战略分析培训课件1.ppt

1、本章内容v企业外部环境分析v企业内部环境分析vSWOT分析外部环境分析外部环境分析What the Firm Might Do内部环境分析内部环境分析What the Firm Can Do持续竞争优势持续竞争优势独特的资源、能力与核心能力独特的资源、能力与核心能力机会和威胁机会和威胁PoliticalSocioculturalEconomicTechnological竞争对手产业环境第一节 企业外部环境分析学习目标：p掌握宏观环境PEST分析p掌握产品生命周期理论p学会综合运用产业五种竞争力分析p掌握竞争对手分析和产业内战略群组分析p掌握市场需求分析一、宏观环境分析小组作业4展示一、宏观环境

2、分析政治环境分析政治环境分析企业所在地区和国家的政局稳定状况政府对企业的影响执政党所要推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性各种政治性团体一、宏观环境分析法律法律环境分析环境分析与企业经营相关的经济法律法规国家司法执法机关企业法律意识国际法律环境和目标国的国内法律环境一、宏观环境分析政治法律因素对企业的影响特点政治法律因素对企业的影响特点例子：外企攀关系 “在中国，外企学会处理政府关系是必须的选择。”为许多外企提供政策咨询服务的安可（北京）咨询公司执行董事葛国瑞（Gregory Gilligan）说，“在其他国家，处理政府关系仅是一件消耗成本的事情，但是在中国，它将为企业带来极大帮助和实际

3、利益。”例子：华为和中兴的美国之路（1）2012年9月13日，在全球媒体的聚焦下，中国的华为技术有限公司(以下简称“华为”)和中兴通讯股份有限公司（以下简称“中兴”）受美国国会邀请参与调查听证。焦点问题是：华为和中兴与中国政府是什么关系？如果美国政府和关键企业购买它们的电信设备是否会对美国安全造成威胁？华为和中兴在美国生意受阻的核心原因是被怀疑中国政府对它们有某种程度的参与（比如政府拥有股份、决策权等）。虽然华为屡次解释说公司由员工100%拥有，但由于股东情况以及其运作都不透明，仍然难以取信于人。例子：华为和中兴的美国之路（2）而中兴作为一个上市公司，它的政府背景和目前政府的持股是众所周知的。

4、也就是说，美国最怕的是中国政府以及代表其经济利益的“国有企业”，国有企业在美国商业活动更是频频受阻。20世纪80年代初开始的中国改革开放，让私企兴起，国企逐渐市场化。如今展现于世界的中国国企无论其产权结构、还是公司不透明的治理，以及与执政党和政府的特殊关系，在西方人的眼里都是一个奇怪的物种，混杂着“共产主义”和“国家资本主义”的影子。这种怀疑的眼神，也让与政府关系说不清楚的其他中国企业连带受害。虽然华为和中兴都很坚决地撇清自己与中国政府的关系，但要证实自己的答案、让美国相信很不容易。一、宏观环境分析经济环境经济环境社会经济结构社会经济结构经济发展水平经济发展水平经济体制（国家经济组织的形式）经

5、济体制（国家经济组织的形式）宏观经济政策宏观经济政策当前经济状况当前经济状况其他一般经济条件其他一般经济条件例子：中小企业发展的问题（1）融资难 国家推动中小企业发展的一系列政策已经初显效果，融资难情况有所缓解，但是中小企业融资程序复杂、融资需求量大等问题仍需重视。过高的信贷标准、繁琐的信贷手续给中小微企业最主要的融资渠道设置了重重障碍。（2）人民币持续升值，外贸中小企业压力加大 因为外部需求低迷、人民币实际有效汇率上升、贸易摩擦加剧等多因素综合作用，2013年我国中小企业出口仅出现小幅增长。在劳动力成本上升、利率市场化和产业转型升级的大趋势下，中小企业降低投入成本很难，原来的成本优势在其他新

6、兴出口导向型国家面前也难以长期保持。我国中小企业由于无法及时应对国际市场变化和转嫁上游各类投入成本（如原材料、环境、劳动力）的变动和增加，其竞争优势明显下滑，外贸压力将会持续，尤其是那些装备水平和生产技术较为落后、专业人才短缺、技术创新能力弱的中小企业更是难以生存。15政治关系、制度环境与民营企业银行贷款（余明桂和潘红波，2008）v本文分析政治关系是否有利于民营企业获得银行贷款。v以我国以我国1993200519932005年在沪深交易所上市的民营企业为样本，以这些企业的董事长年在沪深交易所上市的民营企业为样本，以这些企业的董事长或总经理是否是现任或前任的政府官员、人大代表或政协委员来判断企

7、业是否具或总经理是否是现任或前任的政府官员、人大代表或政协委员来判断企业是否具有政治关系。有政治关系。v研究结果发现，有政治关系的企业比无政治关系的企业获得更多的银行贷款和更有政治关系的企业比无政治关系的企业获得更多的银行贷款和更长的贷款期限，而且，在金融发展越落后、法治水平越低和政府侵害产权越严重长的贷款期限，而且，在金融发展越落后、法治水平越低和政府侵害产权越严重的地区，政治关系的这种贷款效应越显著。的地区，政治关系的这种贷款效应越显著。v这些研究结果表明，在我国金融发展较落后、法治水平较低和产权保护不强的制度条件下，政治关系可以作为一种替代性的非正式机制，缓解落后的制度对民营企业发展的阻

8、碍作用，帮助民营企业获得银行的信贷支持，促进企业发展。一、宏观环境分析社会和文化因素社会和文化因素例子：宏观环境下社会和文化环境因素对麦当劳的影响 麦当劳，全球最大的快餐连锁企业，以出售汉堡快餐为主,其餐厅遍布在全世界已成为全球餐饮业很有价值的品牌。近年，随着生活质量的提高，人们对健康饮食较为关注，因此该快餐连锁企业所代表的快餐文化被指责对公众健康产生影响，例如：高热量导致肥胖，以及缺乏足够均衡的营养，很多人抨击其为“不健康，危害身体的食品”。此外，在以国家饮食文化为荣的法国，很多人不喜欢该快餐企业的柜台式和得来速式的服务方式，把它归为美国生活方式入侵的代表。一、宏观环境分析技术因素技术因素基

9、本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析。新技术使社会和新兴行业增加对产品的需求。技术进步可创造竞争优势。技术进步可导致现有产品的生命周期缩短。新技术使企业可更多关注环保、企业社会责任与可持续发展问题。iphone智能手机是如何颠覆传统企业做生意的竞争基础的？iphone智能手机已经不再仅仅是一部简简单单的通讯工具了，而是一部便携式的信息接收器，消费者可以利用这部便携式信息接收器来满足自身对工作、生活、娱乐的需要，iphone智能手机已经成为了他们生活中最为重要的一部分了。出现这一结果主要是基于两种原因。第一通信技术和互联网技术都得到了成分的发展，并且这两种技术之间的技术壁垒被完全打通

10、了，于是互联网技术和通信技术就可以融合在一起，来共同为消费者创造价值或者提供新的体验；第二新一代消费者的崛起。特别是成长于互联网技术和通信技术时代的那一批人已经成为市场消费潮流的风向标了。他们对消费价值的理解完全不同于不是在互联网技术和通信技术时代成长下的那批人，他们需要随时与外部世界保持联系，来获取或者分享资讯，来证明自己的存在和重要性，这样两个因素相互叠加，就加速了智能手机这样的便携式终端信息接收设备的普及化和大众化。宏观环境中的机会和威胁宏观环境中的机会和威胁小组讨论：案例2.1阅读案例2.1，并列出HK公司外部环境中可能存在的机会和威胁。机会：机会：国际和国内政治法律环境、到2050年

11、达到发达国家水平的宏观经济发展目标、农民享受现代文明的观念、环保理念、相关新技术已经在国内得到使用、国外的设备不适应中国农村可能的威胁：可能的威胁：秸秆的供应、其他准备进入该领域的竞争者、城镇化农民生产方式转变和土地城镇化、成本、政府管制作为投资者，怎么样才能使自己在既定的风险下获得更高的投资回报？选择一个投资回报高的行业；在行业内拥有竞争优势。企业盈利能力的影响因素企业盈利能力的影响因素二、产业环境分析产业（行业）：生产同类产品或具有相同工艺过程或提供同类劳动服务划分的一群企业。n产品生命周期（P PL LC C）n产业五种竞争力 二、产业环境分析n产品生命周期（P PL LC C）产产品品

12、的的市市场场寿寿命命，即即一一种种新新产产品品从从开开始始进进入入市市场场到到被被市市场场淘淘汰汰的的整整个个过过程程。费费农农认认为为：产产品品和和人人的的生生命命一一样样，要要经经历历一一个个开开发发、引引进进、成成长长、成成熟熟、衰衰退退的的阶阶段段。产品生命周期产品生命周期产品生命周期p导入期v产品用户很少，只有高收入用户会尝试新的产品。产品质量有待提产品用户很少，只有高收入用户会尝试新的产品。产品质量有待提高。产品类型、特点、性能和目标市场方面尚在不断发展变化当中。高。产品类型、特点、性能和目标市场方面尚在不断发展变化当中。只有很少的竞争对手。为了说服客户购买，导入期的产品营销成本只

13、有很少的竞争对手。为了说服客户购买，导入期的产品营销成本高，广告费用大，而且销量小，产能过剩，生产成本高高，广告费用大，而且销量小，产能过剩，生产成本高。v产品的独特性和客户的高收入使得价格弹性较小，可以采用高价格、产品的独特性和客户的高收入使得价格弹性较小，可以采用高价格、高毛利的政策，但是销量小使得净利润较低。企业的规模可能会非高毛利的政策，但是销量小使得净利润较低。企业的规模可能会非常小常小。v经营风险非常高经营风险非常高。v企业的战略目标是扩大市场份额，争取成为企业的战略目标是扩大市场份额，争取成为“领头羊领头羊”。v主要战略路径是投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量主要战略路径是

14、投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量。二、产业环境分析（一）产品生命周期（一）产品生命周期成长期成长期n产品销量上升，产品的销售群已经扩大。消费者对质量的要求不高产品销量上升，产品的销售群已经扩大。消费者对质量的要求不高。各厂家的产品在技术和性能方面有较大差异。广告费用较高，但。各厂家的产品在技术和性能方面有较大差异。广告费用较高，但是每单位销售收入分担的广告费在下降。生产能力不足，需要向大是每单位销售收入分担的广告费在下降。生产能力不足，需要向大批量生产转换，并建立大宗分销渠道。由于市场扩大，竞争加剧。批量生产转换，并建立大宗分销渠道。由于市场扩大，竞争加剧。产品价格最高，单位产品净利润

15、也最高。产品价格最高，单位产品净利润也最高。n企业的战略目标是争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。企业的战略目标是争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。n成长期的主要战略路径是市场营销，此时是改变价格形象和质量形成长期的主要战略路径是市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机。象的好时机。n成长期的经营风险仍然维持在较高水平，但有所下降，主要是产品成长期的经营风险仍然维持在较高水平，但有所下降，主要是产品本身的不确定性在降低。本身的不确定性在降低。二、产业环境分析（一）产品生命周期（一）产品生命周期成熟期成熟期v竞争者之间出现价格竞争。成熟期市场巨大，但已经基本饱和。新竞争者之间出现

16、价格竞争。成熟期市场巨大，但已经基本饱和。新的客户减少，主要靠老客户的重复购买支撑。产品逐步标准化，差的客户减少，主要靠老客户的重复购买支撑。产品逐步标准化，差异不明显，技术和质量改进缓慢。生产稳定，局部生产能力过剩。异不明显，技术和质量改进缓慢。生产稳定，局部生产能力过剩。产品价格开始下降，毛利率和净利润率都下降，利润空间适中。产品价格开始下降，毛利率和净利润率都下降，利润空间适中。v经营战略的重点就会转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。经营战略的重点就会转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。v成熟期的主要战略路径是提高效率，降低成本。成熟期的主要战略路径是提高效率，降低成本。v成熟期

17、的经营风险进一步降低，达到中等水平。销售额和市场份额、成熟期的经营风险进一步降低，达到中等水平。销售额和市场份额、盈利水平都比较稳定，现金流量变得比较容易预测。经营风险主要盈利水平都比较稳定，现金流量变得比较容易预测。经营风险主要是稳定的销售额可以持续多长时间，以及总盈利水平的高低。是稳定的销售额可以持续多长时间，以及总盈利水平的高低。二、产业环境分析（一）产品生命周期（一）产品生命周期 衰退期衰退期n客户对性价比要求很高。各企业的产品差别小，因此价格差异也会客户对性价比要求很高。各企业的产品差别小，因此价格差异也会缩小。为降低成本，产品质量可能会出现问题。产能严重过剩，只缩小。为降低成本，产

18、品质量可能会出现问题。产能严重过剩，只有大批量生产并有自己销售渠道的企业才具有竞争力。有些竞争者有大批量生产并有自己销售渠道的企业才具有竞争力。有些竞争者先于产品退出市场。产品的价格、毛利都很低。只有到后期，多数先于产品退出市场。产品的价格、毛利都很低。只有到后期，多数企业退出后，价格才有望上扬。企业退出后，价格才有望上扬。n企业在衰退期的经营战略目标首先是防御，获取最后的现金流。企业在衰退期的经营战略目标首先是防御，获取最后的现金流。n战略途径是控制成本，以求能维持正的现金流量。如果缺乏成本控战略途径是控制成本，以求能维持正的现金流量。如果缺乏成本控制的优势，就应采用退却战略，尽早退出。制的

19、优势，就应采用退却战略，尽早退出。n经营风险会进一步降低，主要的悬念是什么时间产品将完全退出市经营风险会进一步降低，主要的悬念是什么时间产品将完全退出市场。场。小组讨论：试填写表格产品生命周期特征及总体战略高收入、追求时尚客户扩大的人群新客户减少，老客户重复购买精明、挑剔设计新颖，质量一般差异较大、质量不断改进差异缩小、技术和质量改进缓慢差异小、质量可能出问题很少竞争者涌入数量多，竞争激烈，价格竞争产能过剩，部分竞争者退出高价格、亏损价格最高，利润上升价格下降，高利润低价格、利润衰退很高较高中等低或无产品生命周期特征及总体战略（续）扩大市场份额，争取成为“领头羊”。争取最大市场份额，并坚持到成

20、熟期的到来。巩固市场份额的同时提高投资报酬率。防御，获取最后的现金流。投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量通过市场营销改变价格形象和质量形象。提高效率，降低成本。控制成本，以求能维持正的现金流量。如果缺乏成本控制的优势，就应采用退却战略，尽早退出。小组讨论：试以产品生命周期的四个阶段作为横坐标，以销售额和利润作为纵坐标，画出销售额曲线和利润曲线。产品生命周期曲线产品生命周期曲线产品生命周期v产品生命周期理论的不足各阶段的持续时间随着产业的不同而非常不同，并且一个产业究竟处于生命周期的哪一阶段通常不清楚。产业的增长并不总是呈“S”形。产品生命周期v产品生命周期理论的不足公司可以通过产品创新和

21、产品的重新定位，来影响增长曲线的形状。与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同。预习案例2.a视频：电商大战：京东、苏宁、国美 三巨头血拼价格；京东宣战、苏宁应战后，当当、易讯、国美网上商城、新蛋等网络电商也加入混战。问题：家电网购行业竞争激烈吗？你判断的依据是什么？仅仅分析现有企业间的竞争就足够了吗？二、产业环境分析v产业五种竞争力-五力分析 产业环境因素即五种竞争力量共同决定产业（业务）的竞争强度和获利能力。波特五力分析模型Threat of New Entrants潜在进入者潜在进入者波特的五种竞争力分析波特的五种竞争力分析新进入者会增新进入者会增加整个行业的加整个行业的产

22、量；产量；新进入者可能新进入者可能会带来新的挑会带来新的挑战。战。潜在进入者的进入威胁v进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务；v进入者降低了市场集中度，从而激发现有企业间的竞争，减少价格成本差；v进入者可能会迫使现有厂商提高效率或者迎接新的竞争挑战。潜在进入者的进入障碍v结构性障碍v行为性障碍规模经济规模经济：因规模增大带来的经济效益提高，但是规模过大可能产生信息传递速度慢且造成信息失真、管理官僚化等弊端，反而产生“规模不经济”。学习曲线学习曲线：企业的工人，技术人员，经理等人员在长期生产过程中，可以积累产品生产、技术设计以及管理工作经验，从而通过增加产量导致长期平均成本下降。潜在进入者的进

23、入障碍规模经济规模经济n规模经济让现有厂商拥有定价和获取市场份额的灵活性；n以小规模进入一个行业带来成本劣势；n以大规模进入一个行业（如兼并）会消耗大量资金，或招致竞争者报复。现有企业有可能利用小规模对潜在进入者形成进入障碍吗？例子：汽车产业的规模经济潜在进入者的进入障碍产品差异产品差异n差异化的产品n顾客忠诚度n进入者的产品定价必须有竞争优势资金需求资金需求n物质资料n存货n营销活动n其他关键业务潜在进入者的进入障碍转换成本：转换成本：消费者从一个产品或服务的提供者转向另一个提供者时所产生的一次性成本。可能随着时间变化。n购买新设备n重新培训员工n终止合作关系带来的心理成本 作为供应商，如何

24、提高顾客的转换成本？分销渠道分销渠道n库存或货架空间n进入者需降价或提供广告津贴与规模无关的其他成本与规模无关的其他成本优势优势n产品专有技术n获取原材料的优越渠道n优越的地理位置政府政策政府政策n进入许可n反垄断-阻止兼并潜在进入者的进入障碍什么情况下，现有厂商将进行激烈报复？现有企业在该行业中有大量不可作他用的固定资产 行业增长缓慢寻找利基市场（寻找利基市场（nichemarket）小组讨论：如果你想进入一个行业，你会如何绕开进入壁垒？Threat of New Entrants潜在进入者潜在进入者波特的五种竞争力分析波特的五种竞争力分析替代品替代品性价比性价比替代产品的威胁产品替代有两类

25、：产品替代有两类：p直接产品替代直接产品替代p间接产品替代间接产品替代 能否被替代主要取决于：能否被替代主要取决于：价值功能价值功能/成本成本 几种替代品可能长期共存几种替代品可能长期共存买方的转换成本低；买方的转换成本低；替代品的价格更低；替代品的价格更低；替代品的质量和性能比替代品的质量和性能比现有产品高。现有产品高。小组讨论：什么情况下，对现有厂商而言，替代品的威胁增大？如何降低替代品的吸引力？差异化的产品；差异化的产品；通过绑定增加转换成本。通过绑定增加转换成本。Threat of New Entrants潜在进入者潜在进入者波特的五种竞争力分析波特的五种竞争力分析替代品替代品供应商购

26、买者各自阶段的价各自阶段的价值增值值增值功能功能与成本比。与成本比。供应商、购买者的议价能力v产业价值链产品（或服务）从获取原材料开始到最终产品的分配和销售的过程。描述了厂商之间为生产最终交易的产品或服务，所经过的价值增值的活动过程。购买方和供应方讨价还价的主要内容是价值增值功能与成本。小组讨论：根据影响供应商和购买者讨价还价的四个因素，分别归纳如何提高供应商和购买者的讨价还价能力。提高供应商议价能力p供供应应商商所所处处的的行行业业由由少少数数几几家家公公司司垄垄断断主主导导，且且面面向向大大多多数数客客户户销销售售；企企业业采采购购量量占占供供应应商商产产量量的的比比例例很很低低。p产产品

27、品或或服服务务的的独独特特性性，转转换换成成本本高高，替替代代品品缺缺乏乏。p供供应应商商能能够够直直接接销销售售产产品品并并与与企企业业抢抢占占市市场场，即即前前向向一一体体化化威威胁胁。p购购买买商商掌掌握握了了较较多多信信息息，具具有有高高超超的的谈谈判判技技巧巧。p供供应应商商的的产产品品对对于于企企业业生生产产极极其其重重要要。提高购买商议价能力p购买商集中，或者从卖方购买的产品占据卖方销售量的购买商集中，或者从卖方购买的产品占据卖方销售量的很大比例。很大比例。p产品缺少产品缺少独特独特性性，购买商，购买商转换其供应商的成本较低转换其供应商的成本较低；在在市场上市场上，购买商所购买的

28、产品或服务容易被替代。购买商所购买的产品或服务容易被替代。p购买商购买商掌握了较多信息，掌握了较多信息，具有高超的谈判技巧。具有高超的谈判技巧。p购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务，即，即后向一体化的威胁后向一体化的威胁。p购买商所购买的产品对其生产经营来说不是很重要。购买商所购买的产品对其生产经营来说不是很重要。Threat of New Entrants潜在进入者潜在进入者波特的五种竞争力分析波特的五种竞争力分析替代品替代品供应商供应商购买者购买者现有企业现有企业市场占有率的竞争市场占有率的竞争小组讨论：产业的退出壁垒通常包括什么？进入

29、障碍进入障碍退出障碍退出障碍高高低低高高低低回报低，回报低，稳定稳定回报高，回报高，稳定稳定回报低，回报低，风险大风险大进入和退出壁垒对行业利润的影响进入和退出壁垒对行业利润的影响回报高，回报高，风险大风险大低进入障碍低进入障碍五种力量会影响该行业内所有企业五种力量会影响该行业内所有企业没有吸引力的行业没有吸引力的行业买方和买方地位强大买方和买方地位强大替代品的威胁大替代品的威胁大现有厂商竞争激烈现有厂商竞争激烈利润潜力低利润潜力低高进入障碍高进入障碍五种力量会影响该行业内所有企业五种力量会影响该行业内所有企业买方和买方地位弱小买方和买方地位弱小替代品的威胁小替代品的威胁小现有厂商竞争不激烈现

30、有厂商竞争不激烈利润潜力高利润潜力高五力模型五力模型-应对战略应对战略五力模型-应对战略v首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。v其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。v最后，公司必须努力去改变这五种竞争力。波特五力模型的局限性p静态分析模型，在变化的竞争环境中不适宜。静态分析模型，在变化的竞争环境中不适宜。p模型能够确定营利组织的盈利能力，但是对于非营利机构不模型能够确定营利组织的盈利能力，但是对于非营利机构不具备说明性。具备说明性。p模型分析方式过于理想化。模型分

31、析方式过于理想化。p企业战略制定者可能对整个行业信息掌握不全面。企业战略制定者可能对整个行业信息掌握不全面。p企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系，以消除替代产品的威胁。合作关系，以消除替代产品的威胁。第六个要素互动互补作用力任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动（指互相配合一起使用）的产品或服务业务。小组活动：家电网购行业五力分析小组讨论：案例2.a用五种竞争力的理论分析猪的市场。小组讨论：案例2.a实行特许审批制度，以后还会放开更多企业进入；特区的生猪市场进入障碍很高；特区的生猪市场吸引了更多的外资企业目光，他们

32、下一步将进入特区A的生猪市场；价格比内地要高特区的人们主要以猪肉为主，对其他肉制品的需求较少特区的生猪市场对质量要求很高特区的人们主要以猪肉为主，对其他肉制品的需求较少特区的生猪市场竞争激烈，但退出很容易；价格比内地要高；特区的生猪价格是一项政治任务，内地的生猪价格波动影响不大，但最终会参照内地市场价格走向合理二、产业环境分析（三）成功关键因素分析成功关键因素（KSF）：公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。成功关键因素分析p确认产业的关键成功因素必须考虑p顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？p产业中的一个卖方厂商要取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力？p产业中的一个卖方厂商获

33、取持久的竞争优势必须采取什么样的措施？成功关键因素分析p常见的成功关键因素与技术相关与制造相关与分销相关与市场营销相关与技能相关小组作业：（2个小组参与，积3分）对照表2-1，分别分析手机行业和旅游行业的成功关键要素，并给出原因。制作一页ppt，展示时间不超过3分钟。三、竞争环境分析v竞争对手分析v产业内的战略群组未来目标未来目标本企业的目标与竞争者的目标相比如何？未来的重点将是？对待风险的态度？竞争对手的假设竞争对手的假设对未来环境的假设？竞争对手对自己、产业及产业中其他公司的假设？现行战略现行战略竞争对手正在做什么、能做什么？竞争对手的现行战略会不会改变竞争结构？竞争对手的能力竞争对手的能

34、力本企业的优势和劣势？与竞争对手相比如何？竞争对手的行为和应对竞争对手的行为和应对竞争者在将来将做什么？竞争者在将来将做什么？我们的竞争优势在哪里？我们的竞争优势在哪里？我们和竞争者的竞争关我们和竞争者的竞争关系将如何变化？系将如何变化？竞争对手分析三、竞争环境分析（一）竞争对手分析（一）竞争对手分析 竞争对手的未来目标：竞争对手的未来目标：预测竞争对手对其目前的市场地位以及财务预测竞争对手对其目前的市场地位以及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性。能性以及对其他企业战略行为的敏感性。在市场中找到既能够达到目

35、的又不威胁竞争在市场中找到既能够达到目的又不威胁竞争对手的位置。对手的位置。三、竞争环境分析（一）竞争对手分析（一）竞争对手分析对竞争对手未来目标分析包括三个方面：对竞争对手未来目标分析包括三个方面：1 1、竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作、竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用用2 2、分析竞争对手业务单位（含各个公司实体）目、分析竞争对手业务单位（含各个公司实体）目标的主要方面标的主要方面3 3、多元化公司母公司对其业务单位未来目标的影、多元化公司母公司对其业务单位未来目标的影响响 三、竞争环境分析（一）竞争对手分析（一）竞争对手分析竞争对手的假设竞争对手的假设 竞争对手对自身

36、企业的评价和对所处产业以及竞争对手对自身企业的评价和对所处产业以及其他企业的评价。其他企业的评价。1 1、竞争对手假设分析对本公司制定竞争战略的作用、竞争对手假设分析对本公司制定竞争战略的作用2 2、分析竞争对手假设的主要因素、分析竞争对手假设的主要因素 三、竞争环境分析（一）竞争对手分析（一）竞争对手分析波特提出了两条判断和检验竞争对手目标与假设的方法：1、竞争对手在本产业中的经营历史其中：与相对近期情况相比，当前竞争对手的财务状况和市场占有率的情况。这是了解竞争对手未来目标的首要指标。2、领导层背景和经历其中：高层领导人的职能背景。这是判定其经营方向、对行业的认识及相应目标的关键。三、竞争

37、环境分析（一）竞争对手分析（一）竞争对手分析 竞争对手的现行战略：正在进行及会有哪些行动。竞争对手的现行战略：正在进行及会有哪些行动。1、对竞争对手现行战略的分析，目的在于揭示竞争对手正在做什么、能够做什么。2、在对竞争对手目标与假设分析的基础上，判断竞争对手的现行战略就变得相对容易。三、竞争环境分析（一）竞争对手分析（一）竞争对手分析 竞争对手的能力：核心能力、成长能力、快竞争对手的能力：核心能力、成长能力、快速反应能力、适应变化的能力、持久力。速反应能力、适应变化的能力、持久力。1、对竞争对手能力实事求是的评估是竞争对手分析中的最后步骤。2、竞争对手的目标、假设和现行战略会影响其反击的可能

38、性、时间、性质及强烈程度。3、竞争对手的优势与劣势将决定其发起或反击战略行动的能力以及处理所处环境或产业中事件的能力。产业内的战略群组战略群组：战略群组：某一产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。产业内的战略群组用于识别战略群组的战略维度：用于识别战略群组的战略维度：技术领先程度技术领先程度产品质量产品质量定价策略定价策略分销渠道分销渠道客户服务客户服务产业内的战略群组战战略略群群组组分分析析有有助助于于五种产业力量对不同的战略群组的影响力有所不同。了解群组间的竞争状况。不同战略群组的战略越接近，群组间的敌对性越高。了解群组内企业竞争的主要着眼点。了解各

39、群组间的“移动障碍”。预测市场变化或发现战略机会。20世纪80年代的食品业营销力度（营销成本占销售额的百分比）0地区覆盖（%）15100B2A1A3C3产业内的战略群组战战略略群群组组分分析析有有助助于于五种产业力量对不同的战略群组的影响力有所不同。了解群组间的竞争状况。不同战略群组的战略越接近，群组间的敌对性越高。了解群组内企业竞争的主要着眼点。了解各群组间的“移动障碍”。预测市场变化或发现战略机会。20世纪80年代的食品业营销力度（营销成本占销售额的百分比）0地区覆盖（%）15100产业内的战略群组战战略略群群组组分分析析有有助助于于五种产业力量对不同的战略群组的影响力有所不同。了解群组间

40、的竞争状况。不同战略群组的战略越接近，群组间的敌对性越高。了解群组内企业竞争的主要着眼点。了解各群组间的“移动障碍”。预测市场变化或发现战略机会。20世纪80年代的食品业营销力度（营销成本占销售额的百分比）0地区覆盖（%）15100B2A1A3C3人人买得起的瑞士名表 瑞士表给人的感觉一向是名贵、高不可攀，每支动辄数千、数万美元的价格，常常让许多人望表兴叹。SWATCH看到瑞士表发展的瓶颈后，果断采取“蓝海战略”。把品牌定位成时尚与流行，将手表原来计时的理性功能转化成感性诉求，并将目标消费群定位在年轻消费者。为了让人人都买得起，他们将瑞士表原本多而复杂的零件大幅减少，并简化制作过程，不用螺丝，

41、改用雷射焊接等技术，成本因此大幅降低。此举使原来高高在上的瑞士表，成功走出了价格困境，开创了新的商机。小组作业：（2个小组参与，积6分）战略群组分析对学校校园内的餐馆进行分析。制作ppt（至多3页），构建战略群组图。每个战略群组应该包括3到5个相互竞争的餐馆。说明使用了哪些变量用来分组以及分组的标准。讨论每个群组内的相似点以及战略群组之间的不同点。（展示时间不超过5分钟）四、市场需求分析v市场需求的决定因素市场需求的决定因素v消费者分析消费者分析市场需求的决定因素消费者分析v消费细分消费细分Who?Who?v消费动机消费动机What?What?v消费者未满足的需求消费者未满足的需求HowHow

42、？消费细分Who?Who?卖给谁？卖给谁？消费细分：消费细分：企业通过市场调研，依据消费者在消费需求的某些特征或变量上的明显差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。消费细分消费细分市场细分市场细分地理细分地理细分人口细分人口细分心理细分心理细分行为细分行为细分小组讨论：尝试列举出根据地理、人口、心理和行为进行市场细分的例子。消费细分工业工业/产业细分产业细分v工商业购买者较之零售客户更加理性v可根据企业的规模、最终用途（即所处行业）、地理位置、产品（技术差异或生产的经济性）等特征进行细分消费动机WhatWhat？卖什么？卖什么？消费动机分析消费动机分析：关心消费者的选择和他

43、们所喜欢的品牌、最看重的产品或服务、消费者的目标以及消费者动机的变化。未满足的需求HowHow？怎么卖？怎么卖？关注消费者不满、更换品牌或供货商的原因；善于发现消费者自身未发现的未满足需求；消费者可能提供解决问题的方案。外部环境分析外部环境分析 分析步骤：分析步骤：n扫描（扫描（scanningscanning）：确认环境初期变动趋势的讯号；）：确认环境初期变动趋势的讯号；n监测（监测（monitoringmonitoring）：持续观察环境变动与趋势所，确）：持续观察环境变动与趋势所，确定其所包含的意义；定其所包含的意义；n预测（预测（forecastingforecasting）：根据监测

44、到的变动与趋势预测可）：根据监测到的变动与趋势预测可能的结果；能的结果；n评估（评估（assessingassessing）：决定环境变化与趋势对战略与管理）：决定环境变化与趋势对战略与管理产生影响的时机与重要性。产生影响的时机与重要性。外部环境分析 外部环境分析的主要目的是，确认出总体环境中的外部环境分析的主要目的是，确认出总体环境中的机会机会与与威威胁胁。n机会：总体环境中如何被发掘出来便足以使企业获得战机会：总体环境中如何被发掘出来便足以使企业获得战略竞争力的状况。略竞争力的状况。n威胁：总体环境中可能限制企业获得战略竞争力的状况威胁：总体环境中可能限制企业获得战略竞争力的状况。外部环境分析 企业利用各种来源来分析外部环境：企业利用各种来源来分析外部环境：n各种书面资料；各种书面资料；n通过跨界职务的人员获得丰硕的环境信息；通过跨界职务的人员获得丰硕的环境信息；n企业可以透过外围职工与外界的接触获得信息：如销售企业可以透过外围职工与外界的接触获得信息：如销售人员、采购经理、客服代表等。人员、采购经理、客服代表等。End