成本倍减术基本分析管理课件1.ppt

1、2022-8-312022-8-32培训目标培训目标 理解/掌握成本管理的要素，为了管理而做分析、控制 从战略、策略、经营的多层面对成本管理进行重新定位 跳出财务从运营角度探讨更具策略性的成本控制方法 掌握成本分析与控制的管理工具2022-8-332022-8-34案例分析 营销经理说：“别人的产品都降价了，我们怎么办？我们也跟着降吧！”产品经理则说：“如果降价，我们亏本了！”往往在这时，企业老总会严厉地对产品经理说：“你们怎么搞的？同样的产品别人能降价，我们就不能？赶快想办法降低成本！2022-8-352022-8-36成本（成本（COST）是资源的消耗，COST2022-8-372022-

2、8-389成成本本05010015020025030001020304050 产出量成本FCVCTC2022-8-3102022-8-3112022-8-312基本公式经营思路收入预测收入成本目标利润利润目标成本-=成本在公司财务运作的位置成本在公司财务运作的位置 2022-8-313增加收入控制成本内部管理（成本管理）内部管理（成本管理）对外战略（市场战略）对外战略（市场战略）123456月02468100246810123456月增加利润的方法增加利润的方法成本在公司财务运作的位置成本在公司财务运作的位置 2022-8-314案例分享案例分享开源节源将让你能成为千万富翁！开源节源将让你能成

3、为千万富翁！2022-8-3152022-8-316顶 峰 效 益 管 理 顾 问 有 限 公 司2022-8-317战略性策略性经营性STOSTO成本管理同企业管理的其他问题一样，都划分为战略的、策略的和经营性的几个层面：2022-8-318市场竞争力模式分析市场需求的增长和变化市场需求的增长和变化公 司竞争对手客户替代产品企业战略的规划2022-8-319我们在市场/产品/增值服务的战略定位是什么？l我们专注的市场和产品应是什么？l我们要如何开发与供应商和客户的关系？l我们如何运用成本信息全方位地支持战略性决定？l我们如何制定有竞争力的价格？l我们和竞争者比较处于何种地位？l我们如何提高现

4、在的产品/市场组合的盈利能力？2022-8-320 为实现战略我们需要什么资源并如何在不同的产品和客户群中分配资源？l我们有什么资源？我要如何有效地利用它们？l自行生产还是向外采购？l我们产品和服务的价格合理吗？l我们如何在不影响重要客户服务的前提下节约成本？2022-8-321我们如何使资源配置最优化？l我如何控制成本？l我如何衡量我们工作的效率？l我怎样改进流程？l我如何决定预算？l我如何认定预算超支的责任？l我要采用什么成本基准来衡量目标？l我们的绩效系统如何影响业绩？l我如何将日常控制行为同战略相连？l什么经营性信息是对我们整体的成功有着至关重要的作用？2022-8-322变动长期低有

5、效性外部低低固定短期高高效性内部高高成本的变动性对决策的影响决策的频率对业绩的影响专注性准确性所需的成本战略性战略性策略性策略性经营性经营性2022-8-323战略性战略性基于作业的预算持续改进业绩评估产品周期成本价值链分析成本对象策略性策略性经营性经营性复杂性2022-8-324l价值链分析价值链分析 为了了解成本的特性和导致差异的根源，将价值链从原材了到最终客户分解为与战略相关联的各种经营活动的方法。l目标成本目标成本 在设计和开发新产品/服务首先要采用的流程。目的是保证产品和服务在成本上的竞争力，在其生命周期中达到预期的利润。该方法有时也指现有产品和服务的成本降低目标。l产品周期成本产品

6、周期成本 确定一项产品、品牌或服务从新产品开发到退出市场的整个期间那的总成本和盈利能力。l成本动因分析成本动因分析 确定影响作业成本的因素并将进行排序的系统方法。该方法可以变化运用于各种层面的成本管理中。l成本复杂性成本复杂性 一组随着公司的产品和客户的设计、组合和范围的改变而变化的作业成本l对象成本对象成本 根据作业清单（或流程清单）计算各“成本对象”（如品牌、产品、客户）的技术l基于作业的管理基于作业的管理2022-8-3252022-8-3262022-8-327顶 峰 效 益 管 理 顾 问 有 限 公 司2022-8-328利利润润=收2022-8-32966420合计合计甲乙丙16

7、651836320$185,00014723474113$181,000187022$200,000发现的问题发现的问题2022-8-3302022-8-331产产品品成成本本模模型型费用分摊率费用分摊率材料价格材料价格32单位产品直接材料标准成本该产品耗用某种材料的用量标准该产品耗用某种材料的价格标准X()33单位产品直接人工标准成本该产品各工序的工时用量标准该产品各工序的小时工资率标准X()小时工资率标准预计支付生产工人工资总额标准工时总数34单位产品制造费用标准成本各工序的工时用量标准各工序的制造费用分配率标准X()制造费用分配率标准制造费用预算总额标准工时总数2022-8-335直接材

8、料直接人工制造费用2022-8-3362022-8-3372022-8-3382022-8-3392022-8-3402022-8-3412022-8-3422022-8-343材料差异材料差异采购价格差异(PPV)材料耗用差异(MV)单位材料成本差异(UCV)总材料成本差异(TCV)产量差异(VV)材料成本差异总额生产成本差异生产成本差异分摊率差异(RV)效率差异(EV)制造费用分摊差异制造费用分摊差异制造费用差异(OV)产能利用差异(不计入单位产品成本)渠道和客户销售费用差异市场费用差异一般销售费用差异采购部门差异辅助管理部门的管理费用差异财务费用差异相关责任中心相关责任中心物控部生产部生

9、产部、物控部生产部生产部生产部生产部、物控部营销部营销部营销部物控部各辅助管理部门财务部考核内容考核内容实际原材料采购成本（包含运费）与目标成本的差异；材料的耗用，由工艺、技术和工场管理导致的浪费和废品；实际产量和预算产量的差异，反应了未按计划生产的影响，或紧急采购订单的影响；各项生产成本，如人工成本等单位产品金额差异；生产环节生产率的差异；固定制造费用的总额差异；由于对生产能力未充分利用或过度利用对成本的影响；渠道和客户销售费用的预算完成情况；市场拓展的费用的预算完成情况；部门管理费用的预算完成情况；资金成本的预算完成情况归归集集到到产产品品的的成成本本组组成成不不归归集集到到产产品品的的成

10、成本本2022-8-344亏损亏损盈余盈余成本线成本线损益平衡点损益平衡点销售收入线销售收入线固定固定成本成本变动变动成本成本损益平衡点损益平衡点成本分析的基本工具：盈亏平衡点的分析成本分析的基本工具：盈亏平衡点的分析数量数量金额金额损益表损益表:营业收入营业收入 P P*X X可变成本可变成本 (V(V*X)X)利润贡献利润贡献 P-V P-V*X X固定成本固定成本 (F)(F)利润利润P-V P-V*X X F F盈亏平衡点：盈亏平衡点：F/P-VF/P-V注解注解:P =P =单价单价V =V =单位可变成本单位可变成本F =F =总固定成本总固定成本X =X =销售数量销售数量X X

11、*=盈亏平衡点盈亏平衡点2022-8-345=固定成本/单位边际贡献2022-8-3462022-8-347-措施2022-8-3482022-8-3492022-8-350销售价格$200变动成本$120贡献毛益$80贡献毛益率=40%贡献毛益率的优点:(a)能够分析企业的多种产品组合(b)能够根据收入计算出相应的贡献毛益2022-8-351边际贡献亏损产品该公司生产该公司生产A A、B B两种产品，今年开始，两种产品，今年开始，B B产品销售产品销售不畅，售价下降，根据会计人员所提供的资料不畅，售价下降，根据会计人员所提供的资料:B:B产产品每月亏损在品每月亏损在3 3万元左右。于是万元左

12、右。于是,公司管理层决定停公司管理层决定停产产B B产品，可是，令人费解的是，自停产后的那个产品，可是，令人费解的是，自停产后的那个月起，该公司的总利润不但没有增加，反而减少了月起，该公司的总利润不但没有增加，反而减少了5 5万元，这是为什么？万元，这是为什么？边际贡献分析边际贡献分析 2022-8-352边际贡献分析产品选择 某公司为了开拓市场，现决定销售新产品，以供市场需求。有两种新产品可供选择：一是新产品甲甲；二是新产品乙乙，如果生产甲，利用剩余生产能力可生产400件，单位售价为65，单位成本60元，单位变动成本为55元；生产乙,利用剩余生产能力可生产200件，单位售价为80元，单位成本

13、为75元，单位变动成本为50元。问问:该公司应生产何种新产品？为什么？该公司应生产何种新产品？为什么？2022-8-353贡献分析的应用扩展贡献分析的应用扩展根据企业的实际情况讨论应用领域根据企业的实际情况讨论应用领域2022-8-3542022-8-3552022-8-3562022-8-3572022-8-358现金现金利润利润2022-8-3592022-8-360公司应收帐款周转速度加快具体表现为周转次数增加，周转收回期限缩短，公司应收帐款周转速度加快具体表现为周转次数增加，周转收回期限缩短，这是由于销售净收入和应收帐款平均余额两个因素影响的结果，分析如下：这是由于销售净收入和应收帐款

14、平均余额两个因素影响的结果，分析如下：(1).(1).上年应收帐款周转率：上年应收帐款周转率：56400/5500=10.2556400/5500=10.25次次(2).(2).替代本年销净收入后：替代本年销净收入后：61000/5500=11.0961000/5500=11.09次次(3).(3).替换本年应收帐款平均余额后：替换本年应收帐款平均余额后：61000/5000=12.261000/5000=12.2次次(4).(4).由于赊销收入增加应收帐款周转率增加：由于赊销收入增加应收帐款周转率增加：11.09-10.25=+0.84 11.09-10.25=+0.84 (5).(5).由

15、于应收帐款平均余额减少使应收帐款周转率增加：由于应收帐款平均余额减少使应收帐款周转率增加：12.2-11.09=+1.11 12.2-11.09=+1.11 (6).(6).两个因素共同影响的结果：两个因素共同影响的结果：0.84+1.11=1.95 0.84+1.11=1.95 说明公司本年度应收帐款收回比较好说明公司本年度应收帐款收回比较好 应收帐款周转速度分析应收帐款周转速度分析2022-8-3612022-8-362第0天收到原材料第85天由顾客处获得现金第44天售出产品第85天收到顾客付款第26天付款给供应商应付帐款周转天数26天现金流出与流入的时间差流动资流动资金金周转周转天数天数

16、2022-8-363财务杠杆的作用（一）财务杠杆的作用（一）借款甲方案乙方案50000 50000 200000股东权益总资产100000100000营业利润利息(9%)税前利润所得税(25%)税后净利润权益报酬率(ROE)财务杠杆倍数(总资产/所有者权益)丙方案 100000 100000 20000 20000 20000 (4500)(7200)0155001280020000(3875)(3200)(5000)11625 960015000 48%15%2 5 12022-8-364财务杠杆的作用（二）财务杠杆的作用（二）借款甲方案乙方案50000 50000 20000 0股东权益总

17、资产100000100000营业利润利息(9%)税前利润所得税(25%)税后净利润权益报酬率(ROE)财务杠杆倍数(总资产/股东权益)丙方案 100000 100000 5000 5000 5000 (4500)(7200)0 500(2200)5000(100)0(1250)400(2200)3750 -11%3.75%2 5 12022-8-365销售收入销售收入息税前利润息税前利润税后息前利润税后息前利润经济利润经济利润经营成本销售与管理费用税金资本成本=投入资本 X 加权平均资金成本率 2022-8-36667682022-8-369不管市场需要什么，反应迅速的公司比反应迟缓不管市场需

18、要什么，反应迅速的公司比反应迟缓的公司更有机会获得成功的公司更有机会获得成功2022-8-3702022-8-3714的直接间接比率较为恰当。教你一招教你一招（1）一般中小型，直接人员对间接人员的比率大 概是7：3；（2）大企业大约6：4较为恰当。2022-8-372特别提醒：（1）将时间花费在亏损产品上，形成时间浪费；（2）亏损产品影响企业的财务状况，有损公司的对外形象；（3）将时间、精力、资金浪费在亏损产品上，会增加企业 的机会成本。2022-8-373下定决心，将亏损产品割舍掉，终止生产。2022-8-374特别提醒（1）防止致命的坏账！（2）缩短货款回收期限！2022-8-375a.坏

19、账引起的直接损失坏账引起的直接损失2022-8-376案例分析 如果ABC公司利润率为10%,然而发生了100万元的坏账.2022-8-377警告（1）发生坏账，引起公司内部财务困难。（2）若金融机构发现公司发生坏账，就会采取严格的融 资措施。（3）公司发生坏账的消息在证券市场扩散开来，会导致 公司股价下跌。（4）坏账损失机会成本。2022-8-378实用工具（1）直接向客户调查。（2）向客户的客户、厂商等有往来关系的企业或人员调查。（3）向客户的往来银行调查。（4）向信用评价机构调查。2022-8-379实用工具 客户的信用管理要点为：（1）客户资金的流动性如何？（2）客户销售状况在增加还是

20、在下降？升降幅度多大？（3）客户是否进行超额的采购？（4）客户是否突然更往来银行？客户公司的管理水平如何？（5）客户是否拖欠税金，或有延迟发薪或拖延还本付 息的现象发生？d.信用管理防坏账信用管理防坏账2022-8-380e.客户管理客户管理ABC2022-8-381最后，制度化地对操作人员进行培训，以提高生产人员的操作技术水平，并通过创造良好的生产环境。2022-8-3822022-8-383案例分析 假若企业平均库存1亿元，降低10%，库存便成9000万元，降低1000万元。将1000万元偿还借款，在利率15%的情况下，一年就可减少利息支出150万元，也就是150万元的利润。教你一招。20

21、22-8-384852022-8-3862022-8-3872022-8-388财务报告统一整合2022-8-3892022-8-390顶 峰 效 益 管 理 顾 问 有 限 公 司2022-8-391预算管理挽救了亚信预算管理挽救了亚信案例分析2022-8-3922022-8-3932022-8-394预算是一种系统管理方法：预算是一种系统管理方法：用来分配企业的财务、实物用来分配企业的财务、实物增加投入增加投入预算循环图预算循环图2022-8-395从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企

22、业经营战略的管理机制。体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制。全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。评价激励计划协调控制全面预算管理全面预算管理2022-8-3962022-8-397长期战略规划销售预算资本预算生产预算期末存货预算销售及管理费用预算直接人工预算制造费用预算直接材料预算当期实施方案现金预算产品成本预算预算损益表预算资产负债表业务预算财务预算资本预算预算现金流量表全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相勾稽。企业生产经营的全面预算是以

23、企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。2022-8-398预预算算与与公司战略公司战略部门业务规划部门业务规划公司预算公司预算部门预算部门预算战略目标战略目标战略目标战略目标战略目标战略目标经营目标经营目标经营目标经营目标经营目标经营目标收入、费用、资金收入、费用、资金收入、费用、资金收入、费用、资金完善完善完善完善分解分解汇总汇总2022-8-399预预算算公司战略公司战略战略目标战略目标公司绩效公司绩效部门绩效部门绩效目标1目标2目标3关键指

24、标1关键指标2关键指标3关键指标1关键指标2关键指标3个人绩效个人绩效关键指标1关键指标2关键指标3公司预算公司预算部门预算部门预算考核基础考核基础考核基础考核基础生成数据生成数据生成数据生成数据2022-8-3100最佳实践原理最佳实践原理 将成本控制与预算相联系，预算制订人员能够得到质量更高的信息，作出合理的预算。准确的成本管理系统是准确地制定预算的基础。当某一业务部门的预算制订并得到批准后，高层主管人员就成本的预算差异进行监控，这样有助于成本控制及对业务部门战略目标的可实现性作出评价。此外，管理层还能够发现改进运作的方法以及对预算制订使用的模型或假设应作的改进工作。最佳实践公司最佳实践公

25、司 美国运通公司美国运通公司在其位于美国亚利桑那州菲尼克斯城的金融业务总部实行了成本管理，收集其52项业务活动的成本信息，根据其业务量进行划分。通过这一作法，经理人员掌握了以前无法得到的业务量及成本的信息，可以用来编制预算，监控业绩。最佳实践：将成本控制与预算相联系最佳实践：将成本控制与预算相联系预预算算制制定定全全球球2022-8-3101预预算算管管预算预算编制编制预算预算执行执行控制控制预算预算分析分析预算预算考核考核业绩业绩评价评价2022-8-3102预算决策机构董事会各责任中心预算编制与执行机构预算管理委员会预算监控机构内部审计委员会预算考评机构预算管理委员会企业管理部人力资源部2

26、022-8-3103阶阶段段时间时间第一步第一步第二步第二步第三步第三步企业初创期的预算管理模式，以资本预算为起点的预算管理模式企业衰退期，以现金流量为起点的预算管理模式第四步第四步现金预算现金预算2022-8-3104目标确定的原则 预算目标的确定遵循先进性与现实性相结合的原则。预算的先进性是指预算是要经过企业员工的努力才能够完成的。先进的预算有利于调动企业员工的生产经营的积极性和实现企业生产经营活动的短期目标。预算的现实性是指人们经过努力确实具有完成预算的可能性。预算只有同时具备先进性和现实性，才可能具有科学性。重点预算目标列示单位单位重点预算目标重点预算目标公司层面成本/费用中心收入总额

27、、收入增长率利润中心收入中心成本费用总额、成本费用率2022-8-31052022-8-3106预算执行机构q 责任中心和各单位/部门是预算的执行机构；q实际经营活动严格执行分解的预算案各项标准；q预算执行的直接责任人是各责任中心的负责人和各单位/部门的负责人预算监控一级监控一级监控为预算执行机构自控，由各责任中心的负责人和各单位/部门的负责人负责具体业务的预算标准执行督促和控制，根据本部门/本公司的责任预算控制资金及成本的支出，努力达成和超过责任预算的收入利润指标；二级监控二级监控为财务部门审核监控，由各级财务部门预算管理岗依据预算标准对预算执行部门的各种经济行为实施事中审核，确保预算执行机

28、构在预算标准框架下运营；三级监控三级监控为高层审批监控，由预算管理委员会对各预算执行机构的预算外行为进行审批控制；四级监控四级监控为内部审计委员会独立监控，由内部审计委员会通过不定期抽查、流程穿行测试等方式对预算执行控制情况和预算体系的制度有效性实施监控。2022-8-3107预预算算的的执执 c)数量管理:对一些预算项目(如原材料消耗),除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。2022-8-31082022-8-31092022-8-3110预算差异分析报告的内容后进行巩固、推广的建议。2022-8-3111预算数据系统预算数据系统PC财务部PC经理人员PC经理人员标准Exl实际数据录入

29、传送叠加汇总预算与实际比较分析标准Exl预算表格录入传送2022-8-3112预算考评的作用激励沟通控制通过预算考评，使被考评人看到差距，明确今后的目标，调动其积极性、主动性和创造性规范化的预算考评，可使上级正确了解下属的能力和对企业的贡献，使人事管理科学化使被考评人明确改进工作的方向，有利于推动企业总目标的实现2022-8-3113考评内容 对各责任中心的预算执行情况进行考核评价，将预算执行情况与预算目标进行对比，考核预算目标的完成情况。考评机构及实施 预算管理委员会根据总部下达的预算目标分解本企业各个责任中心的预算目标，各级财务部门依据预算标准对预算执行部门的各种经济行为实施事中审核，并在

30、预算执行期结束后提供预算执行情况表，据以进行考评。考评的基本依据是各责任中心的可控预算目标。（1）各责任中心的奖金与利润指标的完成相挂钩，未能完成的扣发或不发奖金。对于各子公司超额完成的利润部分，将以超额完成数的一定比例奖给子公司经营者及员工；（2）节约奖：对于成本费用有节约的，集团公司按一定比例奖励费用发生部门；在物资采购方面，在相同质量情况下，将比预算降低部分按一定比例奖励采购单位。（3）预算先进管理单位奖：对于全面预算管理做得好的单位，由预算管理委员会评出预算先进管理单位，并给予奖励。考评奖惩 2022-8-3114预预算算考考核核2022-8-3115责任中心分类责任中心分类2022-

31、8-3116成本中心常用考核指标成本中心常用考核指标2022-8-3117利润中心常用考核指标利润中心常用考核指标2022-8-3118投资中心常用考核指标投资中心常用考核指标2022-8-3119成成本本控控落实到具体责任中心，责任人。2022-8-3120督与信息稽核更加有依据，同时也减少了财务部门与业务部门之间的矛盾;n预算为企业绩效考核提供了依据，有利于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系。2022-8-3121实实施施预预算算过过程程中，中，低低估估收收入，入，高高估估成成本本n产产生生预预算算松松弛弛的的原原因：因：目目标标不不一一致，致，利利益益冲冲突；突；信信息息不不对对称；称；规

32、规避避风风险；险；对对上上级级设设防；防；对对业业绩绩考考核核的的压压力力n预预算算松松弛弛对对预预算算管管理理的的影影响：响：最最佳佳指指标标受受阻；阻；影影响响业业绩绩评评价价的的客客观观性性2022-8-3122防止突击花钱某些管理者的心理：今年度用不完，明年就某些管理者的心理：今年度用不完，明年就会被减少预算。一般，会发生在预算期末突击使会被减少预算。一般，会发生在预算期末突击使用预算的行为，造成资源浪费，造成资源利用效用预算的行为，造成资源浪费，造成资源利用效率降低等恶劣后果。率降低等恶劣后果。如何防止期末突击如何防止期末突击“花钱花钱”2022-8-31232022-8-3124顶

33、 峰 效 益 管 理 顾 问 有 限 公 司2022-8-31252022-8-3126低信任度与高信任度成本分析与控制管理规模/范围低技能/经验与高技能/经验小规模与中等规模与大规模战略控制与财务持股与运营管理公司总部的作用模式低承受力与高承受力风险的承受力整体的市场与细分的市场业务重点竞争的基础管理层的信任管理技能组织区分2022-8-3127年度计划流程部门预算付款请求采购实际支出与预算对比月度报告权限利润报告业务需求损益表+资产负债表业务业务需求需求权权采购采购监控监控预算持有人的绩效评估内部审计监控供应商预算持有人注：业务需求及采购多归类于采购系统，而不是成本控制系统成本控制和管理系

34、统的直接模块成本控制和管理系统的主要组成部分授权2022-8-3128企业各项支出企业各项支出资本性支出资本性支出损益性支出损益性支出计入费用计入费用计入成本计入成本是否所有花出去的钱都是成本？是否所有花出去的钱都是成本？2022-8-3129权益报酬率权益报酬率=净利润净利润股东权益股东权益销售收入销售收入销售收入销售收入净利润率净利润率总资产周转率总资产周转率企业获利的三个发动机企业获利的三个发动机股东权益股东权益财务杠杆财务杠杆2022-8-3130全全面面成成本本管管ERP（企业资源计划）。2022-8-31311.1.三全观念：全程、全面、全员三全观念：全程、全面、全员 控制控制 2.2.考核各项成本支出考核各项成本支出3.3.目标与现实目标与现实4.4.制度化与能动性制度化与能动性5.5.特殊与正常特殊与正常 6.6.成本与质量、成本与功能成本与质量、成本与功能 7.7.创新与突破创新与突破 成本管理要点成本管理要点 2022-8-3132