议月信息收集年度奖金方案年度财务报告1季度财务报告管理推进建议审定管理推进意见季度考核季度简报季度考核季度简报年度考核年度总结：基本流程考核体系修正考核体系修正(考核体系维护)季度财务报告季度考核季度简报将目标下达到各部门管理推进建议审定管理推进建议审定考核体系修正考核体系修正信息收集信息收集季度财务报告管理推进意见只有某些年度最终结果需要参考季度结果的

20、指标才需要考核4通知结果通知结果通知结果信息收集分配建议上报管理推进建议通知结果-12-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C议程 综述 主要发现 项目建议绩效考核与激励机制-设计原则-高层管理人员的绩效考核指标和激励机制-销售系统的绩效考核指标和激励机制-生产系统的绩效考核指标和激励机制组织结构重组 实施计划-13-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C当前各销售公司具有不同的组织结构北京上海广州大连成都(1)芜湖总经理餐饮渠道经理商超渠道经理经销商（外埠）经理业务代表(2)业务代表(2)业务代表(2)总经理餐饮渠道经理商超

21、渠道经理经销商（外埠）经理业务代表(2)业务代表(2)业务代表(2)总经理餐饮渠道经理商超渠道经理业务代表(2)业务代表(2)总经理（大区经理）东区餐饮公司经理东区商超公司经理西区餐饮公司经理西区商超公司经理业务经理餐饮渠道主管商超渠道主管市内经销商主管总经理外埠经销商主管(1)不同职位的薪资结构不同(2)在一些销售公司在业务代表与经理之间还有一级销售主管；区域/K/A店主管 资料来源：汇源，城市实地调研 合肥销售公司服务所所长经销商业代A店业代关键绩效指标/销售-14-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C各地的薪资结构也大不相同 复杂程度不同上海，广州以及

22、其他一些销售公司薪资结构以固定加提成为主成都和大连已经将薪资与绩效考核挂钩销售公司总经理 每月固定工资 年终或半年奖渠道经理和业务代表 固定或半固定基本工资(1)每月销售提成销售公司总经理 每月固定工资 年终或半年奖渠道经理和业务代表 固定或半固定基本工资(1)每月销售提成 绩效考核工资-主要为定性指标，如遵守公司规定，工作态度等月薪结构固定基本工资(1)浮动-销售提成月薪结构固定基本工资(1)浮动-销售提成(1)在一些销售公司基本工资根据销售任务完成情况有浮动浮动-绩效奖金关键绩效指标/销售-15-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C.销售提成的计算方法也

23、不一样上海 北京东区餐饮底限：销售任务完成70%销售目标销售提成(1)100%与回款额挂钩成都 固定的业绩奖金基数奖金基数与3项指标挂钩 销量 回款 新客户开发在各渠道3项指标权重不同大连 100%与回款额挂钩 提成比例随回款额的上升而提高回款(2)5万/月(1)只应用于总经理以下级别销售队伍(2)以大连商超渠道为例 与回款比例挂钩 基本工资随每月销售额挂钩-如基本工资900元600元销售额4万元2万元底限：销售任务完成60%业绩奖金基数销售提成(1)底限：销售任务完成50%销售提成(1)回款比例90%底限：销售任务完成50%销售提成(1)关键绩效指标/销售-16-45022-02-Org/K

24、PI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C将来，新的绩效考核体系将与销售队伍薪资挂钩基本工资销售提成销售公司总经理的年终奖金与绩效挂钩将总经理以下级销售队伍的薪资与绩效挂钩年工资的10%-20%绩效奖金(1)月固定工资年终奖金与绩效挂钩(1)除业绩指标以外的其他关键线效指标基本工资销售提成有多种方案将绩效奖金与工资挂钩 保持当前的每月固定工资，将年终资金与绩效考核挂钩 在销售队伍的工资中，保留销售提成，加入绩效奖金(1)关键绩效指标/销售-17-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C投资回报利润投资收入成本价格管理费用财务费用产品成本竞争者的的价格零售价格批

25、发价格分销促销销售队伍产品组合覆盖面经销商管理员工流动率培训新产品份额频率执行f员工质量fffff-可能的关键绩效指标销售目标完成情况门店的覆盖面新业务开发促销的有效性人员管理新产品销售价格控制窜货控制市场信息收集坏帐管理关键绩效指标是通过对价值驱动动因的充分理解来制定的关键绩效指标/销售X关键绩效指标建立的动因销售额增长回报价值-18-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C管理性操作性销售与订货规划业务发展销售队伍管理渠道管理坏帐管理客户满意度渠道实地工作业绩增长市场信息收集日常工作销售公司总经理渠道经理业务代表40%20%20%15%10%5%10%30%

26、20%10%10%10%10%10%10%30%10%10%30%销售体系中的不同层级需要不同的考评项目组合和考评频度考评频度半年或一年按月或季度按月或季度已经计入销售提成关键绩效指标/销售-19-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C渠道特定指标权重不同商超餐饮经销商不同渠道需要不同的考评指标和权重新业务发展坏帐管理人员流失率权重低权重高权重低权重高权重低权重高XXXXXXXXX渠道维护XXX 陈列（理货）质量 促销有效性 价格控制 促销有效性 客情关系维护 分销商管理 窜货控制 价格控制关键绩效指标/销售-20-45022-02-Org/KPI-Feb02

27、-DWJ-scz-SHI-C大店渗透率C/D店渗透率新品销售渠道渗透率C/D店渗透率新品销售短期内只应用于PET和新品试点城市销售计划完成率人员流失率月度销售预测月度订货计划培训绩效考核为关键岗位设计了新的绩效考核指标（一）考核项目销售业绩销售公司总经理40%20%业务发展人员管理定性渠道规划人员管理定量餐饮渠道经理商超渠道经理10%10%5%5%经销商（外埠）经理渠道指标回款管理坏帐比例未分配权重，因为已计入销售提成A店(1)渗透率B店(2)渗透率人员流失率促销费用投入/销售增加死户率坏帐比例月度渠道销售预测促销活动规划市场信息收集市场和渠道管理市场信息收集培训绩效考核15%10%20%10

28、%10%10%5%人员流失率月度渠道销售预测促销活动规划培训绩效考核10%5%陈列/理货质量促销有效性坏帐比例市场信息收集价格控制20%10%10%10%人员流失率经销商流失率经销商质量月度渠道销售预测促销活动规划市场信息收集窜货控制价格控制培训绩效考核10%10%5%5%餐饮渠道渗透率商超渠道渗透率15%15%10%10%15%10%10%10%10%10%5%10%10%关键绩效指标/销售(1)A店：50张桌子以上饭店或四星级以上宾馆，根据各地情况会有所不同(2)B店：20至50张桌子饭店或三星级以上宾馆，根据各地情况会有所不同-21-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-

29、scz-SHI-C大店渗透率C/D店渗透率新品销售经销商流失率经销商质量A店(1)渗透率B店(2)渗透率为关键岗位设计了新的绩效考核指标（二）客户投诉及时送货及断货市场信息收集归档市场信息收集准确性建立客户档案价格控制考核项目商超渠道业务代表20%业务发展客户服务定性市场信息收集定量20%渠道实地工作陈列/理货质量促销有效性回款管理坏帐比例按时上交日报、周报日常工作计划日常工作餐饮渠道业务代表经销商业务代表15%10%5%10%10%10%客户投诉及时送货及断货市场信息收集归档市场信息收集准确性建立客户档案20%10%促销有效性死户率坏帐比例按时上交日报、周报日常工作计划10%10%5%10%

30、15%10%10%餐饮渠道渗透率商超渠道渗透率市场信息收集归档市场信息收集准确性建立客户档案价格控制15%按时上交日报、周报日常工作计划10%10%15%10%20%窜货控制经销商端存货管理市场窜货及时发现和汇报20%短期内只应用于PET和新品试点城市关键绩效指标/销售(1)A店：50张桌子以上饭店或四星级以上宾馆，根据各地情况会有所不同(2)B店：20至50张桌子饭店或三星级以上宾馆，根据各地情况会有所不同-22-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C详细的关键绩效指标成果举例（一）销售公司总经理关键绩效指标/销售资料来源：BCG分析考核大类考核项目权重20

31、02目标注解底限 实际值 得分数据来源定量业绩销售计划完成率40销售总部业务发展渠道渗透率20大区办公室C/D店渗透率PET 试点城市新品销售新产品试点城市人员管理人员流失率10大区办公室财务坏账比例10销售公司考核大类考核项目权重得分数据来源定性销售规划月度销售预测5详见销售定性指标-GM-1大区办公室月度订货计划5详见销售定性指标-GM-2大区办公室市场管理市场信息收集5详见销售定性指标-GM-3销售公司人员管理培训详见销售定性指标-GM-4大区办公室绩效考核详见销售定性指标-GM-5大区办公室5短期内适用于PET和新产品试点城市定性指标的评估方法、标准-23-45022-02-Org/K

32、PI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C详细的关键绩效指标成果举例（二）商超渠道经理关键绩效指标/销售资料来源：BCG分析考核大类考核项目权重2002目标注解底限实际值得分数据来源定量业务发展商超渠道渗透率 20销售公司C/D店渗透率PET 试点城市新品销售新产品试点城市人员管理人员流失率10销售公司渠道指标陈列标准15销售公司促销有效性10销售公司回款管理坏账比例10销售公司考核大类考核项目权重得分数据来源定性渠道规划月度渠道销售预测5详见销售定性指标-CM-1销售公司促销活动规划5详见销售定性指标-CM-2销售公司渠道管理市场信息收集10详见销售定性指标-CM-1销售公司价格控制10详

33、见销售定性指标-CM-2销售公司人员发展培训5详见销售定性指标-CM-1销售公司绩效考核详见销售定性指标-CM-2销售公司短期内适用于PET和新产品试点城市定性指标的评估方法、标准-24-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C每个销售公司可以从一套完整的系统中提取出适合当地情况的新体系一个完整的体系(1)选择标准指标选择标准:相当岗位 主要岗位职责-负责渠道-管理职责 城市情况-PET 推出城市-新品试点城市 市场和渠道的成熟度新的适合当地情况的考核体系销售经理餐饮主管商超主管市内经销商主管总经理市外经销商主管(1)根据上海和大连的情况设计资料来源：BCG分析

34、关键绩效指标/销售-25-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C销售公司总经理的月工资应保持固定，而将年终奖金与绩效挂钩月固定工资年终奖金销售公司总经理的薪资结构与绩效挂钩绩效考评表关键绩效指标/销售-26-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C使销售公司总经理的年终奖金与关键绩效指标得分相挂钩的两种选择方案下限目标下限目标奖金奖金关键绩效指标得分方案一：直线方案二：阶梯状目标绩效下限关键绩效指标得分100200关键绩效指标得分实际奖金=奖金基数 x 关键绩效指标得分 x 斜率实际奖金=奖金基数 x 关键绩效指标阶梯分数首选为

35、直线支付方案不太复杂，容易操作高度的综合性和可接受性上限上限关键绩效指标/销售-27-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C必须决定奖金基数和斜率以得到实际奖金数额奖金基数水平方案一固定年薪的x%x%应该超过20%，才能对绩效产生影响 实际支付的奖金应为固定年薪的10%-40%方案二首先设定奖金总额 个人奖金基数=奖金总额/越过下限的员工数量“胡萝卜”与“大棒”下限目标上限下限目标上限更多的“胡萝卜”，更少的“大棒”更少的“胡萝卜”，更多的“大棒”实际奖金=奖金基数 x 斜率 x 关键绩效指标得分关键绩效指标/销售奖金绩效得分奖金绩效得分-28-45022-0

36、2-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C决定销售公司总经理奖金的未决问题 1.如何将关键绩效指标得分转化为薪资？“阶梯状”或“直线式”2.奖金基数是多少？3.你更喜欢“胡萝卜”还是“大棒”？未决问题建议 考虑到便利线和当前建议的关键绩效指标评分形式，直线式更适合 为对绩效产生影响，奖金基数应该不少于固定年薪的20%鉴于汇源正处于快速增长的阶段，更多胡萝卜更少大棒对于汇源的销售队伍是一个更好的选择关键绩效指标/销售-29-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C将销售队伍的薪资与绩效挂钩的多个选项 降低当前的销售提成，将这部分资金做为绩效奖金-如

37、：将销售提成总额降低10%-20%，将这部分资金做为绩效奖金基数 当提升总体工资水平时，加入绩效奖金-在提升工资时，将一部分基本工资设定为绩效奖金基数基本工资(1)销售提成绩效奖金固定浮动（1）基本工资包括补助津贴（2）不包括销售公司总经理资源来源：BCG分析当前的薪资(2)结构今后的薪资结构固定浮动选项12基本工资(1)销售提成关键绩效指标/销售-30-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C汇源需要决定采用哪个选项 可以立即实施，不需要等下一轮工资提升 总体工资水平保持不变，节约成本 销售提成降低，可能会降低销售人员的积极性 对当前的销售提成没有影响 在工资

38、提升时引入绩效奖金，有助于提高员工积极性 需要等到下一轮提升工资，才能实施降低当前的销售提成，将这部分资金做为绩效奖金1当提升总体工资水平时，加入绩效奖金优点缺点2基本工资销售提成基本工资销售提成绩效奖金基本工资销售提成绩效奖金基本工资销售提成关键绩效指标/销售资源来源：BCG分析-31-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C以及评估的频度定期(1)评估并设置绩效奖金月度评估，与月度工资挂钩 能迅速有效地使日常工作和客户服务质量提高 每月计算绩效考核分数，采集数据工作量巨大 定期进行绩效评估，降低工作量，节约成本 有助于降低人员流失率 便于实施 不能在短期内迅

39、速见效优点缺点短期内建议采取（1）期限可从季度到年度资料来源：BCG分析关键绩效指标/销售-32-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C康师傅和统一用绩效奖金取代销售提成康师傅统一绩效指标：客户拜访 陈列 订单管理 客户开发 单店销售量基本工资绩效奖金40%60%30%70%基本工资绩效奖金销售指标：70%日常工作指标：30%根据整个通路/区域的销售来设定个人季度奖金，以鼓励团队精神+关键绩效指标/销售资料来源：BCG访谈薪资结构薪资结构-33-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C统一采取了阶段性的步骤来形成当前的薪资体系基

40、本工资销售提成基本工资绩效奖金销量趋于稳定 引入绩效奖金来取代销售 提成 增加固定底薪的比例市场开发阶段 高销售提成来鼓励销售市场成熟 采用高底薪来吸引高质量人员第一阶段第二阶段第三阶段基本工资绩效奖金汇源公司可考虑在将来采取相似的步骤来改革薪资体系关键绩效指标/销售资料来源：BCG访谈与分析-34-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C当市场日渐成熟时，一些大型日用消费品公司采用一套更简单的关键绩效指标举例：宝洁公司销售系统分层销售业绩利润业务 销售业绩 门店覆盖面人员管理业务 陈列 分销 促销 价格控制 回款人员管理销售总监市场经理区域经理重点客户经理关键

41、绩效指标激励机制每月固定工资加上年终奖金，总额取决于 职位 历史绩效表现无销售提成关键绩效指标与下列挂钩 未来基本工资 升职前景原理 相对成熟的市场-销售波动较小-主要靠品牌驱动 良好的职业发展计划可以留住员工 用较高的基本工资来吸引员工 节省成本关键绩效指标/销售资料来源：BCG访谈与分析-35-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C应明确各职责和岗位以成功地执行绩效考核（一）销售公司总经理主要定位政策/监督/改进职责 决定绩效考核的实施计划并批准各指标的具体目标和权重 检查绩效考核指标的实施并批准绩效考核系统的改进建议 审批奖励方案 每季评估绩效考核制度的

42、执行情况 根据对绩效考核的意见审批改进管理的相关建议销售大区绩效考核委员会 大区经理 总部指派的人力资源总监 大区办公室的财务和人力资源负责人 执行绩效考核-设定目标，收集数据，计算等 收集绩效考核过程中发现的管理改进意见 根据绩效考核的结果，提出对奖励方案的建议执行配合/支持成员人员/单位销售公司总经理 提供考核体系要求的各项数据 对考核体系，考核结果，奖励方案和流程提出反馈意见绩效考核执行小组 大区办公室绩效考核负责人大区经理大区办公室人力资源和财务负责人 根据绩效考核结果，参与设计奖励方案关键绩效指标/销售-36-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C应

43、明确各职责和岗位以成功地执行绩效考核（一）总经理以下级别销售人员主要定位政策/监督/改进职责 决定绩效考核的实施计划并批准各指标的具体目标和权重 检查绩效考核指标的实施并批准绩效考核系统的改进建议 审批奖励方案 每季评估绩效考核制度的执行情况 根据对绩效考核的意见审批改进管理的相关建议销售大区绩效考核委员会 销售公司总经理 渠道经理或主管 销售公司的财务和人力资源负责人 执行绩效考核-设定目标，收集数据，计算等 根据绩效考核的结果，提出对奖励方案的建议执行配合/支持成员人员/单位渠道经理业务代表 提供考核体系要求的各项数据 对考核体系，考核结果，奖励方案和流程提出反馈意见绩效考核执行小组 销售

44、公司总经理 渠道经理或主管 销售公司财务销售公司总经理销售公司财务经理 根据绩效考核结果，参与设计奖励方案关键绩效指标/销售-37-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C 需建立恰当的系统化绩效考核流程以实施绩效考核体系（一）销售公司总经理关键绩效指标/销售销售大区绩效考核委员会绩效考核执行小组销售公司总经理销售公司财务部大区经理/人力资源部区域调查：基本流程顺序审批这些目标上报年度计划并提出目标建议接受考核目标向销售公司下达考核目标季度财务报告评估反馈意见修正考核体系季度总结季度考核反馈调查报告年度人事变动批准奖金，人事变动及管理改进意见年度奖金方案年度财务

45、报告年度考核年度总结反馈建议和讨论调查报告收集数据设定目标季度考核年终考核收集数据考核频率101112123456789101112月1通知结果-38-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C 需建立恰当的系统化绩效考核监管流程以实施绩效考核体系（二）销售人员关键绩效指标/销售销售公司总经理绩效考核执行小组渠道经理销售公司财务部销售公司总经理区域调查：基本流程顺序审批这些目标上报年度计划并提出目标建议接受考核目标向销售公司下达考核目标财务报告评估反馈意见修正考核体系总结考核反馈调查报告年度人事变动批准奖金，人事变动及管理改进意见年度奖金方案年度财务报告年度考核年

46、度总结反馈建议和讨论调查报告收集数据设定目标月度或定期考核年终考核收集数据考核频率101112123456789101112月1 建议定期（季度或年度）进行考核以减少数据采集工作量通知结果-39-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C汇源应该采用一种分阶段的方法来实施新的销售关键绩效指标系统在发展过程中必须使用一种阶段性的方法 汇源可以考虑协调目前的销售公司组织结构和薪资体系-目前的销售公司组织结构标准化-制定计算销售提成的指导性意见 对新的关键绩效指标系统进行试点-依靠判断进行定性的评分-不与薪资挂钩-开始收集数据 在更多的城市引入关键绩效指标系统-收集数据

47、-测试评分系统并根据当地具体情况进行调整-不与薪资挂钩 关键绩效指标与销售队伍的薪资结构挂钩1234所有销售公司目前所用的系统有很大不同 不同的销售组织结构 不同的薪资结构和销售提成众多的销售人员 全面实施系统的工作量很大-数据采集-得分计算当地市场的差异 市场与渠道的成熟度 竞争程度 当地收入水平在短期内难以安装一套标准的关键绩效指标/激励系统关键绩效指标/销售-40-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C议程 综述 主要发现 项目建议绩效考核与激励机制-设计原则-高层管理人员的绩效考核指标和激励机制-销售系统的绩效考核指标和激励机制-生产系统的绩效考核指标

48、和激励机制组织结构重组 实施计划-41-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C投资回报利润投资销售成本销量价格管理费用其它产品成本f-潜在绩效考评指标断货#质量控制 人员管理安全生产效率成本控制率损耗率制造效率库存周转率安全库存水平的管理直接劳动力直接成本间接成本产能利用率间接成本其它间接成本停产时间存货成本直接材料操作工人数平均工资水果电费资本成本/折旧包装浓缩非操作工人数平均薪酬+fx+X+X绩效考评指标/生产关键绩效指标建立的动因关键绩效指标是通过对价值驱动动因的充分理解来制定的增长回报价值-42-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-s

49、cz-SHI-C目前利乐厂有完善的绩效考评系统.绩效考评指标 损耗率-包装-纸箱-调配液-胶纸-其它原材料 生产各工序的合格率-罐装-原材料调配-灭菌-后工序-其它工序 生产效率（机效）安全 卫生 每日数据记录包材损耗率(%)0.20.30.40.50.60.70.8得分115110105100959085.目 标每个指标都有目标和详细的得分表不同职位具体的绩效考评指标组合生产线上每个工序的操作工都有相应的绩效考评指标.操作工人绩效考评指标损耗率-包装-纸箱-调配液-胶纸-其它原材料生产各工序的合格率-罐装-原材料调配-灭菌-后工序-其它工序生产效率（机效）安全卫生每日数据记录指标组合然而，厂

50、长的职位却没有明确的绩效考评指标绩效考评指标/生产资料来源：汇源，BCG访谈-43-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C的确是有了考评就会做得好 实施一年后成果喜人举例：利乐厂损耗率降低0.00%0.50%1.00%1.50%1 L330 ml250 ml2000平均损耗率2001平均损耗率1年内节约19.7万元包材损耗率2000损耗率2001损耗率绩效考评指标/生产资料来源：汇源，BCG访谈-44-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C汇源应向所有工厂推广利乐厂的经验目前其它厂的现状每个厂都有各自的绩效考评指标体系-因为生