工作分析与岗位评价课件.ppt

1、 工作分析与岗位评价工作分析与岗位评价浙江财经学院人力资源管理系浙江财经学院人力资源管理系教学目的 1、通过本章的学习，将使学生明确工作分析与岗位评价在整个人力资源管理中的地位，掌握工作分析和岗位评价的一些基本要求和基本方法；2、学会如何运用工作分析和岗位评价的结果为人力资源管理的其他环节服务，并提高人力资源管理的科学性和针对性；3、为学生将来走上工作岗位，适应新时期的人力资源管理工作创造条件。主要参考文献 1、谌新民等编著：工作岗位设计，广东经济出版社2002年6月版；2、王玺等编著：职位分析与职位评价实务，中国纺织出版社2004年3月版；3、王小艳编著：如何进行工作分析，北京大学出版社20

2、04年1月版；4、肖鸣政等编著：工作分析的方法与技术，中国人民大学出版社2002年6月版；5、付亚和主编：工作分析，复旦大学出版社2004年5月版。案例一:一则招聘广告的启示上海浦东发展银行南汇支行招聘广告上海浦东发展银行南汇支行招聘广告 上海浦东发展银行是1992年8月28日经中国人民银行批准设立、于1993年1月9日正式开业的股份制商业银行，总部设在上海。经中国人民银行、中国证监会正式批准，上海浦东发展银行于1999年获准公开发行A股股票，并在上海证券交易所正式挂牌上市（股票交易代码：600000），这是中国银行业改革的一项重大举措。目前，注册资本金达39.15亿元，良好的业绩和诚信经营的

3、声誉使浦发银行业已成为中国证券市场中一家备受关注和尊敬的上市公司。十二年来，秉承“笃守诚信、创造卓越”的经营理念，上海浦东发展银行积极探索和推进金融改革与创新，为把上海尽早建成国际经济、金融、贸易中心之一服务，促进和支持中国国民经济发展和社会进步，业务发展迅速，资产规模持续扩大，经营实力不断增强，在海内外已具备一定的影响。目前全行总资产规模已达亿元人民币，并在全国三十余个中心城市设立了00余家分支机构，形成了“立足上海，服务全国”的发展格局。上海浦东发展银行南汇支行成立于1993年10月7日，是总行在上海地区较早开设的支行之一，现辖南汇支行营业部、周浦支行、新川支行、北蔡支行四家网点。南汇支行

4、自成立以来，以“建设区域内一流股份制商业银行”为奋斗目标，以市场营销为核心，以产品创新为动力，以强化机制体制建设为保证，积极进取，稳健经营，各项业务保持快速健康发展态势，整体经营步入规模、质量、效益协调发展的良性轨道，经营规模在浦发银行上海地区总部排名前列。为适应业务发展需要，现公开招聘2005年应届毕业生，我们将为每一位有志之士实现个人职业理想创造良好环境。1、财务1名：女 2、理财2名：男、女1名 3、外汇1名：男 以上岗位都需本科及以上，金融、会计、经济及相关专业。具体要求：（1）必备条件：身体健康，品貌端正 学校奖学金获得者 大学英语CET-6以上 原则上为南汇生源 （2）优先条件：1

5、）担任过学生干部或参加过一定社会工作 2）获得校级三好学生以上或获得校优秀学生干部、优秀团干部等称号 3）具有经济专业方向能力资格证书者 4）有市场营销实习经历及能力者 有意者请将个人简历、相关证明（身份证、学历证、能力资格证）等复印件 邮寄至上海浦东发展银行南汇支行。个人报名材料，恕不退回，为个人信息保密。招聘截止时间：2005年3月31日。通讯地址：上海市南汇区惠南镇人民东路3388号，上海浦东发展银行南汇支行办公室（请在信封上注明“应聘”，邮编：201300）联系电话：68018709 3、工作分析的意义 （1）选拔和任用合格的人员；（2）制定有效的人力资源规划；（3）设计积极的人员培训

6、和开发方案；（4）提供考核、升职和作业的标准；（5）提高工作和生产效率；（6）建立先进、合理的工作定额和报酬制度；（7）改善工作设计和环境；（8）加强职业咨询和职业指导。其他环节薪酬管理绩效考评人员规划人员招聘工作分析二、工作分析的历史与发展 1、工作分析的思想探源 （1）泰勒把工作分析列为科学管理第一原则；（2）工作分析源于社会分工；2、社会分工后的人力资源配置与人的全面发展是推动工作分析研究和发展的直接动力 （1）管理者必须既了解员工的素质和能力，又必须了解组织内部的所有工作，才能合理调度和配置人力资源；（2）员工只有在不同岗位上合理流动才能培养出全面素质，实现发展。三、工作分析的程序工作

7、分析的程序准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段 检验与控制 阶段 1、准备阶段 （1）制定工作分析计划，明确目的；（2）让企业了解工作分析的意义、目的、方法、步骤；（3）向涉及工作分析的人员宣传和解释；（4）和与工作分析有关的员工建立良好关系，获得配合；（5）组成工作小组，明确分工，制定工作进度表；（6）确定调查和分析对象的样本。2、调查阶段 （1）拟定各种调查问卷和提纲；（2）根据具体的对象进行调查，如面谈、观察、参与、实验等，比较方便的是调查问卷；（3）收集有关工作的特征及需要的各种数据，如规章制度、员工对岗位的认识等；（4）重点收集被调查员工对各种工作特征的重要性及发生频率等看法，作出

8、等级评定。3、分析阶段 （1）仔细审核已收集到的各种信息；（2）分析、发现有关工作和任职人员的关键成分；（3）归纳、总结出工作分析的必须材料和要素。在调查的基础上已经有了很多数据、对每个数据所占的百分比及重要权数进行排列，就得出两个数据，一是评价工作的要素，二是各要素所占的权数。4、完成阶段 工作分析结果通常为每个工作的职位说明书。当结果形成一定阶段时，需要对收集的信息进一步审查和确认，进而形成职位说明书。这一阶段主要完成：与有关人员共同审查和确认工作信息，形成职位说明书。5、工作分析的检验与控制 （1）有时也可以把职位分析的检验与控制加入程序中。（2）职位分析是否有效，是否正确，可以用6个W

9、一个H来检验，即：（3）职位的责任者是谁（WHO）？（4）职位的服务对象是谁（FOR WHOM）？（5）为什么要做该职位（WHY）？（6）职位的主要工作内容（WHAT）？（7）职位的工作地点（WHERE）？（8）职位的工作时间（WHEN）？（9）完成职位分析所用的方法和程序（HOW）？第二节 工作分析的方法 一、面谈法 1、含义：面谈法是指通过与任职者（即员工）进行面对面的交谈而收集工作信息的一种方法。面谈法也称为访谈法或者座谈法，其具体形式有三种：个别员工面谈法、集体员工面谈法、主管领导面谈法。2、面谈法要注意的问题 （1）实现谈话者之间的坦诚与信任。（2）事先拟定较详细的问话提纲。（3）提

10、出的问题要与职位分析的目的有关。（4）分析人员语言表达要清楚、准确。（5）问题必须清晰明了，不能太含蓄。（6）问题和谈话的内容不能超出被谈话人的知识和信息范围。（7）问题和谈话的内容不能引起被谈话人的不满，不要涉及被谈话人隐私。二、问卷法 1、含义和基本要求 问卷法是让有关人员以书面形式回答有关职位问题的调查方法。一般问卷答案应具备三个层次：1）各种特殊品质的必要性：必须具备，要具备，不须具备；2）各种特殊品质在某种工作中应用的时间次数：常常应用到的，有时应用到的，从未应用到的；3）各种特殊品质如加以训练可否收到效果：大有进步，稍有进步，未必得到进步。2、注意事项 1）确定调查问卷的形式：结构

11、性问卷（给出被选答案）和开放性问卷（不给出被选答案），一般将二者结合起来。2）确定调查问卷所应包含的具体问题：明确要获得何种信息，提问简洁清晰，易于回答；对易于产生误解的问题要做必要的附加说明。三、观察法 1、含义 所谓观察法，就是指职务分析人员通过对员工正常的工作状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职务分析成果的方法。2、分类 （1）直接观察法研究工作周期短，工作内容和工作程序相对静止的工作，对没有时空规律（如脑力劳动、突发事件职位）的工作很难奏效；（2）阶段观察法 （3）工作表演法 3、注意事项 （1）事先要确定观察内容；（2）找准观察时刻；（3）选准观

12、察位置；（4）可以利用先进设备，如摄像机等。四、工作日记法 指为了了解员工实际工作的内容、责任、权利、人际关系、及工作负荷，而要求员工自己坚持记工作日记，然后经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种职务信息获取方法。五、工作参与法 由分析人员亲自参加工作活动，体验工作的整个过程，从中获得工作分析的资料。六、关键事件法 是由管理人员和工作人员回忆、报告对他们的工作业绩来说比较关键的工作特征和事件，从而获得工作分析资料。（使工作成功或者失败的行为特征或事件）第三节 工作分析的应用 一、工作分析与人力资源规划 1、工作分析是人力资源规划的基础 （1）在制定人力资源规划前，首先需要对当前职位进行审核，工作

13、分析文件职位说明书包含了进行审核所需要的详细资料。（2）工作分析的结果可以为有效的人力资源规划提供可靠依据。2、工作分析在人力资源规划中的应用 （1）收集人力资源规划基本信息 主要包括：企业的经营战略与目标、组织结构设计、职务说明书等。（2）核查现有人力资源状况 主要包括：弄清现有人力资源的数量、质量、结构与分布状况；借助人力资源管理信息系统，全面人力资源情况。（3）评估人力资源规划的科学性 对照职务说明书或者职位规范，评估人力资源规划的可行性和科学性。2、工作分析在员工招聘中的应用 （1）明确空缺岗位的性质、工作任务；（2）确定岗位任职者的资格条件；（3）提出招聘的内容和标准。三、工作分析与

14、员工培训 1、员工培训从工作分析开始培训需求分析 （1）组织分析了解相关背景，判断培训与企业战略和资源是否适应、组织中的人员对培训是否支持；（2）工作分析找出员工行为与期望行为之间的差距，决定培训内容；（3）个人分析明确哪些人需要培训。2、培训目标来源于工作分析 培训的目标就是使员工的行为符合期望的行为职务规范确定的。3、培训效果的评估必须对照职务说明书的要求。四、工作分析与绩效考核 1、职位说明书与职位规范是绩效考核的指标来源工作职责来源于职务说明书和职务规范，或者是基于工作分析的其他相关资料。2、工作关系决定了绩效考核的关系不同的工作关系，需要不同的考核主体参与。员工管理者；顾客员工；上级

15、下级。3、工作特性决定了绩效考核的方式和绩效考核的周期工作特性不同，对其进行考核的周期也会有差异：年度核月度考核；短期考核长期考核。2、通过工作分析，进一步对员工绩效考核，明确员工的业绩，构成员工定薪依据。3、对照职务说明书和职位规范，对员工进行考核，评定员工等级，确定组织薪酬结构。六、工作分析与职业生涯规划 1、影响职业生涯规划的因素主要包括组织因素、工作因素和个人因素。组织因素经营理念、企业文化、经营策略、产品服务等；工作因素从工作分析中获得；个人因素人生阶段的变化。2、组织在员工职业生涯中的作用 （1）提供员工工作信息；（2）对员工进行职业咨询和指导基于工作规范和员工现实表现的对比；（3

16、）给员工设计发展道路符合工作规范要求和组织发展需要；（4）给员工提供教育和培训机会，为其实现职业目标创造条件。3、员工根据工作规范和企业发展需要自我设计职业生涯。第四节 工作设计 一、工作设计的基本概念和主要内容 1、基本概念 指为了达到组织目标和满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关系的设计。其目的是：优化人力资源配置，为员工的自我发展、提高工作效率创造良好的管理环境。2、主要内容（如图）工作设计的主要内容工作性质 工作职能 工作关系 工作结果 工作结果的反馈 二、工作设计的基本原则工作设计的基本原则全面性原则 以人为本原则 职责对等原则 可能性原则 三、工作设计方法 （一）工作专业

17、化 传统的工作设计方法。通过对动作和工作时间的研究，把工作分解为许多很小的单一化、标准化和专业化的操作内容及操作程序的工作设计方法。适用于流水线生产。（二）工作轮换与扩大化 1、工作轮换 不改变工作设计本身，使员工定期从一个岗位转到另一个岗位（技术要求相近的岗位），但必须保证工作流程不受损失。2、工作扩大化 指工作的横向扩展，范围的扩大，工作内容的增加，实现工作本身的多样化。（三）现代工作设计方法 1、工作丰富化 指工作的纵深方向扩展，提高工作的挑战性（增加责任）以及工作任务的完整性和员工在工作中的自主性。2、工作再设计（以员工为中心）充分考虑个人存在的差异性，区别地对待各类人，以不同的要求把

18、员工安排到适合于他们独特要求、技术、能力的环境中去。（四）工作设计创新 1、传统工作设计及其缺陷 受科层制的影响（传统的官本位思想），传统的工作设计偏重于形式的规范性、刚性，没有企业自身的特点，设计呈倒Y型（如图），表现为以下特点：（1）职位分为管理职位和员工职位两种；（2）管理职位有限；（3）员工职位相对较多，主要有业务职位和技术职位，并分不同层次；（4）员工职位向上发展只有竞争有限的管理岗位；（5）管理职位的发展和变化空间有限，一般是能上不能下；（6）企业内部薪酬分配制度以职位层次的划分为基础；（7）缺陷：管理职位的变化和员工职位的发展都呈刚性。2、柔性工作设计 （1）所有职位由管理职位和

19、员工职位组成；（2）管理职位由两部分组成：一部分是传统职位设计中的以部门为管理对象的管理职位（如图的管理职位1）即行政管理职位，另一部分主要以“项目”和“业务”为管理对象的管理职位（如图的管理职位2）；（3）在薪酬分配上，管理职位1和管理职位2坚持同层次同待遇的原则；（4）以“O”（如图）为枢纽点，管理职位1的管理人员与管理职位2的管理人员可以互相流动，员工职位的员工可以有两条晋升的路线。第五节 岗位评价 一、岗位评价概述 1、岗位评价的基本原则 （1）岗位评价的含义 在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估价。岗

20、位评价的中心是“事”而非人；也是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。（2）岗位评价的基本原则 岗位评价的基本原则系统原则 实用性原则 标准化原则 能级对等原则 优化原则 2、岗位评价的作用 （1）对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征。（2）使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低。（3）为企业岗位归级列等奠定基础。（4）为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。二、岗位评价的基本流程 1、按工作性质将企业的全部岗位分类；2、收集有关岗位的各种信息；3、制定具体工作计划，确定详细实施方案；4、以资料为基础，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素，

21、确定评价指标。5、规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格。6、先以几个重点单位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠正。7、全面实施。包括：岗位测定、资料整理汇总、数据处理分析等。8、撰写各个岗位的评价报告书，提供给各有关部门。9、全面总结。三、岗位评价指标的选择 1、评价指标的含义 就是从企业的现状和需要出发，通过对职位工作内容的具体分析，将影响职位的主要因素分解成若干个指标。影响岗位的主要因素包括岗位责任、岗位技能、工作强度、工作环境和社会心理因素等。2、评价指标选择的基本原则(如图)单项指标和综合指标相结合 相对指标和绝对指标相结合软指标和硬指标相结合普遍性和特殊性相结合基本原则3、评价指

22、标选择的方法岗位责任、岗位技能和工作强度（除体力劳动强度）劳动强度、粉尘、高温和噪声 化学性和物理性有害因素 功能评定法国家标准和行业标准，加企业特点 以有害物的浓度或强度的超标倍数和员工的劳动时间率作为分级的依据 指标根据行业标准，结合企业自身特点，把行业标准具体化、明朗化和操作化 四、岗位评价的基本方法 1、序列法 （1）含义：由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排列。（2）步骤 1）由有关人员组成评定小组（最好有企业领导、主管部门领导和劳动人事干部参加），并做好各项准备工作。2）了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。3）评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的

23、重要性逐一作出评判，最重要的派在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列。4）将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。（3）缺陷 a.主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。b.岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。c.评价结果的准确程度不高且不稳定。（4）适用 生产单一、岗位较少的中小企业。2、分类法 （1）含义：是对工作排序法的改进。它是在工作分析的基础上，采用一定的科学方法，

24、按照职位的工作性质、特征、难易程度、工作责任大小和人员必须具备的任职条件，对企业全部（或规定范围内）职位所进行的多层次划分，即先确定等级结构然后根据工作内容对工作职位进行归类。（2）步骤 1）组成评定小组，收集各种有关的资料。2）按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统。3）将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5-6档，最多的可分为15-20档。4）明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。5）明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。6）评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。大家讨论分类法有些 什么优点？3、评分法 （1）含义 也称点数法。该法首先是

25、选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。（2）步骤 1）确定岗位评价的主要因素。四个方面：岗位的复杂难易程度、岗位的责任、劳动强度与环境条件；岗位作业紧张、困难程度。2）根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目。3）对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）。4）将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。权数的大小应根据企业的实际情况，以及各类岗位的性质和特征来加以确定。然后计算出各岗位的总点数。5）为了将企

26、业相同性质的岗位归入一定等级，可将岗位评价的总点数分为若干级别 （3）特点 1）容易被人理解和接受，评定准确性高 2）工作量大，费时费力，在选定评价项目及定权数时带有主观性。（4）适用 生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企业。4、因素比较法 （1）含义 先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使之与各影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡决定岗位的高低。（2）步骤 1）从全部岗位中选出15-20个主要岗位，其所得到的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的（必须是大多数人公认的）。2）选定各岗位共有的影响因素，作为评价的基础。一般包括以下五项：智力条件、技能、责任、身体条件、工作环境和

27、劳动条件。3）将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序。4）评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协调，按上述五种影响因素分解，找出对应的工资份额。5）尚未进行评定的其他各岗位与现有的已评定完毕的重要岗位对比，就按相近条件的岗位工资分配计算工资。（3）优缺点：a.优点：1）评价结果较为公正；2）耗费时间少；3）减少了工作量。b.缺点：1）有一定的主观性；2）操作相对复杂。案例二 J J设计院的辞职风波设计院的辞职风波 J设计院是座落在本市的一个特大型国有企业的下属单位，成立于1982年，有在职员工140多人。成立之初，员工多为外调或内部挑选，在1982年至1992的十年间

28、，未有新大学生分配进来，技术人员和管理人员青黄不接。考虑到设计院今后的发展，从1993年起，陆陆续续分配来一批大学生：93年12人，94年13人，95年10人，96年9人，97年6人，98年5人。1997年10月，J设计院领导换届，胜率不高的工艺室34岁Z主任在其任公司副总经理的父亲的协助下，出任院长。Z院长启用与其年龄相仿同期进院的工艺室P工程师为工艺室主任，两人关系密切。不到一年，P主任晋升为副院长兼总工程师，同时进行了大手笔的人事改组、调换。1999年，是93年参加工作的大学生评工程师的年度。按照有关政策和比例，该年至少有5名人员指标。在这六年中，大家勤奋工作，刻苦钻研技术。事前大家公认

29、工艺室D先生工作成绩突出，人际关系融洽，是一位优秀人才。他在中荷合资EPS项目中，承担了主要设计工作，加班加点，如期保质保量完成任务，未等到工程竣工即病倒了。D先生在群众中口碑很好，但是评定结果出人意料，12人中只有工艺室1人当评。此事在员工中产生很大的反响，人们议论纷纷。要知道，在设计院这样的技术部门，职称对员工来说很重要，甚至影响其职业生涯。1999年中，J设计院进行大规模的重组、兼并。以J院为总部，合并了公司下属7个工厂中的4个设计所和设计室。各单位为了自己的利益，抵制兼并，消极配合，仍然各自为政，特别是各单位原领导的安置问题。于是Z院长对被并单位负责人中的大多数晋升了职位，增加了几个职

30、能部门，使得本以“官”满为患的设计院管理层机构更加臃肿，而院本部无一人被提拔，除了给院长开小车的初中文化的司机被任命为院办公室秘书，不少在1997年换届时未能得到提拔而又满心希望能走上更高职位的管理者感到了前程渺茫。结果是，副院长4人，经营部副主任5人，办公室副主任5人，62名员工的工艺室有4名副主任 2000年9月，J院本部94年工作的员工职称评定中，13人又只有1人当评(按比例是5人以上)，增评了93年3人。与此同时，被并单位中94年10人除去未申请者1人，有8人当评，94年以前的全部当评。2000年10月，一天下午，P副院长找到D先生，语气严厉地责备其近期工作拖拉，未能按合同期限交付图纸

31、，致设计院受到甲方抱怨并扣设计费。D先生与其发生了争执，后来发展到双方用带 有肮脏性的语言互相辱骂，就差动手了。此前，P副院长曾与多名下属员工和管理者发生过争吵。自Z院长上任以来的三年时间里，J设计院的经济效益没有增长。2000年经营出现了建院以来的首次亏损，也看不出今后有好转的迹象。员工的平均 薪水和福利也较以前大幅下降，并且开始拖欠工资。几年中，除了几次零星的讲座外，员工没有一次正规培训，因经费紧张，取消员工出差参加学术会议，与外界的技术交流基本中断，新员工进院为期半年的学习己停止，几年前建立起来的新老员工的师徒关系也是名存实亡，且无人过问。退休工程师拒绝院里的返聘，技术人员和管理人员都感

32、到不同程度的不满。平时，管理者只有在工作必需和催缴设计资料时与员工见面。有人开始抵制管理者布置的任务，工作不按期完成；上班时间炒股或干其它私事；长时间的聚集闲聊；迟到早退现象增加；人们开始滥请所有可能的假期。院领导得到的甲方对交付的设计文件的信息反馈，表明设计质量下降，施工现场服务质量下降，由于几个关键技术人员和管理者的辞职，使得某些部门的工作一度停滞。J设计院近期所发生的频繁离职现象，引起了总公司主管的关注，要求Z院长查明原因并采取措施。于是，2院长狠抓劳动纪律，发现迟到或早退者，每次罚扣工资50元；找去年或今年未评上职称者谈话，安抚其心；对在工作中加班的予以奖励；谨慎批假等。但就目前的情况来看，还没有好转的迹象，辞职风波依然在继续。最近，经营部和工艺室已各有一名助工准备提出辞呈。大 家 讨 论1、从人力资源管理的角度，该设计院出现了哪些问题？2、怎么解决 呢？本章思考题 1、结合人力资源管理实际，谈谈工作分析的重要意义。2、结合实际，比较各种工作分析方法的不足与优势。3、工作分析在绩效考核中重要作用表现在哪些方面？4、试述工作设计的主要方法。5、试述岗位评价的基本方法。