品牌延伸策划课件.ppt

1、品牌延伸策划成也萧何，败也萧何品牌延伸 品牌延伸是品牌策略的重要方面。对于拥有顾客忠诚的某种品牌来说，怎样才能使品牌永葆吸引力，使其能长期受到顾客的青睐和高度的忠诚呢?答案是:应不断追求品牌的延伸并准确把握和运用品牌延伸策略。哇哈哈品牌延伸的得与失 品牌延伸对于成功的企业总是充满诱惑：如果你在某个市场上大获成功，为什么不把成功延伸到另一个市场呢？娃哈哈就是在这一诱惑下不断前进和成长的企业：不断延伸，不断拓展。但是，品牌延伸也是非议最大的品牌战略。阿尔里斯（Al Ries）和杰克特劳特（Jack Trout）是定位理论的创始人，是品牌专注的最坚定支持得。战略大师波特的理论核心是差异化和低成本，重

2、点突击的专注策略也更体现他的战略思想。娃哈哈品牌延伸之路 娃哈哈企业的成长之路，就是一条不断产品扩展和品牌延伸之路。1 从营养液到果奶“娃哈哈”品牌诞生于1989年。宗庆后在当时发展迅速的营养液市场上发现了一个市场空白儿童市场，遂开发出“给小孩子开胃”为诉求的儿童营养液产品，并起名为“娃哈哈”，同时企业也更名为“杭州娃哈哈营养食品厂”。得益于那首“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的著名的儿歌以及娃哈哈品牌天然的亲和力，在强力的广告宣传下，娃哈哈儿童营养液的销量急速增长，1990年销售额便突破亿元，1991年更是增长到四个亿。娃哈哈在两年之内也成功成长为一个有极大影响力的儿童营养液品牌。1992年，娃哈

3、哈又开发出针对儿童消费者的第二个产品果奶。虽然当时市场上已存在不少同类产品，但凭借娃哈哈营养液的品牌影响力，再加上两年来建立的销售渠道和规模生产的优势，果奶上市并没遇到什么困难，一度占据市场的半壁江山。显然，这次品牌延伸，由于目标市场没有变，新产品的核心诉求“有营养，味道好”和营养液切合度非常高，相对于娃哈哈日后的延伸跨度不过是“迈了一小步”，甚至于宗庆后事后都不把它看作一次真正意义上的延伸，“而更应该说是产品线的扩张”。并且，当时推出果奶的原因是娃哈哈在杭州市政府的安排下收购了一家已经资不抵债的国有企业，“一下子增加了两千多个员工，光是依靠营养液的生产销售消化不了这么多人员”，这是宗庆后事后

4、透露的。所以，这次品牌延伸，得到大部分业内人士和第三方咨询专家的认同。2 突入纯净水 但1995年，当娃哈哈决定进入成人饮料市场，并延用“娃哈哈”品牌生产纯净水时，受到了几乎一边倒的非议。一个儿童品牌如何能打动成人的心，是娃哈哈面临的最大挑战。针对这个垂直性的品牌转型，很多人认为此举并不能利用娃哈哈原有的品牌优势，只会让品牌个性变得模糊，建议娃哈哈应该采取多品牌战略。但考虑到创造新品牌所涉及到的巨额推广费用（估计每年要在1-2亿元），以及娃哈哈当时的资金情况，宗庆后决然地坚持了品牌延伸之路。相应的，在广告宣传上，娃哈哈纯净水淡化了原先的儿童概念，采用了“我的眼里只有你”、“爱你等于爱自己”等宣

5、扬年轻、活力、纯净的时尚感觉，寻找在成人特别是年轻人心中的品牌认同。先不论这次延伸的是非对错，娃哈哈依托纯净水使企业规模和实力都完成了一次飞跃。3 挑战“两乐”1998年，娃哈哈制定的销售目标是1996年的十倍。市场日渐饱和竞争日趋激烈情况下的纯净水和正从成熟期迈向衰退期的儿童饮品都无法实现这一宏大目标。这时候，娃哈哈在宗庆后的带领下又义无返顾地杀入被“两乐”把持的碳酸饮料市场，在市场上引起轩然大波。这次，娃哈哈没有单纯地进行品牌延伸，而是引入了在娃哈哈品牌下的隐性品牌“非常可乐（Future）”。在市场怀疑声中，娃哈哈的“非常可乐”艰难地成长起来。2003年，非常可乐全年的产销量超过了60万

6、吨，直逼百事可乐在中国的100万吨。同时，娃哈哈在“非常可乐”下又延伸出“非常柠檬”、“非常甜橙”等产品，完善“非常”产品线，全面挑战两乐旗下的“雪碧”、“芬达”、“七喜”和“美年达”。另外，娃哈哈还推出了“非常茶饮料”，向统一、康师傅主导的茶饮品细分市场渗透。至此，娃哈哈已成为一个总资产六十多亿的饮料巨头，并且无银行贷款、反拥有近二十亿元的现金蓄备。但娃哈哈的目标是在未来五年内将业务规模增长三倍。而这时候，仅靠饮料产业显然无法完成。4 拓展童装市场 为了拓展利润来源，娃哈哈在业务上又进行了一次大胆地跳跃。2002年8月，娃哈哈决心进军童装市场，并宣称要在2002年年底在全国开2000家专卖店

7、，完成跑马圈地，为塑造一个儿童服装品牌奠定基础。娃哈哈运作童装的思路是以OEM进行贴牌生产，以同专业童装设计单位合作的方式完成设计，以零加盟费的方式尽快完成专卖店在全国的布局。但一年多过去了，娃哈哈在全国仅开设了800多家专卖店。初次受挫后，宗庆后并不承认是品牌延伸上的问题，坦言是“对整个市场需求的估计不足”，并对娃哈哈童装在一年内创造了两亿元的收入还是感到满意。5 进入其他市场 一直以来，娃哈哈也在尝试进入其他市场，并已经开始启用新的品牌。例如，其就一直在生产大厨艺牌方便面，但只是出口国外市场。2004年11月，娃哈哈的大厨艺方便面正式在杭州、上海、徐州等地开始试点销售。产品类别还颇为丰富，

8、有非油炸、鲜湿、营养健康，口味有小鸡炖蘑菇、番茄烩牛肉、片儿川、鲜汤虾仁等。为此，娃哈哈还专门成立了市场拓展部，以便为新品方便面进行系统化推广。哇哈哈延伸的得与失 1 巩固形象，初塑品牌 从营养液向果奶的延伸是娃哈哈依靠品牌战略得以成长的第一步，而且是成功的一步。从一般的品牌理论而言，品牌包含两个层面的利益，基于核心产品价值的产品利益和基于产品延伸价值的形象利益。在儿童营养液时代，娃哈哈品牌的产品利益就是“营养饮品”，其形象利益就是“给小孩子开胃”。而延伸出的果奶产品，在产品利益上和“营养饮品”是一致的，只是其形象利益更突出“有营养”和“好味道”，和“给小孩子开胃”基本处于一类诉求点，更是对后

9、者在内涵上的丰富。所以，从理论上看，这次品牌延伸不存在和原来品牌利益的冲突，是成功的。而且，目标市场仍聚焦于儿童群体，是稳健的“New Product,Old Market（新产品原市场）”策略。从市场结果看，虽然当时市场上已有不少同类产品品牌，但娃哈哈果奶仍然取得了成功，占据了一半以上的市场。除了在销售渠道和生产能力上得益于在儿童营养液上的积累，娃哈哈品牌的力量在这次新品上市战中得到了最充分的发挥。而这次品牌延伸更重要的意义是，突破了娃哈哈品牌单一产品的概念，并巩固了娃哈哈作为一个强势儿童营养饮品品牌的地位，使品牌形象更为丰满。自此，“儿童的”、“营养、健康”真正成为娃哈哈品牌的核心价值。而

10、且，从娃哈哈后期的发展来看，此时的娃哈哈作为一个儿童营养饮品或者说一个儿童产品品牌的形象是最清晰和最强大的。2 价值转型，得失难量 经过两年多立足“营养液”和“果奶”的发展，羽翼渐丰的娃哈哈的扩张欲望变得更加强烈。在扩张道路上，宗庆后认为，娃哈哈有两个最清晰的发展方向：一是向儿童产业的其他产品发展；二是向其他饮料产品发展。但显然，宗庆后在发展战略路径的选择上更多的是基于硬件资源上的考虑，比如生产线、技术积累、现有渠道等。正如宗庆后所说：“不管是生产线、研发力量、还是销售网络，当时我们的实力都更适合于向关联度更高的饮料行业突破。”这是娃哈哈进入纯净水领域的根本原因，和当时中国企业大多受制于实物资

11、源的状况是相一致的。在品牌等软资源上，娃哈哈显然考虑不多。但即使考虑，基于当时娃哈哈的规模和实力，支撑两个全国性品牌无疑在资源上无法保证。所以，宗庆后的决策无可厚非，是一种虽和品牌发展理论相背，但务实的道路。可以说，此次品牌延伸的得与失是最为复杂，而难以衡量的。从失上来看，品牌冲突严重，品牌核心几乎推倒重来，品牌价值流失巨大。首先，娃哈哈的产品利益完全改变了。虽然从广意上说娃哈哈产品仍然在饮料领域，但这个范围定义得过于宽泛。娃哈哈赖以起家和立身的“营养液”和新产品“纯净水”毕竟是两种差别极大的饮品。而且，在中国人心目中，“营养液”更贴近于保健品的概念，而不是饮料。幸亏中间有“果奶”过渡，才使产

12、品利益冲突略有缓冲。其次，形象利益也在矛盾重重中面目全非。在纯净水推广的前期，娃哈哈果奶的广告同样也在热播。当“有营养，好味道”和“我的眼中只有你”、“爱你等于爱自己”同台亮相，当一群闹哄哄的小孩子和景岗山等明星相遇时，娃哈哈的品牌形象混乱不堪。一方面，产品功能诉求发生了迁移。纯净水虽然勉强和“健康”挂上钩，却完全抛弃了“营养”的价值理念。这是对娃哈哈五年多建立起来的品牌功能形象的放弃。另一方面，目标消费群的改变从根本上改变了娃哈哈的品牌形象，最终造成品牌核心价值的完全改变。娃哈哈从一个儿童品牌变成一个成人品牌，品牌形象也从“活泼可爱”向“时尚”、“情感”转变。这一转变是最令人痛心的损失，娃哈

13、哈品牌的儿童性开始了不断淡化的过程，其两年多建立起来的品牌价值在迅速流失。可以说，纯净水的成功是以娃哈哈原来巨大的品牌价值流失为代价的。显然，这些改变对品牌延伸来说都是足以导致失败的原因。哇哈哈延伸之得企业实力的飞升自不用说：纯净水项目为娃哈哈积累了数十亿的资产，并形成了强大的生产能力和销售网络。从品牌角度来看，借助于纯净水的成功，娃哈哈作为一个全国性强势品牌的地位最终确立下来，其影响力今非昔比这就是最大之得。其二，娃哈哈成功实现了品牌核心价值的改变，从“健康、营养”的儿童营养饮料品牌转变成“时尚、浓情”的成人饮料品牌。从品牌内涵和可扩展性来看，娃哈哈无疑有海阔天空之感。总之，娃哈哈抓住了19

14、95年纯净水市场的大发展时期，在市场竞争尚不激烈且不存在强势品牌时顺势而起，在品牌大洗牌中最终崛起。虽然这一成功付出了巨大的代价：娃哈哈品牌的儿童概念受到了纯净水时尚形象的有力打击，娃哈哈的童趣形象除了品牌本身的名称外，所剩无几。但“发展是硬道理”，以品牌的再造（或者说局部污染）换来企业的大发展，解决了企业发展中的主要矛盾和问题（生存和资源的问题），显然是企业家明智的选择。也许，告别“童年”应该是娃哈哈义无反顾走下去的不归路。隐性延伸，稳而不决 经过在纯净水上的胜利转型，娃哈哈的成长欲望并没有得到满足。1998年，娃哈哈毅然杀入碳酸饮料领域，推出了“非常可乐”。具体的，娃哈哈使用了“娃哈哈非常

15、可乐”的联合品牌，在宗庆后看来，是品牌延伸和多品牌战略的相互渗透，能同时提升两个品牌的影响力。在品牌专家眼中，这是品牌延伸中较为稳妥的方法之一，即隐性品牌（Hidden Brand）战略，类似于丰田在高档车上推出“凌志”品牌，其实是一种准多品牌战略。这时候，品牌专家放心了，但营销专家却担心了。碳酸饮料市场一直被“两乐”垄断，“两乐”不但拥有强大的品牌影响力、企业实力雄厚，还都是营销领域长袖善舞的高手。历史上多少可乐品牌横尸疆场，都是明晃晃的警示。值得称道的是，娃哈哈采取了“农村路线”，成功避开了两乐占有绝对优势的大中城市，并且逐步运用农村包围城市的策略蚕食渗透。2003年，非常可乐的全年产销量

16、超过了60万吨，而同年百事可乐在中国的销售量不过100万吨。其实，反观非常可乐的成长，其成就并不在于品牌策略上，而更多地依赖于市场进入战略的成功。如果从品牌战略上考虑，笔者倒认为，杀入碳酸饮料业务，娃哈哈完全可以采用单纯的品牌延伸策略，何必用信心不足的“隐性品牌延伸”。因为，从产品利益上来看，纯净水和可乐天然属于典型的饮料产品，产品利益非常接近；同时，在形象利益上，娃哈哈品牌经过在纯净水产品上多年的推广，已经开始建立起“时尚、健康”的形象，这和可乐产品的一般形象利益是切合的，只不过在“运动性”上有所不足。总的来说，“非常可乐”在挑战“两乐”战役中的小胜是娃哈哈营销战略上的胜利，与品牌战略关系不

17、大。但如果从品牌战略上来细析这次操作，宗庆后实际上丧失了一次进一步提高“娃哈哈”品牌影响力的机会，该延伸时却手软了。唯一可以自慰的是，娃哈哈得到了一个侧翼的“非常”品牌，其旗下除“非常可乐”外，还拥有“非常柠檬”、“非常甜橙”、“非常茶饮料”等补充品牌。在“时尚、健康”之外用“非常”品牌开拓新的品牌内涵也是一个可以接受的选择。好马回头，草却不存 2002年8月，娃哈哈开始向童装领域进军。向其他儿童产品进军曾是宗庆后在1995年无奈下放弃的选择，但显然“好马要吃回头草”。但在置疑声中成长起来的娃哈哈显然没有经受起这次考验800个专买店的建立、两亿元的销售额和巨大的投入不相匹配。显然，宗庆后忽视一

18、个重要事实：经过七、八年来的发展，娃哈哈已经不是1995年的那个雄霸一方的儿童品牌，而是一个时尚的饮料品牌，其儿童性基本上荡然无存了，虽然其一直没有放弃果奶等儿童产品。另外，从“饮料”到“服装”，品牌的产品利益也不切合。也就是说，娃哈哈品牌无论是产品利益（饮料），还是形象利益（时尚），都已无法和童装相切合。也许有人会谈到百事同时在可乐和服装上品牌延伸，但“运动、时尚”是连接两者的有力钮带。虽然娃哈哈也在童装上强调“健康”，但此“健康”非彼“健康”，无法实现与原品牌形象的嫁接。而且，在服装上使用“健康”概念多少有点牵强，且这一被泛用的概念也缺乏核心的号召力。另外，从“营养液、果奶”到“纯净水”的

19、成功，不但不能不是从“纯净水”到“童装”的成功案例，反而更加说明后者的失误和大意。最重要的是市场发展阶段不同了。所谓“时势造英雄”，娃哈哈1995年能顺利切入纯净水市场是和当时的“时势”相关的竞争不足又无强势品牌，市场正处于大发展时期，消费心理不成熟且狂热。2002年，市场环境大为改变，众多市场竞争极度烈化，消费者心理成熟而难以把握，价格敏感度高。虽然童装市场依然没有一呼天下应的主导品牌，但现存竞争者多年比拼已建立起相当的进入壁垒，特别是潜在的无形壁垒，如市场运作知识的积累。另一方面，当初娃哈哈生产纯净水时，现有资源的可利用度很高。而童装产品很难利用娃哈哈多年积累的资源优势，最明显的，让纯净水

20、的经销商卖童装就是一个错误。而最为关键的是，推出童装简直是对旧品牌价值的复辟，是对现有娃哈哈品牌核心价值的颠覆。这对于娃哈哈品牌的伤害无法估量。纯净水和童装之间很可能是一种此消彼长的关系。此时对娃哈哈的建议是：忘记自己的“童年神话”，在“成人”的道路上义无反顾地走下去。总结 战略就是选择。选择的意思就是要得到一些东西，必须丢弃另一些东西。品牌延伸战略就是对品牌专注的舍弃，是对品牌规模效应的追求。并且，品牌战略只是企业战略的一部分，是企业众多难为问题之一，任何涉及到品牌的决策却不能单纯从品牌的角度来推断。所以，对于娃哈哈的品牌延伸不应以成败论，而应以得失论，得到了什么，失去了什么，想得到什么，可

21、以失去什么？知得失，才能致远能达。谢谢观赏“海尔”成功的品牌延伸策略分析 线内延伸品牌延伸的含义 品牌延伸（Brand Extensions）是指企业将某一知名品牌或某一具有市场影响力的成功品牌扩展到与成名产品或原产品不近相同的产品上，以凭借现有成功品牌推出新产品的过程。而品牌延伸策略是把现有成功的品牌，用于新产品或修正过的产品上的一种策略；此外，品牌延伸策略还包括产品线的延伸（Line Extension），即把现有的品牌名称使用到相同类别的新产品上，推陈出新，从而推出新款式、新口味、新色彩、新配方、新包装的产品。品牌延伸并非只简单借用表面上已经存在的品牌名称，而是对整个品牌资产的策略性使用

22、。品牌延伸策略可以使新产品借助成功品牌的市场信誉在节省促销费用的情况下顺利地进占市场。品牌延伸策略分类 品牌延伸策略 1、线内延伸 线内延伸是指品牌在同一类别的产品间进行延伸,但是根据不同产品的性质、属性或功能等定位于不同的细分市场。线内延伸包括水平延伸和垂直延伸。垂直延伸又可分为向上延伸和向下延伸。它是指在不同档次间的延伸。品牌延伸策略分类水平延伸水平延伸是指在同一档次的不同细分市场间的延伸。向上延伸向上延伸向上延伸是指中低档次向高档次延伸。向下延伸向下延伸向下延伸则与之相反。垂直延伸品牌延伸策略分类 2、跨类延伸 跨类延伸包括连续性延伸和非连续性延伸。连续性延伸是指在同一大类或在近类产品之

23、间进行延伸。非连续性延伸是指产品延伸超出了产品在物理和技术上的局限,在完全不相关的产品之间进行延伸。品牌延伸的目的 企业进行品牌延伸的目的：就是开拓新市场,从而提升企业品牌资产价值,海尔品牌资产的迅速提升与海尔的品牌延伸策略的成功密不可分。时机选择及延伸原则品牌延伸策略规避了品牌延伸存在的潜在风险 目 录 一、时机选择及延伸原则 1.选择正确时机进行品牌延伸。从1984年至1991年,海尔只生产一种产品电冰箱。连续7年里,海尔一直坚持专业化经营的策略,通过科学管理与技术创新,在电冰箱领域建立了很高的知名度和良好的品牌形象。1991年海尔集团销售收入7.24亿元,利润3118万元,“海尔”牌电冰

24、箱成为当时中国家电唯一驰名商标,并通过美国UL认证出口到欧美国家。同时,海尔集团OEC管理法基本形成,全国性销售与服务网络初步建立起来,由此可见此时海尔的产品和品牌都已进入成熟期,所以海尔在此时开始进行品牌延伸是恰当的。主要收入构成 数据分析海尔品牌延伸成功另一关键因素就是在延伸过程中,始终坚持正确的原则:一是品牌延伸要以一定的品牌优势为基础;品牌优势二是延伸产品与原产品在技术、销售、产品类别上具有较大的相关性;相关性三是延伸产品必须具有较好的市场前景,发展到一定规模后,能在同类产品中位居前三名。市场前景点击添加标题2.坚持正确的品牌延伸原则。二、品牌延伸策略(1)垂直延伸:向上延伸策略 一般

25、来说,向上延伸可以有效地提高品牌地位,改善品牌形象,一些著名品牌,特别是定位在中低档产品市场的品牌为达到上述目的,不惜花费重金,向上延伸。20世纪80年代末,在国内冰箱价格战打得火热的时候,琴岛-利勃海尔(海尔前身)为提高自身形象反其道而行之,冒着经营失败的危险将全部产品提价10%,取得了巨大的成功,并且将海尔冰箱提到了一个“高质量、高档次”的水平,避免了与其它厂家的“价格大战”,同时形成了自己的顾客忠诚度。近年来,许多商家在广告中打出“本店家电一律X折(海尔除外)”的广告,而海尔在不降价的情况下,销售量在各类家电中仍位居前列,也说明了海尔向上延伸策略的成功。(2)水平延伸:主副品牌策略 主副

26、品牌延伸策略是海尔品牌延伸中最具特色也最成功的策略。主副品牌延伸是品牌延伸中一种常见的方式,指的是企业拥有多种产品,在所有产品有统一品牌的同时,根据每种产品的不同特征冠以各自的名称。海尔从冰箱起步,经过多年苦心经营已从品质、技术等各个方而树立了一流家电品牌的形象,但单用海尔一个品牌只能表达其家电产品的共性,而每种产品的个性难以有效地向消费者传播。因此海尔集团运用起副品牌策略,在冰箱上,海尔相继推出了“海尔小王子”、“海尔双王子”、“海尔大王子”、“海尔帅王子”、“海尔金王子”等;在空调上,海尔先后推出了“海尔小超人”变频空调、“海尔小状元”健康空调、“海尔小英才”窗机等;在洗衣机上,海尔推出了

27、“海尔神童”、“海尔小小神童”、“海尔即时洗”,等等。三、海尔的品牌延伸策略很好地规避了品牌延伸存在的潜在风险 1.是步步为营,也就是品牌延伸要以一定的品牌优势为基础。在海尔的名牌积累阶段中,海尔先从冰箱做起,使之成为名牌。然后从1992年到1995年,海尔品牌逐步延伸到电冰柜,空调等制冷家电产品。1997年,海尔又进入黑色家电领域,1999年,海尔品牌的电脑成功上市,现在海尔集团已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的58大门类9200多个规格品种的家电群,几乎覆盖了所有家电产品,在消费者心目中树立了海尔家电王国的形象。国外把家电分为3类：白色家电、黑色家电和米色家电。白色家电指可以替代

28、人们家务劳动的产品；黑色家电可提供娱乐，像彩电、音响等；米色家电指电脑信息产品 2.实施与同心多角化战略相一致的延伸策略同心性多角化。面对新市场,以原有技术、特长和经验为基础开发新产品,犹如从同一圆心向外扩大业务范围,以寻求新的增长。海尔的品牌延伸,就是坚持了产品与原产品在技术、销售、产品类别上具有较大的相关性。3.是成功应用副品牌策略。这是海尔品牌策略的技术操作层面的成功路线。走进商场,家电产品琳琅满目,海尔冰箱、冰柜、空调、彩电、洗衣机等尤为抢眼。这不仅在于活泼可爱的海尔兄弟让人感到亲近,还在于其“帅王子、小王子、小超人、小状元、小小神童”等昵称给人以强烈的视觉冲击。品牌可使企业在竞争中获

29、取优势，品牌延伸战略因能比较充分利用主品牌优势，便于消费者信任和接受新产品，因而更受企业青睐。不过品牌延伸战略也存在损害主品牌高品质形象、淡化主品牌、抢去主品牌产品市场份额等风险，因而在品牌延伸前应认真注意品牌的可延伸性、延伸产品与主品牌的核心价值是否一致、主品牌的品牌资产是否足够雄厚、品牌延伸的营销环境及企业支撑力度如何等几个问题。“海尔”失败的品牌延伸“海尔”失败的品牌延伸策略分析 跨类延伸 海尔公告资料显示，尽管海尔的洗衣机业务依旧增长强劲，营业额2005年上半年增长了约19%，达13.04亿港元，然而由于移动手机业务营业额于2005年上半年大幅度下跌约51%至8.14亿港元，半年，海尔

30、手机营运方面亏损为6570万港元，而由于收购移动手机业务所产生的商誉减值亏损达5.497亿港元之巨。到底是什么因素导致海尔由盈利转向亏损？海尔的亏损来源于：第一海尔的“国际化即本土化”国际经营思路付出了高额的成本。第二，进入后的行业难以复制其家电行业的优势。手机品牌优势要求非常明显，越是领先品牌，越是受到消费者偏爱，国内消费者会越来越多选择著名的领先品牌。第三品牌核心产品不乐观。主要收入构成 点击添加标题 俗话说：成也萧何，败也萧何。海尔从一个亏损的企业发展到中国惟一进入世界500强的企业，打造了海尔王国，可以说品牌延伸功不可没。海尔以冰箱起家，向同类别的白色家电延伸，再以白色家电为核心，向相

31、关领域如黑色家电，移动通讯等信息领域延伸，应该肯定的是海尔前期的品牌延伸是遵守了规则的，但当其进入移动通讯领域时，因为技术、设计、渠道等方面的原因就决定了它要付出沉重的代价，再到医药领域时，就决定了注定要失败。总结 在品牌战略中。品牌的延伸需要遵守：品牌的核心价值和品牌个性，延伸产品与原有产品的属性，延伸产品的市场前景、竞争状况，企业的财力和品牌推广能力等，而品牌核心价值能否兼容延伸产品且属性不相冲突是最重要的。不应只看到品牌的市场影响力对新产品上市的推动作用，而应该分析该产品的市场与社会定位是否有助于品牌市场和社会地位的稳固，两者是否兼容。其实品牌关联度高只是表象，事实上，导致消费者因为同样

32、（或类似）的理由购买一品牌才是实质。这说到底是因为品牌核心价值能包容表面上看相去甚远的系列产品。品牌延伸：“苹果”的“繁殖 2007年1月份，苹果公司总裁JOBS宣布，苹果电脑公司改名为苹果公司，意思是苹果公司以后不只是生产电脑。继个人电脑、MP3业务后，苹果已经将品牌延伸至手机行业，消息甫出，全球的苹果fans立刻哗然。这也引起网上很多预测，预测苹果除了电脑、手机以外，下一个会做什么。Apple Inc.iPodiPhoneiPadMACMP4播放器 手机 MP3播放器 一体电脑 笔记本 台式电脑 无线路由器 工作站 笔记本配件 磁盘阵列 多媒体软件 多媒体视频 服务器 笔记本包 影音线材

33、UMPC 其他数码配件 蓝牙耳机 LCD显示器 操作系统 图像软件 办公软件 耳机 键盘 苹果电脑这般大胆进入非主业进行品牌延伸，并非心血来潮，而是有备而发。以前的品牌延伸理论只是泛泛地提到门类接近、关联度较高的产品可共用同一个品牌。其实品牌关联度高只是表象，事实上，导致消费者因为同样（或类似）的理由购买一品牌才是实质。这说到底是因为品牌核心价值能包容表面上看相去甚远的系列产品。苹果的更名实质上表明：苹果公司已经不仅仅是电脑公司，而是一个以设计占优、以技术创新为先的公司。我们认为，苹果是一种以文化为导向、以核心价值为基点的品牌延伸，品牌延伸有从高端到低端的延伸，或者从产品的延伸，苹果的品牌延伸

34、和其他的都不一样，它采用的是一种文化，创新的设计文化，以文化为品牌导向延伸。从某种意义上来看，苹果不是以市场需求来引领技术的发展，而是以技术引领需求，这是一个很有意思的现象。结束语 品牌延伸是促进企业发展壮大的必要手段,恰当的品牌延伸策略能为企业的规模发展插上飞翔的翅膀,因此得到大部分企业,尤其是知名大企业的追捧,但任何事物发展都是有两面的,巨大利润的背后可能就是“铺满鲜花的陷阱”,不当的品延伸策略不仅不能为企业带来预期的效果,反而可能会致企业于“万劫不复”之地。因此,企业在进行品牌延伸之前,结实企业发展实际情况,采取恰当的品牌延伸策略以规避品牌延伸的风险是十分必要的。海尔的品牌延伸策略很好地证明了这一点。谢谢观赏