冲突管理观念简介课件.pptx

1、高级管理学高级管理学第六讲第六讲 冲突管理冲突管理8/1/20221目录n一、冲突观念的变迁n二、冲突的定义n三、冲突的成因n四、冲突的种类n五、冲突的过程n六、冲突的影响n七、结论8/1/20222一、冲突观念的变迁一、冲突观念的变迁The traditional view The belief that all conflict is harmful and must be avoided.The human relations view The belief that conflict is a natural and inevitable outcome in any group.Th

2、e interactionist view The belief that conflict is not only a positive force in a group but that it is absolutely necessary for a group to perform effectively.8/1/20223传统的冲突观点。传统的冲突观点。认为冲突是有害的，会给组织造成不利影认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响。响。冲突成为组织机能失调、非理性、暴力和冲突成为组织机能失调、非理性、暴力和破坏的同义词。因此，传统观点强调管理破坏的同义词。因此，传统观点强调管理者应该尽可

3、能避免和清除冲突。者应该尽可能避免和清除冲突。8/1/20224冲突的人际关系观点冲突的人际关系观点认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定给组织带来不利的影响，而且有可不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。能成为有利于组织工作的积极动力。既然冲突是不可避免的，管理者就应该接既然冲突是不可避免的，管理者就应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。和合理性。8/1/20225冲突的互动作用观点冲突的互动作用观点1、与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，互、与人际关系观点只是被动地

4、接纳冲突不同，互动作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突。动作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突。认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝，需要表现为静止、冷漠和迟钝，一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。自我批评和不断革新。2、意识到冲突可能有益于组织只是问题的一部分，、意识到冲突可能有益于组织只是问题的一部分，更重要的是管理者要能够鉴别建设性冲突和破坏性更重要的是管理者要能够鉴别建设性冲突和破坏性冲突的临界状态。冲突的临界状态。冲

5、突太多或太少都是不恰当。冲突太多或太少都是不恰当。没有一定的冲突会使组织对变化反应迟钝、缺乏革新观念；没有一定的冲突会使组织对变化反应迟钝、缺乏革新观念；而冲突过多又可能造成混乱、无序、不合作和分裂。而冲突过多又可能造成混乱、无序、不合作和分裂。8/1/20226二、冲突的概念二、冲突的概念1A process that begins when one party perceives that another party has negatively affected,or is about to negatively affect,something that the first party

6、 cares about.(Stephen P.Robbins)2冲突是指两个或两个以上相互作用的主体(entity)，彼此之间在某种程度上存在不相容(incompatible)的行为或是目标。(Tedeschi et al.)8/1/20227n9、经验显示，市场自己会说话，市场永远是对的，凡是轻视市场能力的人，终究会吃亏的！22.8.122.8.1Monday,August 01,2022n10、判断对错并不重要，重要的在于正确时获取了多大利润，错误时亏损了多少。14:19:3214:19:3214:198/1/2022 2:19:32 PMn11、没有竞争的地方表示没有市场。22.8.1

7、14:19:3214:19Aug-221-Aug-22n12、为了能拟定目标和方针，一个管理者必须对公司内部作业情况以及外在市场环境相当了解才行。14:19:3214:19:3214:19Monday,August 01,202213、不要只看塔尖，二三线市场比一线的更大。22.8.122.8.114:19:3214:19:32August 1,2022n14、有些事情是不能等待的。假如你必须战斗或者在市场上取得最有利的地位，你就不能不冲锋、奔跑和大步行进。2022年8月1日星期一下午2时19分32秒14:19:3222.8.1n15、Four short words sum up what

8、has lifted most successful individuals above the crowd:a little bit more。2022年8月下午2时19分22.8.114:19August 1,2022n16、我总是站在顾客的角度看待即将推出的产品或服务，因为我就是顾客。2022年8月1日星期一14时19分32秒14:19:321 August 2022n17、当有机会获利时，千万不要畏缩不前。当你对一笔交易有把握时，给对方致命一击，即做对还不够，要尽可能多地获取。下午2时19分32秒下午2时19分14:19:3222.8.1三、冲突的成因n组织活动之相互依赖性组织活动之相

9、互依赖性n差异性差异性n内在机制的不完善内在机制的不完善n不良的沟通不良的沟通8/1/20229a.垂直冲突b.水平冲突c.指挥系统与参谋系统的冲突d.正式组织与非正式组织间的冲突四、冲突的种类四、冲突的种类8/1/202210五、冲突的过程五、冲突的过程n潜在的对立和不一致 Potential opposition or incompatibilityn认知和个性化 Cognition and Personalizationn意向intentionsn行为behaviorn结果outcomes8/1/202211冲突的过程冲突的过程-阶段阶段 n潜在的对立或不一致潜在的对立或不一致 前提条件

10、前提条件 组织活动之相互依赖性组织活动之相互依赖性 差异性差异性 内在机制的不完善内在机制的不完善 不良的沟通不良的沟通8/1/202212n认知和个性化认知和个性化 认知到的冲突认知到的冲突 感觉到的冲突感觉到的冲突冲突的过程冲突的过程-阶段阶段8/1/202213冲突的过程冲突的过程-阶段阶段 行为意向行为意向不合作的合作的合作程度 肯定的 不肯定的肯定程度 竞争回避合作迁就折衷8/1/202214n回避n竞争 n迎合 n妥协n合作1.冲突管理策略:8/1/2022152.2.冲突管理策略的有效性冲突管理策略的有效性 管理风格有效情况 合作问题复杂、必要性、时间 迎合维持关系、未来利益、弱

11、势、自己是错的 竞争急迫性、重要性 回避无急迫性、琐碎的问题、没时间 妥协双方实力相当 8/1/2022163.冲突管理的其它策略冲突管理的其它策略:n谈判(Negotiation)：冲突双方直接交谈。n调停(Mediation)：中立第三方，使用劝说、讲道理、建议其它解决方案等方法来促进达成协议。n仲裁(Arbitration)：运用权威来达成协议。可以是自愿的(主动要求的)，也可以是强制的(法律或合同的约束)n和解(Conciliation)：透过冲突双方信任的第三者，在双方之间提供非正式的沟通渠道。8/1/202217行为行为 公开冲突公开冲突 一方行为一方行为 对方反应对方反应冲突的过

12、程冲突的过程-阶段阶段8/1/202218结果结果 提高群体绩效提高群体绩效功能正常的冲突功能正常的冲突(Functional conflict)降低群体绩效降低群体绩效功能失调的冲突功能失调的冲突(Dysfunctional conflict)冲突的过程冲突的过程-阶段阶段8/1/202219六、冲突的影响1.冲突与绩效低高衝突水平高 低組織績效 ACB8/1/202220情况冲突水平冲突类型组织内活动性质工作绩效A低功能失调 冷漠、停滞不前、对改革没有反应、缺乏创意低B适当功能正常 生活化、能自我批评、能革新 高C高功能失调 破坏性、无秩序、不合作 低8/1/2022212.冲突太少?冲突

13、过少判断准则：加拿大的休 J 阿诺得和美国的丹尼尔 C 菲尔德曼提出，管理者不妨问自己已下十个问题：1.管理者周围都是唯唯诺诺的人吗?2.下属人员是否怕对他们的上司承认自己的无知和不确定?3.决策者是否如此重视于达成某种妥协以致忽视长期目标和公司利益?4.管理者是否认为在他们单位内不惜代价维持平静合作气氛的印象符合他们的利益?5.决策者是否过份顾及不去伤害他人的感情?6.管理者是否认为受人欢迎比为获得奖励而进行竞争和创造美好成绩更为重要?7.管理者是否过份迷恋大家对决策地一致同意?8.员工是否对变革异常抵制?9.是否缺乏新思想?10.员工流动率是否极低?8/1/2022223.如何激发冲突n运用沟通：利用模棱两可或具有威胁性的信息可以提高冲突水平。n引进外人：在组织中补充一些在背景、价值观、态度、态度、管理风格方面均和当前群体成员不同的个体。n重新建构组织：调整工作群体，改变规章制度，提高相互依赖性，以及其它类似的结构变革以打破现状。n引用一名吹毛求疵者：任用一名批评家，他总是有意与组织中大多数人的观点不一致。8/1/202223七、结论8/1/202224