流程图驱动管理咨询课件.ppt

1、D M A I Cq Process:2#line&3#line机工部品入库检查机工部品机工部品MASK脱脂、黑化、脱脂、黑化、焊接焊接SCN 工程工程 石墨荧光膜石墨荧光膜 AL膜涂敷膜涂敷q Product:17”CDT(NOR&DF)I/S组立、组立、P+M除除尘尘F+P封接、管壳封接、管壳除尘除尘电子枪组装电子枪组装电子枪除尘电子枪除尘电子枪封入电子枪封入管壳管壳排气排气/AGINGBanding/检查检查/Coating/ITCProject Project 范围范围F 加工加工石墨涂敷除石墨涂敷除尘尘CHAMPIONCHAMPION*/*/*/*/*/*/*焊接焊接/黑化黑化/洗净

2、管理洗净管理*1.1.黑化品质保证黑化品质保证2.2.焊接异物改善焊接异物改善 *1.1.脱脂槽内异物管理脱脂槽内异物管理 不良分析不良分析/除尘改善除尘改善*1.1.不良解体分析不良解体分析2.2.信息反馈信息反馈*除尘效率提高除尘效率提高部品毛刺部品毛刺/内涂物管理内涂物管理*金属部品毛刺管理金属部品毛刺管理 *1.AL1.AL膜品质保证膜品质保证2.2.荧光粉残留消灭荧光粉残留消灭再生再排气再生再排气/电子枪异物堵电子枪异物堵孔改善改善孔改善改善*1.1.再排气再生堵孔消灭再排气再生堵孔消灭2.NECK2.NECK洗力改善洗力改善3.3.电子枪异物管理电子枪异物管理 LEADERLEAD

3、ER*指导指导MBB*D M A I CProject Project 组织组织海尔集团流程化后组织结构图海尔集团流程化后组织结构图2.6.6 DDN/网元出租业务市场预测流程大客户部客户经理大客户部行业经理大客户部部门经理市场拓展部资源调配建设部定协议量项目确立提季度预测收集客户潜在需求实施日常客户规划了解需求挖掘潜在需求，收集预测需求汇总行业需求提交季度预测预测季度需求汇总各行业需求预测确认资源状况确立建设项目确认季度需求汇总季度需求合成季度需求以季度预测作为协议量实时实时每季度每季度每季度第二节第二节 项目管理过程项目管理过程（前面的阶段）（后面的阶段）项目阶段之间的管理工作过程间的相互

4、作用项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用项目设计阶段项目实施阶段起始过程起始过程计划过程计划过程实施过程控制过程结束过程结束过程实施过程控制过程网络厂技术委员会品质组召开中试评审会议中试评审流程中试评审流程流程流程各部门修正承接的工作通过通过项目主管汇总组织审核网络厂技术委员会品质组审核通过通过审核不通过审核不通过文件送审文件送审项目组由项目主管组织项目组审核审核通过？反馈给相关部门修正NO项目组文件归档结束中试阶段工作，同时发布新产品信息，并开始取证。网络厂技术委员会品质组审核审核通过？NOYESYES通过通过项目组结束中试阶段工作网络厂技术委员会品质组组织中试评审会议评审通过？NOYES

5、冒名顶替冒名顶替废物搜寻身份识别错误不安全服务配置初始化乘虚而入代码炸弹病毒更新或下载特洛伊木马间谍行为拨号进入算法考虑不周随意口令口令破解口令圈套窃听偷窃网络安全威胁线缆连接身份鉴别编程系统漏洞物理威胁 以提高七匹狼消费群规模和忠诚度作为行动目标潜在用户竞争对手用 户现有满意用户不满用户转换品牌七匹狼目标 现有不满用户进入市场沉淀堵住转品牌之路提高满意度理解价理解价值期望值期望选择选择目标目标定义利定义利益益/定价定价技术技术设计设计产品产品采购采购生产生产分销分销服务服务定价定价销售销售信息信息广告广告促销促销公关公关战略举措的回顾和更新经营计划经营计划业务单位：业务单位：预算年度：预算年

6、度：战略举措的选择变化：战略举措的选择变化：明确地总结业务单元在价值链中的战略举措是否与战略一致，是否需要更新，并对其中明确地总结业务单元在价值链中的战略举措是否与战略一致，是否需要更新，并对其中的关键变更和依据做出说明的关键变更和依据做出说明选择价值选择价值提供价值提供价值传达价值传达价值描述市场选择和描述市场选择和如何进行竞争如何进行竞争 来源来源 复杂复杂性性 专利专利 流程流程选择选择 功能功能 物理物理特征特征 审美审美 品质品质 整合整合 原材原材料料 产能产能 地点地点 部分部分生产生产 组装组装 渠道渠道 整合整合 库存库存 仓储仓储 运输运输 保修保修 速度速度 受制受制/独

7、立独立指明在以上任何一个元素的变更并提供变更的原因指明在以上任何一个元素的变更并提供变更的原因示意示意竞争对手状况 竞争对手架构图,人力资源和激励机制,公司重要传闻负责区域负责区域XXX XXX销售额销售额(箱箱)XXX其他其他 XXXXXX XXX XXX XXXXXX XXX XXX XXX 1 2 3 1 2 3 数据来源:XXX品牌销售回顾 总销量 分析并针对增长低于区域/城市平均水平10%的品牌解释 或者对变动较大的时间段解释XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX04YTD增长%03YTD单位:千元,含税xxxxxxxx新品上市数据来源:XX

8、X品牌销售回顾 品牌占比 分析并针对变动大于2个百分点的品牌解释 或者对变动较大的时间段解释XXXXXXXXXX+X+X-X-X+XXXXXXXXXXX04YTD%变动变动03YTD%单位:千元,含税XXXXXXX 新品上市数据来源:XXX品牌生意回顾 配方及包装 通过对比发现原因背后的原因 如:袋装占比上升很大,原因是袋装的铺点拓展很快,等等(从6P出发解释问题)+3-3+%+3-3+%原因原因解释是解释是普遍的普遍的现象还现象还是某个是某个规格所规格所致致原因原因解释是解释是普遍的普遍的现象还现象还是某个是某个规格所规格所致致数据来源:XXX内部员工外部优秀人才中高级别甄选机制能力、业绩为

9、主昆明网普集团公司优秀 人才内部员工甄选标准资历为主少数优秀人才昆明网普集团公司过去状况过去状况发展目标发展目标Global Steering Team Director Transportation Director Warehousing Steering GroupProgram ManagerExel Senior LeaderCustomerSeniorLeaderProject ManagerCustomer ServiceProjectManagerWarehouseNetworkSupply ChainAnalystAdminMixingWarehouseMDCExel hav

10、e engaged Accenture as a partner on the Global Reengineering TeamOperations Team10个扩大试点本地网的地理分布云南云南江苏江苏第一批第二批（扩大试点）浙江安徽湖南湖北四川江西 福建广东广西新疆贵州海南陕西宁夏青海西藏台湾上海、杭州金华、舟山佛山、珠海清远、福州芜湖、九江岗位定义岗位定义招聘招聘筛选筛选提升提升评估评估素质为基素质为基础的薪酬础的薪酬激励与激励与回报回报需求分析需求分析员工发展员工发展职业规划职业规划变革管理变革管理继任管理继任管理文化变革文化变革素质模型素质模型素质模型在人力资源体系各领域有着广泛的

11、应用，特别是在招聘，培训、职业发展和绩效管理领域麦肯锡依据通用电气矩阵，建议将招商局目前业务划分为三大类第一类业务第一类业务行业吸引力很大，而且招商局拥有相当资产和技能等竞争优势石化贸易*蛇口房地产*招商局集团在行业内的竞争能力招商局集团在行业内的竞争能力高高中中低低低低中中高高物流港口银行*证券*保险*公路集装箱制造修船内地房地产*散货船运海事贸易油漆旅游油轮航运*蛇口房地产作为招商地产的核心可逐步由深圳向外发展，内地房地产业绩不佳，应与蛇口地产整合以改善业绩*石化贸易可与物流业务结合起来*银行、证券和保险可以在低资本投入模式下形成个人金融服务的核心业务*交通基建经整合获取管理权可以与港口合

12、成基础行业*国家能源船队的形成将使这一业务的重要性明显提高，但有一定的未来不确定性第二类业务第二类业务市场具有一定吸引力，招商具有近期盈利能力，但面临进一步发展挑战第三类业务第三类业务剩下的吸引力不大的各类业务分析工具之七：波特的价值链哪些行业哪些行业哪类服务？哪类服务？供应链哪些环节？供应链哪些环节？地理覆盖面积？地理覆盖面积？A A类类服务服务B B类类服务服务C C类类服务服务环节环节1 1环节环节2 2环节环节3 3环节环节4 4环节环节5 5 环节环节6 6行业行业1 1行业行业2 2行业行业3 3第五节 消费者调查调研样本背景资料个人月收入分布个人月收入分布0%20%40%60%8

13、0%100%北京上海广州合计1000元以下1000-1999元2000-2999元3000-3999元4000-4999元5000-5999元6000-6999元7000元以上性别分布性别分布0%20%40%60%80%100%北京上海广州总计男性女性学历分布学历分布高中36.46%商业/技校7.22%大专25.87%大学本科20.46%高中以下7.22%硕士1.93%博士及以上0.84%家庭月收入分布家庭月收入分布0%20%40%60%80%100%北京上海广州合计2000元以下2000-2999元3000-3999元4000-4999元5000-5999元6000-6999元7000-79

14、99元8000-8999元9000-9999元10000元以上+基本胜任力区别胜任力建立和维持有效的工作团队战略和概念思维解决问题协调变化指导和发展其它人有责任心追求上进和自我发展最难发展的最容易发展的0123456780123456012345012345670123450123450123456+=+=关键得分因素低最高得分：最高得分：当做出选择决定时，确保每类胜任力的得分満足最低得分根据总计分得分做出选择决定时，避免只満足胜任力的得分中高RegionalNationalFew realcompetitorsManycompetitorsFewcompetitorsSeveralcompe

15、titorsManycompetitors1 or 2competitorsFewcompetitorsSeveralcompetitorsGlobalSingleserviceMultiserviceIntegratedcontractSeveral realcompetitorsGoodStrongWeakExels relativestrength200030004748某职位工薪上限某职位工薪下限3P与工薪2400某员工实际某员工实际职位工薪职位工薪能能力力确确定定绩绩效效确确定定职职位位确确定定浮动部分奖金19003100价格优势较弱品牌价格优势较弱品牌平均价格数据解读案例（2）0.

16、93.942.214.21.71.80.913.96.712.32.10.723.72.80.71.70.30.510298928982817777767167605050454432222114销售额份额销售额份额平均价格平均价格(人民币人民币/公斤公斤)伊卡璐伊卡璐玉兰油玉兰油舒肤佳舒肤佳多芬多芬樱雪樱雪澎澎澎澎滴露滴露花牌花牌舒蕾舒蕾力士力士碧柔碧柔强生婴儿强生婴儿东洋之花东洋之花夏士莲夏士莲六神六神妮维雅妮维雅孩儿面孩儿面滋采滋采碧婷碧婷黛丽黛丽单点销售份额分析案例6970717278798186807774818492868788939189868687858888DJ 00FM 0

17、0AM 00JJ 00 AS 00ON 00DJ 01FM 01AM 01JJ 01 AS 01ON 01DJ 02加权铺货率加权铺货率DJ 00FM 00AM 00JJ 00 AS 00ON 00DJ 01FM 01AM 01JJ 01 AS 01ON 01DJ 0215.62016.116.914.516.714.8192018.918.51720.918.919.620.720.819.519.618.115.717.116.616.714.118.7单点销售份额单点销售份额=销售量份额销售量份额/加权铺货率加权铺货率 来一桶来一桶 康大碗康大碗企业愿景和使命企业愿景和使命企业战略规划企

18、业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF）战略性财务战略性财务KPI和非财务和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接KPI指标体系结构指标体系结构KPI指标库指标库KPI指标体系指标体系落实落实对接对接经营检讨机制经营检讨机制以经营为导向的绩效管理模式以经营为导向的绩效管理模式9 OBJ Handling異議處理 Customer Service售後服務事前準備Preparation 接 近 Approach狀況把握Survey產品介紹Presentation展 示 DemoProposal建議書締 結 Close88驚 慌太棒了安 穩舒 服OK顧 慮不舒服 擔 心 擔

19、 憂 陶 醉停停我必需作那些改變，以消除憂慮？是否需要改變，以為鞏固？確定的結果不確定的結果93Amiable通过“标、本、药”的分析在公司内部形成改革的共识I.发现的主要问题表象（标）发现的主要问题表象（标）市场响应速度，对竞争反应不敏感，大客户有业务流失部门之间牵制扯皮多，流程不畅做好做坏做多做少差别不大，人才流失现象存在。1.市场竞争意识与客户服务观念落后于客户与竞争的要求II.问题可能的症结（本）问题可能的症结（本）2.组织架构不扁平且缺乏责、权、利统一，缺乏清晰的业绩责任中心III.治理改善的主要方法（药）治理改善的主要方法（药）建立以客户群为导向的利润中心，明确组织职责针对关键业务

20、流程进行流程重组，如大客户服务流程等。中国电信开始全面治标与治本相结合，计划并开始一系列的变革公司业绩公司业绩短期目标：启动变革找到突破口，实行影响大且见效快的举措中期目标：做好基础工作，推动体制的根本转变长期目标：能够体现中国电信业实力的，真正具有国际综合竞争力的大型企业集团1-12个月内12年内35年内时间时间 首次上市，建立有效的公司管控模式 落实集团整体组织架构与管理体制的完善 全面推进业务及管理流程重组，如：战略性投资流程 全面预算管理，全面成本核算 全面推行绩效管理 管理信息系统的建立 吸引高素质的具备关键技能的人才 完成整体上市及体制的根本转变 主要营运指标到达国际先进水平 新业

21、务的拓宽 国际业务的拓宽 进入可持续发展的轨道 明确集团组织架构模式与管理体制 明确本地网定位，架构模式及岗位职责 重组部分关键业务流程,如:大客户管理 重组部分关键管理流程，如：滚动性网络投资及效益跟踪流程 设置业绩指标体系及激励机制 提出对IT信息系统的整体要求初步已完成阶段性项目项目进行中在BPR项目工作中我们围绕短期影响大，可操作性强的关键举措进行突破*本项目范围以外，但可能也较迫切，与本地网流程再造有互动的影响*基于近期内不调整集团架构与管控模式的假设初步所有举措所有举措1.外部体制2.组织架构3.业务流程4.管理流程5.信息系统6.人员技能及观念 针对各业务子流程的改进、重组举措

22、针对计划财务、人力资源业绩管理流程的改进举措 针对组织架构的举措 IT要求小一般大很大5.26.5/6.6改善考核激励机制6.4改善职工培训和职业发展加强新产品开发42.31C大客户管理3.1网络资源优化1.6集中计费全面完善组织架构与管控模式*其它举措*可行性可行性集中采购针对症结针对症结本项目解决的程度本项目解决的程度5.1实行预算管理5.5成本费用核算优化滚动性网络投资6.1明确本地网架构及岗位效果效果（改（改进潜进潜力）力）优化改进主要工作内容及结果-业务及管理流程重组概述大客户获取大客户获取与保留与保留针对主要问题针对主要问题网络资源调网络资源调配配滚动性网络滚动性网络投资及效益投资

23、及效益评价评价计费和计费和财务管理财务管理主要建议主要建议项目进展状况及成效项目进展状况及成效(第二阶段第二阶段)市场反应慢，对竞争反应不敏感，有业务流失 前后端脱节，流程不闭环 对大客户进行细分，深入了解需求，并按行业进行专业化管理 设计客户发展计划，主动地提供整体解决方案 针对联系前后端的主要流程（电路开通和故障排除）设计闭环流程 已设计大客户管理手册1.0版，并在苏州、昆明本地网各选苏州紫兴纸业与云南省工商银行进行试点 潜在收入增长3-7%已设计本地网及跨省电路开通流程（后端），并在苏州选择富士康作为试点指出了新流程的技术可行性 网络资源利用率低，但在需要用时调不动 设计资源管理和调度的

24、总体流程（“流程之流程”），明确各流程、部门接口 引进SLA机制，利用经济杠杆，调动市场部门对市场预测及引导客户需求的积极性，同时明确后端（网络中心）的职责及权力 已设计了网络资源管理和调度总体流程（参见大客户后端试点）已设计了SLA机制 网络投资回报率低，未能以市场为导向 引入市场为驱动的滚动性投资管理方法（ABC方法）已设计滚动性投资流程手册1.0版，并在苏州、昆明就实际项目个案进行方法测试 短期潜在节省本地网滚动性投资10-20%计费数据与客户资料分散，难以共享 与财务及业务的接口不理想（苏州）计费功能集中化，并增加数据预处理其他建议主要通过IT及组织架构调整来实现参见后二页 已设计集中

25、计费流程战略、组织结构和业绩改善方面的咨询公司战略、组织结构和业绩改善方面的咨询公司在在3939个国家有个国家有7575个分公司的全球性公司个分公司的全球性公司50005000名咨询顾问，代表名咨询顾问，代表7878个国家、个国家、8080种语言种语言在在1818个行业领域和个行业领域和3636个职能领域的专业技能个职能领域的专业技能为为75%75%的的“幸福幸福500500强强”服务服务最近出版的最近出版的福布斯福布斯杂志公布本年度杂志公布本年度“美国非公众企业美国非公众企业500500强强”，麦肯锡以营业额，麦肯锡以营业额2929亿美元、雇员亿美元、雇员1050010500人排名第人排名第

26、4848位位精良的培训，使其员工经常成为猎头公司垂注的对象，麦肯锡精良的培训，使其员工经常成为猎头公司垂注的对象，麦肯锡面临人才流失的危机面临人才流失的危机麦肯锡是一家全球性的咨询公司麦肯锡已在大中华地区广泛开展业务北京分公司北京分公司19951995年成立年成立上海分公司上海分公司19931993年成立年成立台北分公司台北分公司19911991年成立年成立香港分公司香港分公司19851985年成立年成立过去过去3 3年中完成了年中完成了180180多个项目多个项目在大中华地区有在大中华地区有150150多个咨询顾问，其多个咨询顾问，其中中7575人出生于中国大陆人出生于中国大陆麦肯锡目前在中

27、国大肆招揽优秀人才，麦肯锡目前在中国大肆招揽优秀人才，范围集中在复旦、交大、清华、北大，范围集中在复旦、交大、清华、北大，涉及专业主要有外语、计算机和管理涉及专业主要有外语、计算机和管理麦肯锡称，如何与招商局一起工作麦肯锡认为，它的责任是麦肯锡认为，它的责任是 与招商局一起找出答案与招商局一起找出答案 经常向招商局领导汇报项目进展，以获经常向招商局领导汇报项目进展，以获取及时指导和支持取及时指导和支持 帮助招商局建立起解决问题的流程，并帮助招商局建立起解决问题的流程，并保证严格的标准保证严格的标准 对项目小组进行培训、转移技能，并提对项目小组进行培训、转移技能，并提供一切必需的分析支持供一切必

28、需的分析支持 提供外部观点和普遍适用的经验，使之提供外部观点和普遍适用的经验，使之与招商局的需要相适应与招商局的需要相适应 保证以事实为基础，以成果为驱动力的保证以事实为基础，以成果为驱动力的工作方法工作方法麦肯锡认为，它的责任并不是麦肯锡认为，它的责任并不是 将答案告诉招商局将答案告诉招商局 到项目结束前才向招商局领导递交报到项目结束前才向招商局领导递交报告告 替代招商局经理们来操作业务流程替代招商局经理们来操作业务流程 要求招商局的经理们创造奇迹要求招商局的经理们创造奇迹 无视招商局的专业知识和经验无视招商局的专业知识和经验 采用理论性的，以研究为驱动力的工采用理论性的，以研究为驱动力的工

29、作方法作方法麦肯锡项目涉及四大块项目工作项目工作1.产业政策产业政策/业务组合战略业务组合战略3.战略规划与流程战略规划与流程具体内容具体内容1.1 评估、筛选各类业务1.2 重点分析核心业务1.3 明确今后5年产业政策和业务组合3.1 设计战略规划流程3.2 设计经营业绩审核流程3.3 设计董事会决策流程4.详细的实施方案详细的实施方案4.1 设定实施时间表和重要里程碑4.2 明确实施工作职责划分4.3 计划所需资源2.战略业务群规划战略业务群规划2.1 根据新的业务组合确定战略业务群2.2 界定集团总部对各战略业务群的管控模式2.3 初步制订业务组合过渡方案并形成可能的 购并设想根据上述评

30、估分析，麦肯锡建议将招商局目前业务划分为三大类行行业业吸吸引引力力第一类业务第一类业务行业吸引力很大，而且招商局拥有相当资产和技能等竞争优势石化贸易*蛇口房地产*招商局集团在行业内的竞争能力招商局集团在行业内的竞争能力高高中中低低低低中中高高物流港口银行*证券*保险*公路集装箱制造修船内地房地产*散货船运海事贸易油漆旅游油轮航运*蛇口房地产作为招商地产的核心可逐步由深圳向外发展，内地房地产业绩不佳，应与蛇口地产整合以改善业绩*石化贸易可与物流业务结合起来*银行、证券和保险可以在低资本投入模式下形成个人金融服务的核心业务*交通基建经整合获取管理权可以与港口合成基础行业*国家能源船队的形成将使这一

31、业务的重要性明显提高，但有一定的未来不确定性第二类业务第二类业务市场具有一定吸引力，招商具有近期盈利能力，但面临进一步发展挑战第三类业务第三类业务剩下的吸引力不大的各类业务麦肯锡认为，通过业务重新组合以及产业政策和业绩指标的实施，招商局集团将成为具有世界一流竞争能力的多元业务公司示意招商局集团招商局集团招商交通招商交通基建基建(深圳西部港口、漳州港口及可能的中国北方港口、公路桥梁等)招商物流招商物流(新科安达、天白安达、招商运输物流等以信息为基础的实物物流业务)招商房地招商房地产产(蛇口地区、深圳地区以及可能的全国拓展)招商金融招商金融(以低资本投入为特征的个人金融服务)ROICWACC创造价

32、值招商投资招商投资(国家能源船队、集装箱制造、油漆以及可能的新的机会投资等远景目标远景目标理想状态下单独的专业上市公司*企业追求业绩的强弱程度和特殊习惯麦肯锡结合国内国际大量成功企业的经验总结出“业绩理念*”为各领先企业成功的基础五个基本要素五个基本要素可供选择的控制协调与激励“杠杆”“业绩业绩理念理念”的体现的体现+人力资源计划/流程财物管控与计划/流程营运管控与计划/流程控制协调杠杆奖励机会价值观与信念激勵槓桿使命/抱负目标组织结构业绩反馈业绩奖惩管理5个基本要素对领先企业缺一不可控制协调和激励杠杆的各方面均需在普通水平以上2杠杆中需至少各有一方面达到卓越的水准改进关键业务流程 企业重组调

33、整结构 购并优良资产 剥离不良资产财务工程 企业当前市值是分析与行动的起点，股东价值最大化是分析的目的和改善的结果股东价值最大化 各地城市车辆使各地城市车辆使用最多的油种及用最多的油种及其占家庭消费总其占家庭消费总量的百分比量的百分比黑龙江黑龙江吉林吉林辽宁辽宁河北河北山东山东福建福建江西江西安徽安徽湖北湖北湖南湖南广东广东广西广西上海上海河南河南山西山西海南海南内蒙古内蒙古陕西陕西宁夏宁夏NA甘肃甘肃青海青海四川四川贵州贵州云南云南西藏西藏新疆新疆江苏江苏浙江浙江天津天津*北京北京*台湾台湾30油10油20油17%22%21%15%11%10%22%NA15%10%55%50%11%22%1

34、3%51%NA70%30%32%32%12%12%12%35%25%15%17%NA各油种的消费结构也存在着很大的地域差异XX银行目前与未来的销售渠道现状现状 网点为主的渠道网点为主的渠道未来未来 各种主动销售渠道各种主动销售渠道专职销售队伍电话银行直邮中介网上银行基本上以网点为销售渠道主要是被动销售全行范围内没有专职的零售销售队伍未在全行范围内建立起上下一致的以销售为主导的文化全行范围内没有实行有区别的销售与服务方式网点是“全能服务银行”销售、服务、后台处理、保管箱等业务全部在分行本行有许多ATM放置于网点内，限制了客户的使用私人银行经理本文件重点网点XX银行银行其它麦肯锡公司及大中华地区分

35、公司简介麦肯锡的咨询业务解决问题方法和客户协作方式天狮集团面临的挑战以及麦肯锡可以天狮集团面临的挑战以及麦肯锡可以为提供的帮助为提供的帮助天狮面临三方面的整体战略性议题天狮的关键议题何种业务范围提供最佳的增长和盈利机会？天狮需要具备何种能力建立致胜的价值实现系统？天狮需要以多快的速度建立这些业务？业务范围业务范围产品地域客户价值实现系统价值实现系统增长阶梯增长阶梯利润利润我们能继续提高在中国市场的占有率吗？所有的客户群是否都均等地渗入？我们何时才能使核心业务走向全球？我们应该进入哪些新业务？我们什么时候才应进选定的业务？新业务成长速度如何？制定可行性方案的最佳途径是什么？我们是否真正要将稀缺的

36、资源花费在长期性的议题上吗？阶段1核心业务的扩张与防守阶段2建立新兴的业务阶段3建立可行方案时间时间(年年)研究研究生产生产营销营销与销与销售售分销分销物流物流配送配送服务服务何处如何何时业务范围问题 何处竞争我们应该侧重于哪些业务？我们当前的业务范围是否恰当？我们应该采用哪种技术？我们的品牌应向哪些业务进行合理的扩张？我们是否要改变集中于中国市场的策略？我们是否应大力全球化，以获得与同业全球领先者竞争的能力？在今后5年发展成为全球领先者的目标是否可能？我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供服务的吸引力多大？产品地域客户价值实现系统议题 如何竞争议议题题 我们是否应该成为 研究研究生产生产

37、营销营销物流配送物流配送销售及分销售及分销销服务服务 设计、营销的市场巨头？我们应该主要生产自有品牌还是做OEM？我们的研发工作与国际上的竞争对手相比是否很强？我们是应该自行分销还是要利用一级分销商进行分销？我们建立直销渠道的速度有多快？我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？价值实现系统价值实现系统示意成长阶梯议题 何时参与竞争利润利润我们能继续提高在中国市场的占有率吗？我们是否对所有的客户群都均等地渗透？我们何时才能使核心业务走向全球？我们应该进入/扩张哪些新业务？我们什么时候进入或加速扩张选定的业务？新业务成长速度如何？制定可行性方案

38、的最佳途径是什么？我们是否真正要将稀缺的资源花费在长线业务上？阶段1核心业务的扩张与防守阶段2建立新兴的业务阶段3建立可行方案时间时间(年年)示意一个结构良好的董事会是集团创造价值的保证股股东东公司公司机构/个人投资者政府董事会董事会首席执行官内部董事管理层管理层职责职责监督管理和帮助制定集团方向 积极参与制定长期战略和定期监督集团的业绩 密切参与集团领导层的培养和评估管理公司集团的经营而不需所有者干预 对集团的经营负全部责任并对结果负责通过以下措施使通过以下措施使集团价值最大化集团价值最大化明晰地分配董事明晰地分配董事会和管理层的职会和管理层的职责和责任责和责任一个独立、有能一个独立、有能力

39、的董事会力的董事会由业内专家组成由业内专家组成的管理层的管理层外部董事提供资金取得回报麦肯锡将为天狮制订管理流程相关高层会议相关高层会议战略质询会战略质询会预算质询会预算质询会年度年度/季度业绩考核会季度业绩考核会月度业绩报表月度业绩报表一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月 十二月年度会议季度会议质询/修改战略业务单元制订发展战略集团总部制订集团总体战略修正/批准业务单元计划业务单元制订计划和预算集团下达期望业绩指标人力资源管理年度计划执行举例建立实达品牌管理能力的步骤时间时间资料来源：麦肯锡分析1999.31999.61999.6 1999.122000 目标目标 分析现有各品牌在

40、各自市场的品牌价值 分析竞争品牌在各市场的品牌价值及其价值号召力 了解各目标群体的价值需求 收集国内外IT公司品牌管理的信息资料 制定伞型品牌的价值号召力 以伞型品牌价值号召力为指导，制定各子品牌的价值号召力 选择某一子品牌和某一地区为试点，制定价值号召力的宣传试点方案 试点宣传价值号召力并监测和评估效果 根据试点结果确定伞型品牌和各子品牌的价值号召力 建立起日常品牌监测的程序和能力 建立起品牌协调能力 建立起制定品牌发展策略的能力阶段三阶段二阶段一 理解现状，积累数据 步入正轨 积累经验，培养能力通过经营模拟让您了解企业是个整体通过经营模拟让您了解企业是个整体It is anenterpri

41、se!ProductionSalesFinanceResearchMarketing规范调整期：规范调整期：公司改制重组，成立集团公司和股份公司。股份公司已进入上市辅导期。领导者的远见与韬略，健全的法人治理结构，优秀的专业人才，科学、规范的管理制度。积累发展期：积累发展期：完成了从“家庭作坊”到正规公司的组织转变，公司具备了初步的管理形态。领导者的个人魅力，资本资源集中，创业者们的追随与奉献。快速增长期：快速增长期：十多年的发展，使阮仕集珍珠养殖、加工、销售为一体，成为珍珠行业龙头之一。阮仕的发展阶段阮仕的发展阶段从最初的“家庭作坊”开始，艰苦创业。领导者的凝聚力，决策的预见性和正确性。合理分

42、工，合理分配。强势高峰期：强势高峰期：全面、健康、高速发展，以战略性经营为主。人才梯队的形成，企业文化的深化，品牌竞争战略的全面实施。个人创业激情和能力。关键的成功因素关键的成功因素1.2.1 1.2.1 阮仕走向规范化发展阶段阮仕走向规范化发展阶段 1.2.2 1.2.2 规范化发展之关键成功因素规范化发展之关键成功因素领导者的远见与韬略，健全的法人治理结构，优秀的专业人才，科学、规范的管理制度。积累发展期：积累发展期：完成了从“家庭作坊”到正规公司的组织转变，公司具备了初步的管理形态。领导者的个人魅力，资本资源集中，创业者们的追随与奉献。快速增长期：快速增长期：十多年的发展，使阮仕集珍珠养

43、殖、加工、销售为一体，成为珍珠行业龙头之一。阮仕的发展阶段阮仕的发展阶段草创生存期：草创生存期：从最初的“家庭作坊”开始，艰苦创业。领导者的凝聚力，决策的预见性和正确性。合理分工，合理分配。强势高峰期：强势高峰期：全面、健康、高速发展，以战略性经营为主。人才梯队的形成，企业文化的深化，品牌竞争战略的全面实施。个人创业激情和能力。关键的成功因素关键的成功因素规范调整期：规范调整期：公司改制重组，成立集团公司和股份公司。股份公司已进入上市辅导期。1.2.2 1.2.2 阮仕缺失的关键成功因素阮仕缺失的关键成功因素规范调整期：规范调整期：公司改制重组，成立集团公司和股份公司。股份公司已进入上市辅导期

44、。科学、规范的管理制度。阮仕的发展阶段阮仕的发展阶段强势高峰期：强势高峰期：全面、健康、高速发展，以战略性经营为主。人才梯队的形成，企业文化的深化，品牌竞争战略的全面实施。缺失的缺失的关键成功因素关键成功因素 没有符合未来发展需要的高级管理队伍；在迫切需要的时候，找不到的各类合适的人才；制订了些制度，但未真正落到实处；部门之间协作不畅，没有科学的部门考核制度；尚未有效管理公司资金流和物流；尚未高效地发挥公司各岗位的效能；没有岗位控制和考核机制；营销组织不健全，没有进行国际、国内营销模式的科学规划；销售队伍结构不合理，销售体系的建设停留在初级阶段；管理优化是基础和根本管理优化是基础和根本工作分析

45、职位说明书关键业务流程各部门流程图管理规章制度业绩管理制度分销体系管理优化品牌建设岗位流程制度 基础基础 根本根本预留接口至分销体系分销体系项目后进行在和阮仕高层前期沟通中，主要谈及了三个目前急需解决的问题：管理优化、分销体系和品牌建设。但是根据目前的发展阶段和资源综合考虑，我们认为：管理优化是基础和根本。没有良好的管理机制，业务规模越庞大，混乱和失控的隐患就越大。宜以管理优化整合项目为切入点。Revenue growthCost reductionReducedproductdiscountingImprovedproductavailabilityFlexibility torespond

46、 to changesin consumer demandManagementand adminCost of logisticsCost of goodsSpeed of gettingchange intothe marketHigher salesvolumes frombetter off-the-shelf availabilityHigher salesfor meetingcustomer needsLower quantityof inventor to sellat reduced pricesGreatercertainty ofexecutionReducedlaborc

47、ostsReducedtransportcostsReducedsystemscostsReduced supply chain mgtcostsReduced transport processing costsLowerinventoriesSupplychainvisibilityManagingsmallerlot sizesReducedlogisticslead timesReducedlogisticslead timesImproveddelivery reliabilityReduced logisticslead timesTighter controlof invento

48、rySimplermanagementtasksReducedlogisticslead timesFastertime to market/extending product lifeTailored productsto meet specificcustomer needsTailored productsto meet specificcustomer needsHigher laborutilisationOptimized assetutilisationOptimizedunit costCost ofcapital/assetsProject managementof solu

49、tionInnovationof solutionFlexibility oflocation andlabor ratesExel is using different commercial structures to capture a share of the value createdTransportationDCManagementSupply Chain ManagementPer mileFixed variableKPI/Cost SavingsincentivesTransportationDC ManagementPer mileFixed variableKPI&Cos

50、t SavingincentivesNew CompanyNetwork DesignTransportationDC ManagementPer mileFixed/variablePer hour Lead Logistics Manager Customer shares responsibility Requires clear definition of accountability Shared investment Shared savingsLLP-Joint Venture Customer outsources responsibility Rotating leaders