战略管理-战略分析与选择(PPT-47页)课件.ppt

1、战略分析与选择战略分析与选择郝继涛战略管理战略管理Strategic ManagementStrategic Management目录目录一、战略选择二、匹配阶段三、决策阶段四、战略选择的文化、政治因素福特公司的战略选择与演变：集中生产单一产品的早期发展战略福特公司的战略选择与演变：集中生产单一产品的早期发展战略n 在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品轿车n 在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10000多辆n 1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色n 当A

2、型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，1932年，福特汽车公司又推出了V-8型汽车n 6年后，在1938年，Mercury型车成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口n 福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点同心多样化战略（集中多元化）同心多样化战略（集中多元化）n 在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略n 福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月1日成立n 福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商n

3、 福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商跨行业的复合多样化战略（混合多元化）跨行业的复合多样化战略（混合多元化）n 福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略n 在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二大储蓄和贷款组织n 在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、运输设备、公司融资和不动产融资n 福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到

4、1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和由它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。n 福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复合多样化战略的良好典范调整战略调整战略n 第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气n 从1979年到1982年，福特公司的利润亏损额达511亿美元。销售额由1978年的420亿美元下降到1981年的380亿美元。不必说，招特公司陷入了严重的危机n 显著地减少了运营成本。在1979年到1983年期间，从运营支出中就节省了45亿美元。其次，质量成为头等大事。

5、管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作防御型战略防御型战略n 在1989年10月，福特公司和一伙投资商签署了卖掉它Rouge钢铁公司谅解备忘录。福特之所以卖掉这家公司是因为它不想支付实现其现代化的成本。估计在其实现现代化的几年中，每年的现代化费用1亿美元n 福特公司做出的其他放弃决策包括：在1986年和1987年，分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司n 2001年8月出售汽车配件连锁店、英国Kwik-Fit和美国Collision Team of America的决定n 2001年12月3日宣布将解雇6

6、00名蓝领工人，并削减白领员工的医疗保健福利和养老金福利。裁减美国新泽西州爱迪生装配厂的员工 n 从2002年1月1日起，福特将暂时终止支付公司白领员工的养老金。2002年，福特将不再增加公司2200名管理人员的奖金数量n 同时加强电子商务，2000年11月份，福特宣布将把它们庞大的采购部门转移到互联网上。福特和通用、戴姆勒克莱斯勒公司一起组建了世界上最大的电子商务企业来经营三大汽车集团的采购业务n 2010年，放弃沃尔沃收购和合资经营战略收购和合资经营战略n 1989年11月2日，福特公司以25亿美元收购了美洲豹私人有限公司，以作为消除它在汽车市场上的一个弱点的手段：即产品缺乏在豪华轿车市场

7、上的竞争n 福特公司和马自达公司一起合作生产五种汽车。例如，在马自达生产车间生产的Probe汽车，外部和内部的设计由福特公司进行，细节性的工程技术由马自达公司完成n 日产公司和福特公司正在合作开发前轮驱动的微型货车，福特公司将由俄亥俄州的卡车厂制造该车，并将由两个公司销售。在澳大利亚，福特公司的Maverick汽车是日产四轮驱动车Patrol的一种车款，它由福特公司的经销商销售，而日产公司经销商销售福特公司的Falmn客货两用车和运货车n 1999年福特以64亿美元的价格收购了沃尔沃。追求技术共享，沃尔沃的安全性能等，现在福特的主要车型如福克斯生产平台采用的是沃尔沃S40同样的平台，蒙迪欧致胜

8、采用的是S80同样的平台n 福特1994年月日，中国业务部成立。2001年月日，长安福特汽车有限公司成立，双方各拥有的股份。长安福特投产的首辆轿车福特嘉年华已于年月日正式下线战略选择战略选择n 战略选择，就是努力选出能够使公司更好地实现自身使命与目标的行动方案n 战略选择的基础是企业当前采用的战略、目标、使命和内外分析信息综合战略制定框架综合战略制定框架n 三阶段决策系统阶段阶段1：输入：输入外部因素矩阵（EFE）竞争态势矩阵（CPM）内部因素评价矩阵（IFE）阶段阶段2：匹配：匹配SWOT分析分析 战略地位与行动评价矩阵（战略地位与行动评价矩阵（SPACE）波士顿咨询集团矩阵（波士顿咨询集团

9、矩阵（BCG）内部外部矩阵（IE）大战略矩阵（GSM）目录目录一、战略选择二、匹配阶段三、决策阶段四、战略选择的文化、政治因素SWOTSWOT分析分析n SWOT分析法又称为斯沃特分析法，这种分析强调战略应最大限度地利用环境机会（Opportunity）和企业自身优势（Strength），规避环境威胁（Threat）以及企业自身劣势（Weakness）n 主要目的在于对企业的综合情况进行客观、公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，并特别地将其中与战略相关的因素分离出来SWOTSWOT分析法的基本步骤分析法的基本步骤n Step 1 企业外部环境分析，列出环境中的机会（O）和威胁（T

10、）思考：如何分析机会和威胁？传统SWOT分析的缺点n Step 2 企业内部能力分析，列出目前企业的优势（S）和劣势（W）思考：如何分析优势和劣势？n Step 3 绘制SWOT矩阵，这是一个以环境中的机会和威胁为一方，企业内部能力中的优势和劣势为一方的二维矩阵 思考：如何进行组合分析，有哪些路径？n Step 4 进行组合分析，对于每一种环境与能力的组合，企业可能采取的策略组合是：WT组合；WO组合；ST组合；SO组合四种匹配战略四种匹配战略n 优势-机会战略（SO）：强调发挥企业内部优势来把握外部机会n 劣势-机会战略（WO）：强调借助利用外部机会来弥补内部劣势n 优势-威胁战略（ST）：

11、利用企业的优势回避或减少外部威胁的冲击n 劣势-威胁战略（WT）：是一种努力弥补内部劣势并规避外部威胁的防御性举措机会机会(opportunity)内部优势内部优势(strength)内部劣势内部劣势(weakness)扭转型战略扭转型战略(WO策略策略)增长型战略增长型战略(SO策略策略)SWOTSWOT分析分析n SWOT分析的结果是一些列战略举措关键内部因素关键内部因素关键外部因素关键外部因素战略方案战略方案能力过剩（内部优势）+有线电视产业20%的年增长率（外部机会）=收购有线电视公司能力不足（内部劣势）+两家主要的外部竞争者退出本产业（外部机会）=通过收购竞争者的设施实行水平一体化很

12、强的研发能力（内部优势）+年轻人的数量在减少（外部威胁）=为年长的成人开发新的产品招商银行的招商银行的SWOTSWOT分析分析优势优势1.相当规模和实力的银行5.高美誉度的品牌2.中国领先的零售银行6.电子银行平台3.高速发展非利息收入业务7.审慎的风险管理内部控制4.有效的分销渠道和网络8.有效的公司治理机会机会1.企业经营活动增加2.个人财富增加3.大量非利息业务获批准4.海外经营、投资和融资5.金融从业人员数量激增6.信息技术的广泛应用7.进入其他相关金融领域8.地理广度深度迅速扩张威胁威胁1.信贷环境紧缩2.零售市场饱和度提高劣势劣势1.企业贷款行业集中度高5.历史遗留问题致使损失2.

13、个人贷款的高信用风险6.对新兴业务不熟悉3.资本规模不足7.客户网络效应不强4.地域集中，网点不足8.相同业务无价格竞争力 增加投入，进一步促进零售业务的发展（S2，O2）吸纳有经验的从业人员，并积极人才储备，打造专业化团队（S5，S8，O3，O4，O5）加快多种业务的扩张，重点发展高利润率的非利息收入（S1，S3，O1，O3，O7）支持信息平台在银行间业务往来和客户服务的开发和应用（S6，O6，O7）深耕细做的渠道建设，扩大沿海经济发达地区的业务优势（S4，S5，S7，O8）海外并购专业化银行或金融机构（S1，S8，O4，O7）跨国经营和业务拓展（S1，S2，S6，S8，O4，O7）为原有客

14、户群体提供多元化的优质服务，增加业务种类（S4，S5，O3，O7）进行合规化处理，旧业务单元机制的重新设计和问题清理（W5，T4）将公司业务发展重点从存贷款转移到非利息收入（W1，T1，T3）开发新的零售市场（W2，W7，T2）在原有零售市场的加深服务内容，提升服务质量（W2，T2）多元化零售银行业务种类，开发新产品（S2，S3，T2）加快非利息收入业务的发展，以质取胜，树立服务品牌（S3，S5，T3）战略型放弃可能存在顽强竞争对手的未开发地域市场（S1，S5，T6）增加其他行业尤其是新兴行业客户贷款，科学化定制化审核标准（W1，O1）增加信用卡发放和额度，严格房贷车贷，加强个人用户理财和增值

15、服务，增加业务种类（W2，W7，W8，O2）海外上市融资，扩大资本规模（W3，O4）大力拓展业务经营区域，加设网点，紧密渠道建设（W4，W7，O8）从海外或相关金融机构吸纳有经验的从业人员，充实新业务部门（W6，O3，O5，O7）严格内控，提高风险管理和问题处理能力（W1，W2，W5，O5，O6）对旧业务更新组织内机制和流程，解决历史遗留问题（W5，W8，O5，O6）SWOTSWOT矩阵矩阵-中国中药产业中国中药产业SWOTSWOT分析及战略矩阵分析及战略矩阵优势S劣势W机会O 威胁T1、经济全球化及中国加入WTO 2、三个观（发展，消费，医疗保健）变化 3、现代（生命，细胞，免疫等）科学的发

16、展 4、信息网络技术的发展 5、中国和世界经济的持续发展 6、人民生活水平提高对健康需求的要求 7、人类人口学和疾病谱的变化 8、对医药重视程度的提高 9、回归自然的潮流和保健品等健康新需求1、中药现代化产业推进战略 2、出台支持中医发展的政策（如中医进入健康保障和保险、社区医疗服务，解决看病贵、难的问题）3、中药的现代化和国际化 4、支持中药现代化的政策措施 5、作为战略性产业来发展 6、产业区域发展（跨地区、跨岸、跨国合作）7、中药大健康产业 8、涵盖农工商知的大中药产业 9、为人类健康贡献同时实现产业发展目标 10、绿色中药战略SO战略 WO战略ST战略WT战略1、标准规范不健全 2、管

17、理体制不顺 3、竞争力强的企业少 4、国家未从战略角度支持中医药发展 5、基础研究工作落后 6、知识产权保护不力 7、适合中药药现代化的人才不足 8、市场秩序有待规范 9、中药企业现代企业制度与有待建立和完善1、从国家角度考试中药产业的发展 2、健全符合中医药特点又被世界所接受的标准体系 3、改善产业国际化经营的环境，培育跨国公司 4、改革管理体制，适应全球化现代化要求 5、加强基础研究工作，适应全球化和三观的变化 6、创新管理和知识产权保护7、加速中药现代企业制度建设8、中药企业的信息化和网络化建设1、博大的中医药理论和数千年积累的实践经验 2、丰厚的中医药文化底蕴基础3、中医的发展和中医药

18、人才优势4、丰富的中药材资源5、中药产业已形成了相当基础6、国家和一些地方政府对中药的重视 7、国内现实和潜在的中药市场 8、中药现代化已取得相当成效，技术进步迅速 9、中医理论指导下保健品、食品和化妆品兴起 10、中医药的自主知识产权优势SPACESPACE矩阵矩阵(strategic position and action evaluation)(strategic position and action evaluation)-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6+6+5+4+3+2+1-1-2-3-4-5-6进取：市场渗透，市场开发，进取：市场渗透，市场开发，产

19、品开发，一体化战略，集中产品开发，一体化战略，集中多元化、混和多元化战略多元化、混和多元化战略竞争：后向一体化、前向一体竞争：后向一体化、前向一体化、市场渗透、市场开发、合化、市场渗透、市场开发、合资战略资战略防御：紧缩战略，剥离战防御：紧缩战略，剥离战略，清算战略，集中多元略，清算战略，集中多元化战略化战略保守：市场渗透，市场开发，保守：市场渗透，市场开发，产品开发产品开发CAFSIS内、外部战略处境内、外部战略处境n 财务优势（FS）投资收益 杠杆比率 偿债能力 流动资金 退出市场的方便性 业务风险n 竞争优势（CA）市场份额 产品质量 产品生命周期 用户忠诚度 竞争能力利用率 专有技术知

20、识 对供应商和经销商的控制n 环境稳定性（ES）技术变化 通货膨胀率 需求变化性 竞争产品的价格范围 市场进入壁垒 竞争压力 价格需求弹性n 产业优势（IS）增长潜力 盈利潜力 财务稳定性 专有技术知识 资源利用 资本密集性 进入市场的便利性 生产效率和生产能力利用率评价步骤评价步骤分别选定构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的影响因素，即构成变量。1对FS和IS轴变量给予+1（最差）到+6（最好）的评分；对ES和CA轴变量给予-1（最好）到-6（最差）的评分2分别将各个数轴的变量评分相加，再分别除以变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数

21、3将CA和IS的平均分数相加，并在X轴上标示出来；将FS和ES的平均分数相加，并在Y轴上标示出来4SPACE矩阵中自原点至X、Y轴交叉点画一条向量，它所在的象限表明了可采取的战略类型：进取型、竞争型、防御型或保守型 5分析评价举例分析评价举例评分人平均得分总经理人力总监财务总监营销总监财务优势（FS）投资收益43433.5偿债能力22232.25现金流动34333.25退出市场23232.5业务风险45444.25合 计15.75评分人平均得分总经理人力总监财务总监营销总监竞争优势（CA）市场份额-3-3-2-2-2.5产品质量-2-3-2-3-2.5用户忠诚-3-3-4-4-3.5专有技术-

22、5-5-5-4-4.75控制-5-6-6-5-5.5合 计-18.75评分人平均得分总经理人力总监财务总监营销总监环境稳定性（ES）竞争压力-4-3-4-4-3.75评分人平均得分总经理人力总监财务总监营销总监产业优势（IS）资金密集55544.75结论结论n FS平均值：15.75/5=3.15n CA平均值：-18.75/5=-3.75n ES平均值：-11.75/5=-2.35n IS平均值：24/5=4.8n X轴：4.8-3.75=1.05n Y轴：3.15-2.35=0.8波士顿咨询集团矩阵波士顿咨询集团矩阵n 波士顿咨询集团（Boston Consulting Group)矩阵以

23、市场分额和产业增长速度两个维度描述各事业部的差异n 又称为市场增长市场占有率矩阵，主要用来分析多种经营的企业在规划其多种业务结构时，分析各种业务的地位及相互关系的一种分析工具n BCG矩阵的X轴表示相对市场分额，为一个事业部在其所在产业拥有的市场分额与该产业最大的竞争对手拥有的市场分额的比值，其中位值通常设定为0.5。n BCG矩阵的Y轴代表整个产业的销售额增长率，通常以百分比表示，中位值为0.0，百分比范围通常为-20%到20%BCGBCG矩阵矩阵n 每一个圆圈代表一个独立的事业部，圆圈的大小与该业务单元的业务收入占公司全部收入的比例成正比。阴影部分表明该业务单元所创造的利润占公司全部利润的

24、比例相对市场分额高 1.0中 0.50低 0.0产业销售增长率（%）高+20中 0问号I明星II金牛III瘦狗IV四类业务四类业务n 问号(question marks)：处于高速增长产业中，相对市场分额较低。通常，这类产品的现金需求量大而现金创造能力差。之所以成为问题，是因为公司必须在决定通过采用强化战略（市场渗透、市场开发或产品开发）来扶植他们或者将其出售之间做出抉择n 明星（stars):表明该产品正处于能够长期增长和获利时期。业务在高速增长产业中，且相对市场分额很高。该产品需要得到大量投资以便保持或加强其在市场上具有的主导地位。该类产品可以采用前向、后向、水平一体化，市场渗透、市场开发

25、、产品开发以及合资战略等n 金牛（cash cows):该产品相对市场分额较高，但在低增长产业中进行竞争。其带来的现金收入超过所需要的现金投入。该产品应有效管理，以求尽可能长时期地保持其强势地位。产品开发或同心多元化战略可有利于提高处于强势地位的金牛产品的吸引力。但当金牛转处弱势时，企业应当考虑采用收缩或剥离战略n 瘦狗（dogs):该产品相对市场分额较低，且在低增长或零增长的产业中竞争。往往是企业进行清算、剥离或通过收缩而被削减的对象。如果该产品首次沦为瘦狗，收缩战略可能是最佳选择。因为在大规模的资产和成本削减后，许多瘦狗业务往往又获得了新的生命力，成为富有活力的赢利部门四个四个SBASBA

26、的特点的特点业务类别业务类别 市场战略方针市场战略方针盈利能力盈利能力投资需要投资需要净现金净现金明星明星 扩大或保持 高 高 接近于0金牛金牛 保持 高 低 大正数问号问号扩大利用或退出低低很高回收 大负数小正数瘦狗瘦狗 利用或退出 低 回收 小正数BCGBCG法应用举例法应用举例分部销售%利润%市场份额增长率 16000037100003980+15 24000024 50002040+10 34000024 2000 810+1 42000012 80003160-20 5 5000 2 500 2 5-10+201.0.500.039%20%2%8%波士顿矩阵的理想环波士顿矩阵的理想环

27、n 通常来说，各业务可能按照逆时针方向转变，极少数情况会出现顺时针转变市场增长率高低明星业务金牛业务问号业务瘦狗业务 资金 地位市场增长率高低明星业务现金业务难点业务瘦狗业务IEIE矩阵分析法矩阵分析法n 内部外部分析法”简称IE矩阵分析法，用于检查企业的业务组合状态，也称为组合矩阵n 横坐标：IFE的评分或加权评分；纵坐标：EFE的评分或加权评分2.02.992.03.03.993.04.0中高EFE加权总评分1.03.02.03.03.992.02.991.01.99强中弱IFE加权总评分增长和建立不同区域的战略选择不同区域的战略选择n 处于增长和建立的区域 加强型战略市场渗透、市场开发和

28、产品开发 一体化战略后向一体化、前向一体化和横向一体化n 处于坚持和保持的区域 宜采取战略市场渗透和市场开发n 处于收获和剥离的区域 宜采取战略收缩型战略或剥离型战略IEIE应用实例应用实例分布销售额销售百分比利润利润百分比IEF评分EFE评分110025.01050.03.63.2220050.0525.02.13.535012.5420.03.12.145012.515.01.82.5合计400100.020100.0强强弱弱中中1.01.991.01.992.02.992.02.993.04.03.04.0EFE总加权评分总加权评分1.01.02.02.03.03.04.04.0高高 3

29、.04.03.04.0中中2.02.992.02.994.04.03.03.0业务业务1 150%50%业务业务2 225%25%业务业务3 320%20%业务业务4 45%5%联想集团的联想集团的IEIE分析分析分部销售/亿美元销售百分比/%盈利/亿美元盈利百分比/%IFE评分EFE评分笔记本业务98593.05613.202.90台式电脑业务58351.25252.902.90移动互联网业务530.5103.53.10外设业务3.320.242.52.2手机业务1.71001.81.9总计1661005100大战略模型大战略模型n 基于竞争地位和市场增长，对各种战略进行综合强竞争地位弱竞争

30、地位市场增长迅速象限 1、市场开发2、市场渗透3、产品开发4、前向一体化5、后向一体化6、横向一体化7、集中化多元经营象限 1、市场开发2、市场渗透3、产品开发4、横向一体化5、剥离6、结业清算 象限 1、收缩2、集中化多元经营3、横向多元经营4、混合式多元经营5、剥离6、结业清算象限1、集中化多元经营2、横向多元经营3、混合式多元经营4、合资经营目录目录一、战略选择二、匹配阶段三、决策阶段四、战略选择的文化、政治因素定量战计划矩阵简称定量战计划矩阵简称QSPMQSPM矩阵矩阵n QSPM矩阵是对备选方案的战略行动的相对吸引力作出评价n 从定量的角度来评判其战略备选方案的优劣程度n 同时也是一

31、种使战略制定者根据先前分析的关键外部、内部因素（EFE、IFE）来客观评价备选方案的工具评价步骤评价步骤n 在QSPM矩阵的左栏上根据先前分析过的EFE、IFE矩阵中得到关键外部机会与威胁和内部优势与劣势，并给出相应的权重n 将得出的匹配的战略备选方案填到矩阵顶部的横行中n 确定每一组备选方案的吸引力分数（attractiveness scores,AS），根据所考察的关键因素与备选战略的关系给出评分n 计算吸引力总分（total attractiveness scores,TAS），吸引力总分越高，战略的吸引力就越大。吸引力总分是关键因素的权重、评分与吸引力评分三者的乘积。即：TAS=权重A

32、Sn 计算吸引力总分和。它是通过将QSPM矩阵中各个备选战略的TAS总分相加而得。分数越高，表明战略越具有吸引力机会TASASTASASTASASTASAS战略战略3战略2战略1权重关键因素以福特公司为案例以福特公司为案例机会机会关键因素 备选战略 加大主要新兴市场的投入 加强成本控制 权重AS TAS AS TAS 机会 1.电子商务的兴起0.0730.2130.212.市场全球化0.0630.1820.123.高速公司建设0.0520.1020.104.人口爆炸0.0640.2410.065.消费习惯0.1020.2030.30以福特公司为案例以福特公司为案例威胁威胁关键因素 备选战略 加

33、大主要新兴市场的投入 加强成本控制 权重AS TAS AS TAS 威胁1.行业竞争0.0840.3240.322.美国经济疲软0.0330.0930.093.并购成本及风险0.0530.1520.104.政治及军事因素0.0430.1210.045.替代产品0.0210.0230.06以福特公司为案例以福特公司为案例优势优势关键因素 备选战略 加大主要新兴市场的投入 加强成本控制 权重AS TAS AS TAS 优势1.品牌和历史0.0830.2410.082.客户管理系统0.0520.1030.153.新掌舵人0.0320.0620.064.规模经济0.0220.0430.065.产品线的

34、宽度0.0220.0420.04以福特公司为案例以福特公司为案例弱点与总评分弱点与总评分关键因素 备选战略 加大主要新兴市场的投入 加强成本控制 权重AS TAS AS TAS 弱点1.产品质量0.0520.1020.102.财务状况0.0320.0610.033.员工士气0.0230.0620.044.环保技术0.0220.0430.065.成本0.0230.0640.08福特公司战略选择的结论福特公司战略选择的结论n 福特公司当前应该采取如下战略：注重亚洲市场的建设，尤其是中国市场 关、停、并、转，加强成本控制 将不受市场欢迎的车型淘汰 战略联盟，整合技术资源 在环保技术上与一些优势公司合

35、作，如丰田汽车公司 通过裁员、减产等方法控制成本 否定多元化 重视汽车技术的发展目录目录一、战略选择二、匹配阶段三、决策阶段四、战略选择的文化、政治因素战略选择中的文化因素战略选择中的文化因素n 如果企业的战略能够得到如价值观、信念等文化因素的支持，管理者往往可以轻松的实施变革；相反，如果企业的文化可能与新战略产生冲突，结果可能导致混乱和无序n 基本不要求文化变革的战略，往往更具吸引力，因为剧烈的文化变革往往需要经历相当长时间，并需要企业付出巨大的精力战略选择中的政治因素战略选择中的政治因素n 在缺少客观分析的情况下，战略决策常常会过分依赖当时的政治情形，有时会出现政治因素支配战略的情形n 成

36、功的战略家不是采取公开反对的方法，而是以不采取行动的方式，让那些支持程度较低的想法和建议自然走向消亡。同时，对那些支持程度较高但难以接受的想法设置额外的障碍或进行检查n 几种有用的策略：殊路同归：成功比指定某种方法更重要。出现新的、能够实现同样结果并获得员工支持的替代方案是可能的 满意选择：采用可以被接受的战略获得满意的结果，远比采用不受欢迎的所谓“好”战略未能实现最佳结果要好 聚焦高层次问题：通过把问题提到更高的管理层去考虑，许多短期利益都会在长远利益前让位 提供重大事项的参与资格：在适当的时候，让企业内的利益相关者如中层管理者参与讨论决策，会有利于决策的实行作业作业n 就你选择的企业，进行一次战略选择分析（可不进行GSM分析）