创业家与创业实务第四章可行性分析汇编课件.ppt

1、第四章可行性分析 目的与要求1、了解可行性分析的定义及重要性2、掌握产品服务可行性分析包括的内容及作用3、掌握行业市场可行性分析包括的内容及作用4了解组织可行性分析的主要内容5了解财务可行性分析的主要内容 主要内容l产品/服务可行性分析l行业市场可行性分析l有效的商业模式l组织可行性分析l财务可行性分析第一节产品/服务可行性分析 l产品/服务可行性分析概念l概念陈述l概念测试l可用性测试l进行产品/服务可行性分析的好处一、产品/服务可行性分析概念产品服务可行性分析（product/service feasibility analysis）指对拟推出的产品或服务的总体吸引力进行评估。（在预期产品

2、或服务投入开发之前，企业应当确信两点：产品或服务正是消费者所需要的，而且拥有足够大的市场。包括概念测试和可用性测试两部分）二、概念陈述概念陈述（concept statement）：对一个企业的基本描述。1、对企业提供产品或服务的描述2、预期目标市场3、产品或服务的好处（价值）4、相对市场上同类产品进行定位5、描述产品或服务如何被分销三、概念测试（concept test）1、含义：指向预期用户展示产品或服务，以评估消费者的兴趣和购买意向。2、概念测试的目标l证实创业者认为有价值的产品或服务创意的潜在假设是否成立。（了解它的消费者：什么对他们真正有价值？）l发展创意。l估计产品或服务可能占有的

3、市场份额（购买可能性数据可以让企业了解消费者对产品或服务感兴趣的程度）四、可用性测试（usability test）1、含义：要求使用者执行某些任务，以便测量产品的易用性与用户体验。2、主要方法：l让朋友同事使用产品并填写评估表或口头反馈意见l可用性实验室l跟我回家测试l注意：有市场同时还要技术可行（宽频付费电视业务与解码器）五、进行产品/服务可行性分析的好处l有利于第一时间确定合适的产品（通过调研，准确把握消费者的需求）l有利于早期接受群体的出现（第一顾客或“接受者”）l有利于避免产品或服务有明显缺陷l有利于时间和资本使用效率的提高（通过了解顾客需求，有的放矢）l有利于发现附加产品和服务价值

4、。课堂讨论“网上邮资”如何通过产品/服务可行性分析证实自己的创意？作业之二：l针对上章学习开发的点子做概念测试l概念陈述：提供什么产品或服务、目标顾客是谁、对目标顾客有什么价值l如何进行测试l测试的结果如何l兴趣l影响购买的主要因素l建议l难点l结论第二节行业市场可行性分析l市场需求评价l市场需求基本描述l市场的规模l市场的份额l市场的增长l产业分析l五力模型l竞争分析l行业市场分析的价值一、市场需求评价1、市场需求基本描述：l需求情况（需求是确定的还是不被注意的）l对用户回报的周期（使用后得到回报的时间长或短）l增加或创造的价值（所创造价值容易得到识别和证实还是其他）l产品的生命力（所提供的

5、价值是长久有效还是一时）2、市场的规模3、市场的增长4、市场的份额：蛋糕很大，你又能占有多少呢？二、产业分析l1、五力模型：l替代者l新进入l现有企业之间的竞争l供方议价实力l买方议价实力讨论：l企业之间竞争的内容l2、竞争分析l识别竞争者：直接竞争者、间接竞争者、潜在竞争者l竞争的主要内容：产品、价格、促销、服务、易得性3、行业市场分析的价值l评价在将要进入的行业内经营的难易程度（全面、充分认识所选择项目的机会与威胁、优势与劣势）l例如：市场容量巨大、行业处于从市场引入转为快速成长的阶段、市场竞争强度一般、生产成本低、原材料采购容易等。l寻找利基市场（定位）l明确成功的关键要素l例如：能否保

6、持技术领先地位、能否确保高效率的设备运行与维护、价格是否有竞争力、资本投入是否充分、广告宣传力度等l4、确定主要经营策略识别竞争者l直接竞争者：提供相同或相似产品的企业。l间接竞争者：提供本企业产品的相近的替代品。（凡是与企业竞争同一目标客户群的对手都应该是企业的竞争对手，即使生产同一产品，但彼此的目标客户群不同，他们就不是竞争对手）识别竞争者l潜在竞争者：在某些时候可能变为上两种竞争者的企业。l一是行业相关者，包括横向产业相关者；或纵向产业相关者，如上下游企业、相关关联企业等。l第二种类型是其他行业的竞争对手。这些对手的很多业务与现企业可能相差甚远，但有一点是相同的：即现有企业从事的行业市场

7、/利润引起了他们足够的兴趣。第三节有效的商业模式l商业模式的概念l开发有效商业模式的作用l商业模式的形成l有效商业模式的构成要素一、商业模式概念商业模式(business model)就是企业如何竞争、如何使用资源、如何构建关系、如何与顾客互动的计划或示意图。商业模式就是 一个企业如何赚钱的故事 玛格丽塔什么是管理例一：美国捷运公司的旅行支票：在信用卡诞生之前，旅行支票几乎是旅行时，尤其是出国旅行时携带钱的唯一方式。l对消费者：支付很少的费用，旅行者就可以不用提心吊胆（支票可以防范遗失和偷盗）并且很方便（支票被广泛接受）。l商人：他们接受支票，因为他们信任捷运公司。接受支票的商人越多，就可以吸

8、引更多消费者使用支票。l捷运公司：开发了一项毫无风险的业务-消费者总是提前存入了现金才得到支票。等于从客户那里得到了无息贷款，而且一些存款可能永远不会被提取。例二：赠券的销售-谁是赠券真正的消费者？l学生：得到免费的赠券l大学公寓的主管：通过发放赠券改善与学生关系l商人：提供赠券，通过这种促销方式增加销售额l赠券公司：与商人协议，得到赠券及发行费用；印刷赠券；发行赠券。（商人支付金额除去印刷、发行费用后即为利润）例三：失败的例子-网络家庭俱乐部通过将顾客购买商品的需求（日用百货）整合起来，网站与供应商谈判以寻求价格折扣。企业再将折扣让给顾客而自己则因为将顾客与生产商联系在一起而收取少量费用。l

9、商家：不愿意接受顾客只按价格来选择商品的方式（这无异于要他们放弃已经建立的品牌优势）l消费者：有多少人愿意为节省50美分而登录网站呢？二、开发有效商业模式的作用l可以作为可行性分析的延伸l商业模式使人们的注意力集中于企业要素如何匹配以及如何构成企业整体上。l商业模式解释了使商业创意具有可行性的参与者群体为何愿意合作。l商业模式向所有的利益相关者（包括员工）阐明了企业的核心逻辑。三、商业模式的形成-借助价值链来思考1、价值链：产品如何从原材料阶段，经过制造和分销最后到达最终用户手中的一系列转移活动。2、借助价值链思考的作用l识别创造附加价值的机会，并评估企业是否有办法实现增值目标。l有助于企业识

10、别机会，有助于理解商业模式如何形成。l通过审视价值链，系统改进商业模式。四、有效商业模式的构成要素l核心战略：业务使命、目标体系、制定战略l战略资源：核心能力、战略资产l伙伴网络：供应商、合作伙伴、其他重要关系l顾客界面核心战略l业务使命l使命陈述：描述企业为什么存在及其商业模式预期实现的目标。注意：商业概念盲点-使命界定地太窄，使得商业模式的内容变得单一。例：以比世界上任何一家同类公司都要高的可信度，为任何一家客户提供一种将人和物上下左右做短程移动的搬运工具。-某电梯公司的使命描述l业务界定：公司尽力满足的需求是什么，公司定位的购买人群是什么，公司将采取什么方式来满足顾客的需求。l目标体系：

11、财务目标和战略目标l财务目标：l收入增长l收益增长l提高股东红利l扩大利润率l提高现金流l战略目标l市场份额l质量更高l成本更低l在顾客心目串拥有比竞争对手更强大的形象l顾客满意水平比竞争对手更高l制定战略：公司战略、业务战略、职能战略战略资源l核心能力：l独特性l对顾客有价值l难于模仿l可向新机会转移l战略资产：l工厂和设备l位置l专利l顾客信息l高素质员工l关系顾客界面l顾客界面：目标顾客、销售实现与支持、定价l目标顾客：产品本身质量和性能、价格、服务、体验、接触距离l销售实现与支持：渠道、营销传播、广告促销、销售、售后服务、客户关系等波导手机l价值主张：技术成熟、售后服务完善、款式时尚l

12、宣传：悉尼奥运会-接收好，信号好；李纹代言，开展高密度广告轰炸l售后服务：购买200多辆依维柯“流动服务车”l渠道：自建销售体系，直接向零售商供货；派自己的销售人员直接到店面进行服务，做促销；拥有28家省级销售公司，300多个地市级办事处和5000多人的销售服务队伍-“中华第一网”效果：形成在中小城市消费群体中的优势l波导股份：继续保持国产手机出口第一（2006）蒙牛乳业的虚拟联合l产品开发：与中国营养学会联合开发系列新产品l生产设备：通过承包、托管、租赁、委托生产等方式一年内取得8家企业的生产能力l运输：吸引社会资金与个体司机签协议解决运输l开创市场：与竞争对手-伊利的关系（向伊利学习，做内

13、蒙古第二品牌；为民族工业争气，向伊利学习；为内蒙古喝彩；“中国乳都”概念的提出）l开拓国际市场：引入战略投资者多普达手机l中国电子：牌照 l中原电子：生产l微软：POCKET PCl英特尔：STRONG QRM 晶片l英雄：宣传l中国移动：移动梦网，与中国移动签订战略合作伙伴关系在中国手机市场诸侯割据情况下，多普达手机从公司成立到产品上市只用了4个月时间。06年上半年销售手机40万部。07年销售目标100万部，企业目标：国内智能手机第一。第四节组织可行性分析l人员分析l资源丰度一、人员分析：创业团队、核心员工、外部人资源1、创业团队l商界好搭档：盖茨&巴尔默 l商界好搭档：凯文&迈克尔 创业团

14、队（个人）要考虑的素质问题：l创业团队（个人）要考虑的素质问题：l基本能力与素质：决断力、眼光、胆识、号召力、解决问题l管理知识与能力：企业的管理、营运、市场的营销、利润的创造l技术l资本运作：融资、投资、资本买卖、IPO l前期创业经验l相关产业经验l广泛的社会和职业网络关系2、核心员工：往往他们的工作具有相当的技术含量 3、外部人资源：律师、会计师、l律师：公司组建、合同和协议、房地产及保险、版权商标专利和知识产权保护l会计师：会计与审计、税务咨询、管理咨询二、资源丰度（非财务资源）办公场所 劳动力 知识产权保护 企业集群第五节财务可行性分析l1资本需求l2财务收益l资本需求：l企业创办（

15、办公室、各种证明证书和执照、产品测试、初期促销等）l厂房和设备l原材料l办公设备l工资l营销费用（广告、销售返利等）l试算损益：预期收入减去预期成本和费用所得到的预期净利润（先要计算月销量）l试算现金流：从预计现金累积额预计可用现金，再减去现金支出。（收入：销售额；支出：设备、产品成本、销售费用、工资、广告、办公费用、租金、保险金、税金等）评价创业机会价值的基本框架评价创业机会价值的基本框架l蒂蒙斯的创业机会评价框架，涉及行业和市场、经济因素、收获条件、竞争优势、管理团队、致命缺陷问题、个人标准、理想与现实的战略差异等八个方面的53项指标。行业和市场1.市场容易识别,可以带来持续收入。2.顾客

16、可以接受产品或服务,愿意为此付费。3.产品的附加价值高。4.产品对市场的影响力高。5.将要开发的产品生命长久。6.项目所在的行业是新兴行业,竞争不完善。7.市场规模大,销售潜力达到1千万到10亿。8.市场成长率在30%50%甚至更高。9.现有厂商的生产能力几乎完全饱和。10.在五年内能占据市场的领导地位，达到20%以上。11.拥有低成本的供货商，具有成本优势。1.达到盈亏平衡点所需要的时间在1.52年以下。2.盈亏平衡点不会逐渐提高。3.投资回报率在25%以上。4.项目对资金的要求不是很大，能够获得融资。5.销售额的年增长率高于15%。6.有良好的现金流量，能占到销售额的20%30%以上。7.

17、能获得持久的毛利，毛利率要达到40%以上。8.能获得持久的税后利润,税后利润率要超过10%。9.资产集中程度低。10.运营资金不多，需求量是逐渐增加的。11.研究开发工作对资金的要求不高。经济因素收获条件与竞争优势收获条件1.项目带来附加价值的具有较高的战略意义。2.存在现有的或可预料的退出方式。3.资本市场环境有利，可以实现资本的流动。竞争优势1.固定成本和可变成本低。2.对成本、价格和销售的控制较高。3.已经获得或可以获得对专利所有权的保护。4.竞争对手尚未觉醒，竞争较弱。5.拥有专利或具有某种独占性。6.拥有发展良好的网络关系，容易获得合同。7.拥有杰出的关键人员和管理团队。管理团队、致

18、命缺陷管理团队1.创业者团队是一个优秀管理者的组合。2.行业和技术经验达到了本行业内的最高水平。3.管理团队的正直廉洁程度能达到最高水准。4.管理团队知道自己缺乏哪方面的知识。致命缺陷问题1.不存在任何致命缺陷问题。个人标准1.个人目标与创业活动相符合。2.创业家可以做到在有限的风险下实现成功。3.创业家能接受薪水减少等损失。4.创业家渴望进行创业这种生活方式，而不只是为了赚大钱。5.创业家可以承受适当的风险。6.创业家在压力下状态依然良好。理想与现实的战略差异1.理想与现实情况相吻合。2.管理团队已经是最好的。3.在客户服务管理方面有很好的服务理念。4.所创办的事业顺应时代潮流。5.所采取的

19、技术具有突破性，不存在许多替代品或竞争对手。6.具备灵活的适应能力，能快速地进行取舍。7.始终在寻找新的机会。8.定价与市场领先者几乎持平。9.能够获得销售渠道，或已经拥有现成的网络。10.能够允许失败。刘常勇的创业机会评价框架市场评价1.是否具有市场定位，专注于具体顾客需求，能为顾客带来新的价值。2.依据波特的五力模型进行创业机会的市场结构评价。3.分析创业机会所面临市场的规模大小。4.评价创业机会的市场渗透力。5.预测可能取得的市场占有率。6.分析产品成本结构。回报评价1.税后利润至少高于5%。2.达到盈亏平衡的时间应该低于2年。3.投资回报率应高于25%。4.资本需求量较低。5.毛利率应

20、该高于40%。6.能否创造新企业在市场上的战略价值。7.资本市场的活跃程度。8.退出和收获回报的难易程度。l当湖南卫视的电视节目不断推陈出新时，紧张应对的不仅仅是其他省市的电视台，广播、报纸、杂志、网络等媒体也是各使解数，因为大家都在吸引观众的眼球，都在争夺举棋不定的广告主。l房地产开发商的间接竞争对手是谁？“多机控制智能住宅系统”成功要素分析要在这样一个产业中获得生存的机会必须达到以下几个基本条件：l(1)保持技术领先与不断更新；l(2)及早进入市场开展圈地运动，为自己获取将来的生存空间；l(3)具备雄厚的资本，达到规模经营；l(4)建立战略联盟，共荣共生；l(5)争取成为行业标准的制订者，

21、使得竞争对手的进入壁垒加大。What is valuelValue:The performance characteristics,features and attributes,and any other aspects of goods and services for which customers are willing to give up resources.l以为客户节约的时间、劳动或原料的多少为依据，后者可以很快算成与之相当的现金。l改善内部管理而使客户获得收益（如帮助建立良好的客户关系）l一些无形的东西：如产品给人的某感觉可以满足人的某种心理需求（某些服装品牌满足人的怀旧情结

22、）时代网络公司迈克尔哈里斯直到年才创办了这家公司，但是公司的源头可以追溯到20世纪80年代，当时他还是一个软件开发者。哈里斯遇到了麻烦，虽然他使用的送货公司承诺准时送货，否则退款，公司的客户还是经常抱怨他未能及时送货。他不断听到愤怒的客户因为迟迟收不到订购的货物而发出的抱怨，然而那些送货公司却从未提及迟送货物的事情。由于这次麻烦，哈里斯开发了一种跟踪软件，它可以随时提醒送货员是否已经晚于事先约定的时间送货。这个软件成为时代审计网络公司的基础。公司是这样运作的：公司客户每月为使用这个软件付费9。95美元。当送货员给客户送货晚点时，软件会提醒公司。有了这个信息，他们公司可以要求送货公司做出赔付，每

23、件一般10-20美元。2000年春天，当这项服务开始的时候，这个软件就被著名的速递公司联邦快递和UPS采用。每天联邦快递公司和UPS公司递送的1600万件货物中，大约有5%存在时间延误问题。也就是说大概有80万件货物存在延误问题。因为送货费用是平均每件约12美元，也就是说每天大概有1000万美元的潜在赔付。假如一个公司每月送出货物有100件，每年大约就会有1000美元的赔付。因此，如果这个软件系统真的很好使用，而且又不会增加客户的其他任何负担（这是两个非常重要的前提），客户的价值就非常容易得到保护-客户以大约每年120美元的代价，就可以得到实实在在的1000美元。也就是说，对于客户，这种服务每

24、年将会带来880美元的价值。通用电气公司 通用电气公司曾经是世界最大的工业企业。但是现在，它80%的利润来自于服务。就拿通用电气公司的机车生产来说，它是通用电气公司最古老的生产部门。从1895年起，它的工程师就一直在生产机车-工业时代的“铁马”。韦尔奇曾指出：生产最新的高效能机车，就是你们的使命。然而这些都是制造的观念。等到以客户的眼光审视自己的业务时，通用电气发现铁路所需要的已经不再是更大、马力更足的机车，而是希望用最小的成本运载最多的货物。现在，他们真正需要的是能够经常处于工作状态的机车。也就是说，他们需要的是安排机车的方法更合理，出现故障的时候能更快捷地修理，等等。如果能解决上述问题，那

25、么就能大大提升了铁路的表现，而这些才是客户真正向往的。对于通用电气的机车生产部门来说，从投入到成果、从产品到解决方案的观念转变，就像打开电灯开关那样简单。一旦清楚了，通用电气马上就提出一整套服务，比如计算机辅助高度系统能够帮助铁路公司更加有效地管理。得益于安装在机车上的设备，铁路公司和通用电气公司都可以随时随地掌握机车所在的位置。现在，如果机车出现故障，铁路公司无需打电话求助，通用电气公司的维修人员就可以直接赶往出事地点，排除故障。同样，20世纪90年代，IBM公司的成功，很大意义上就是由于他们完成了从硬件生产商向解决方案的提供商的战略转变。吉列的安全剃刀的价值 l吉列剃刀并不“出售”剃刀，他

26、出售的是美分的吉列专利刀片，由于一个刀片可以使 用次，因此每刮一次脸所花的钱不足美分，甚至不到去理发店所花费用的。l请思考：还有什么价值？l我们是一个什么样的企业？l我们的客户是什么人？l我们客户追求的价值是什么？l什么人依赖我们的工作？l他们如何运用我们的产品？l为什么我们的产品对他们很有价值？麦当劳：如果它把自己定义为一家生产、销售汉堡包的公司，那么它就有可能集中精力生产世界上最棒的汉堡包。结果可能是，它们生产出了味道更价格更昂贵的汉堡包，但麦当劳食品自然就不会是一种快捷、便宜的食品了。如果他们的管理者仅仅将公司看成一家生产汉堡包的企业，那么我们或许就从来不会知道麦当劳这个名字产生价值的来

27、源l产品的用途、品质、与之相关的外观形象l得到产品或服务的方便程度l相关的服务l竞争优势归根结底产生于企业所能为顾客创造的价值。l 迈克尔波特战略分析工具竞争五因素模型竞争五因素模型竞争五因素模型是分析竞争环境以适应或影响竞争本质的分析方法。根据竞争五因素模型，行业的竞争格局及其激烈程度取决于五种竞争力量及其相互作用。其中每种力量由若干不同的因素来决定。战略分析工具行业内的现有竞争行业内的现有竞争+现有企业的数量和规模结构+行业所处的生命周期阶段+产品差异性、品牌识别与客户转购成本+成本结构+退出的代价+成败的重要性新进入者的竞争压力新进入者的竞争压力+规模经济性+对资本量的要求+现有公司的成本状况+分销渠道+买方的转购成本+现有公司对进入的反应+政府政策替代品造成的竞争压力替代品造成的竞争压力+替代品之间替代程度的高低+客户转购替代品的成本+买方寻求替代品的倾向供方造成的竞争压力供方造成的竞争压力+供方货物对买方投入在成本和多样化方面的重要性+供方货物对买方生产过程是否存在关键影响+供方货物对买方产品质量的影响买方造成的竞争压力买方造成的竞争压力+买方货物的结构和购买对供方公司销售的重要程度+买方购买货物对买方的重要性+买方的价格谈判能力