物流企业管理单元02-物流企业经营战略课件.pptx

1、单元单元02 02 物流企业经营战略物流企业经营战略物流企业管理物流企业管理课件课件知识目标知识目标1.了解企业经营战略的概念、特征和层次2.掌握企业经营战略的构成要素3.了解制定企业经营战略的一般步骤技能目标技能目标1.能辨别公司的战略类型2.能分析物流公司的竞争优势3.能根据实际情况选取渠道搜集资料，分析物流公司的战略案例导入案例导入小周在南宁胜达物流有限责任公司运营部工作半年多，已经熟悉了运营部工作，也熟悉了公司的业务流程以及各部门的职责范围和权限，做事比较顺手。但爱琢磨问题的小周发现，自己目前仅仅是一名基层业务人员，所要做的就是执行部门主管安排的具体工作，对于本部门以及公司的决策、组织

2、、控制等管理工作，小周还没有机会参与。不过，有一件事情小周记忆犹新，就是入职前培训课上人力资源部的王经理在介绍公司在今后10年应该如何发展和10年后公司样子，即“分五步走，10年后公司将发展成北部湾区域的以农资和农产品配送为主的一流物流公司”，当时觉得很“虚”，无从理解，现在想起来觉得与自己的成长以及职业生涯关系重大，公司向规划的宏伟目标迈进一步，自己的事业也会前进一步，所以又觉得很“实”。细想起来终于明白了，这就是公司战略的描述和公司的愿景，即公司长远要达到的目标以及实现目标的步骤。你认为企业的经营战略只是大企业的事情吗？企业经营战略与普通员工无关吗？分析要点：密切相关。企业经营战略是否科学

3、、战略实施的成功与否关系着每一个员工的职业生涯、薪酬水平、福利待遇甚至社会地位，企业的经营战略制定得科学可行，可让员工看到企业未来的蓝图及其实现的路径，可以预见自己在企业的成长路径和努力方向。课题一：课题一：物流企业经营战略的类型物流企业经营战略的类型一、经营战略的概念和特征一、经营战略的概念和特征1.1.战略发展战略发展1938年，美国学者巴纳德经理的职能 “战略”构思形成1965年，安索夫（美国）企业战略论1978年，苏恩“战略三层次”观点1980年，波特教授提出“五力竞争模型”20世纪90年代，哈默和普拉哈拉德提出“核心能力理论”1999年，英国学者杰森和舒勒“战略 定义”最有影响 有关

4、战略的名言有关战略的名言:没有战略的企业就象没有舵的船一样只会在原地转圈，又象个流浪汉一样无家可归。乔尔罗斯（Joel Ross）和迈克尔卡米（Michael Kami）管理工作中最重要的是，做正确的事情，而不是正确地做事。彼得德鲁克 没有一家企业可以做所有的事，即使是有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急，最糟糕的是什么事都做，但都只做一点点，这必将一事无成。彼得德鲁克 物竞天择，适者生存。达尔文 人无远虑，必有近忧。孔子 “战略是通过有效地组合企业内部资源，以在变化的环境战略是通过有效地组合企业内部资源，以在变化的环境中确定企业的发展方向和经营范围，从而获取中确定企业的发

5、展方向和经营范围，从而获取竞争优势竞争优势，以满足市场的需求和企业拥有人的需求。以满足市场的需求和企业拥有人的需求。”杰森、舒勒杰森、舒勒 英国英国 2.战略的定义战略的定义本书认为，战略是指：企业在市场经济条本书认为，战略是指：企业在市场经济条件下，根据企业外部环境和内部条件及可件下，根据企业外部环境和内部条件及可取得资源的情况，为求得企业生存与长期取得资源的情况，为求得企业生存与长期稳定的发展，对企业发展目标、达成目标稳定的发展，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的全局性谋划。的途径和手段的全局性谋划。联想集团眼里的企业战略概念 l 企业战略就是你要干什么行当？经营范围问题l 要干到多大

6、？规模问题l 钱和人往哪儿投？资源配置问题 企业战略的本质特征 1、全局性。以企业全局为研究对象。2、长远性。5年以上。实现长期战略目标。“明天的你是今天的你选择的结果”。3、关键性。创造相对优势。4、权变性。一是战略内外环境发生重大变化；二是企业经营者深化了对企业发展规律的认识。战略到底有多重要？战略到底有多重要？两种观点：一是认为战略没用。例子：波特理论与亚洲企业家的两次交锋。二是战略制胜。案例：美国和日本；联想和四通的战略选择。战略成败案例 国外：苹果公司和戴尔公司 美国和日本 国内：国内：联想 四通“成也战略、败也战略”如何看战略 战略管理案例：日本式经营：衰落还是复兴？成王败寇”的起

7、落“管理之父”彼德杜拉克认为：同英国、德国和美国通过技术上的领先地位成为世界经济大国的道路不同，在资本主义经济史中，只有20世纪的日本是通过经营管理上的领先地位而成为经济大国的。日本式经营创造了丰田传奇，也创造了索尼神话，使得全世界都惊羡日本企业的成功，曾对日本式经营顶礼膜拜。然而前几年，由于日本经济陷入长期的复合萧条而难以自拔，昔日风光无限的日本式经营“也落入尴尬的境地，批判的声音不绝于耳。来自京都大学的佐和隆光教授认为：日本式经营只有在经济持续增长的时代才有存在的价值，并强烈建议现在日本式“特异体制”应该尽快改造为世界性的普遍主义。但是也有为数不少的学者坚持认为：与西方的不同，恰恰是日本的

8、强势所在，日本式经营需要调整，但决不能失去特色。在面对究竟是该弘扬还是抛弃的问题上，日本的企业界也开始出现分立。作为两个阵营的不同代表，丰田选择了对日本式经营的坚守与弘扬，而索尼则选择了向美式管理的彻底改造。截然不同的道路产生的是截然相反的结果。丰田：一部传奇的续写丰田：一部传奇的续写 准时化生产、看板管理、全面质量管理、质量管理活动小组、合理化建议制度、生产的分工与协作、以消除浪费为核心的合理化运动这些都是丰田成功的保证。作为日本式经营的典范，丰田的“精益生产方式”不仅仅书写了“有路就有丰田车”的传奇，而且也让全世界都意识到了日本式经营的强大。“精益生产”因为在全世界范围内开创了全新的生产标

9、准，甚至被美国人詹姆斯沃麦克誉为“改变世界的机器”。当上世纪90年代日本企业开始艰难的转变与革新的时候，丰田的选择又一次印证了“丰田智慧”的卓越。与索尼、日产全面倒向美国模式的道路不同，丰田选择了对日本式经营的坚守与弘扬，日本经济“失去的十年”却成为丰田汽车飞速发展的十年。当美国三大汽车巨头都被巨额亏损折磨得苦无出头之日时，丰田却在年复一年地赚取着越来越丰厚的巨额利润。不仅如此，丰田在它的美国对手面前变得比以前更加强大。在以营业收入为排名标准的财富全球500强榜单中，丰田虽然排在通用汽车和戴姆勒克莱斯勒的身后名列全球第七，但是，2005年5月10日丰田发表的决算数字显示：其上一年度的最终利润为

10、1.1712万亿日元，在全世界的制造业企业中雄踞第一。在美国汽车企业的围剿下丰田不仅仅成功突围，所取得的成绩更让其美国对手们感到无比汗颜。有人预言：丰田将根据其2006年的优异表现，而取代美国通用成为全球汽车界的“老大”。索尼：一个神话的破灭索尼：一个神话的破灭 索尼曾孕育出一个又一个的产品神话：晶体管收音机、Walkman、CD、特丽珑彩电凭借着日本式经营所激发出的创新精神和对产品质量孜孜不倦的追求，索尼在全球消费电子市场的统治地位一度无人能撼。到2006年，索尼就要迎来它60岁的生日，但这场庆典的气氛恐怕很难是完全的喜悦。索尼预计2005财年（截至2006年3月）净亏损将为100亿日元。昔

11、日创造了索尼神话的盛田昭夫怎么也不会想到，索尼会走到今天这样一个地步：在电视市场，索尼的市场份额被三星电子这个昔日为其所不屑的对手不断蚕食；在数字音乐市场，索尼更是被苹果电脑远远甩在了身后；数码相机、游戏软件索尼所面临的挑战来自方方面面。其应对的办法只剩下大幅的裁员。回想起两年前的“索尼冲击波”（2003年4月，索尼公司第一季度财报显示公司主打业务的电子业务出现1161亿日元巨额营业赤字。这一消息形成的冲击使索尼的股价连续两天跌停，跌幅近25%），其江河日下让所有了解索尼昔日神话的人纷纷扼腕。问题：1、繁荣和衰落的背后是什么？2、它给我们带来了哪些启示？透视：繁荣与衰落的背后 索尼神话的缔造者

12、盛田昭夫曾经说过这样的话：“优秀企业的成功，既不是什么理论，也不是什么计划，更不是政府的政策，而是人。人是一切经营的最根本出发点。”丰田生产方式的创始人大野耐一也曾经这样表白:“丰田生产方式固然重要,但丰田人的创造力、努力和实际能力,则是生产方式的精华。”丰田与索尼从一条道路上走过来，共同凭借着日本式经营的利器成长为业界的巨擘。但当改变成为必需的时候，他们最后又选择了各自不同的方向。战略战略做正确的事情做正确的事情 Do The Right Thing 二、物流企业战略的类型二、物流企业战略的类型1.从实施战略主体的角度分公司层级/集团战略事业层级/竞争性战略运营层级战略/策略 2.从战略实施

13、的时间长短分短期战略中期战略长期战略3.从战略功能的角度分增长型战略稳定型战略防御型战略混合型战略课题二：课题二：物流企业经营战略要素物流企业经营战略要素服务与市场范围增长向量竞争优势协同作用现有服务新服务现有使命市场渗透服务创新新使命市场开发多种经营服务使命增长向量说明表成功企业成功企业 竞竞争争优优势势成本领先成本领先集中一点集中一点别具一格别具一格课题三：课题三：制定物流企业经营战略的一般步骤制定物流企业经营战略的一般步骤战略分析战略分析1.外部环境分析外部环境分析行业结构分析行业结构分析:波特的五力竞争模型波特的五力竞争模型 2.2.内部环境分析内部环境分析内部分析的关键问题包括：内部

14、分析的关键问题包括：我们怎样把资源我们怎样把资源,能力和核心能力捆绑在能力和核心能力捆绑在一起？一起？环境的变化是否会使核心能力消失环境的变化是否会使核心能力消失?我们的核心能力能否持久我们的核心能力能否持久?人力资源分析财务分析竞争优势的一般基础分析企业内部环境分析价值链分析核心能力分析特异能力SWOT分析内部环境分析模型内部环境分析模型 SWOT SWOT分析分析（斯沃特分析）（斯沃特分析）SWOTSWOT分析是企业内部优势与劣势和企业外部机会与威胁综合分析是企业内部优势与劣势和企业外部机会与威胁综合分析的代名词。分析的代名词。SWOTSWOT分析是一种能够迅速掌握，容易使用的企业分析是一

15、种能够迅速掌握，容易使用的企业状况系统分析工具，其主要目的在于对企业的综合情况，进行客状况系统分析工具，其主要目的在于对企业的综合情况，进行客观公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会、威胁要素，并特观公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会、威胁要素，并特别地将其中与战略相关的要素分离出来。企业内部的优势或劣势别地将其中与战略相关的要素分离出来。企业内部的优势或劣势是相对于竞争对手而方，一般表现在企业的资金、技术设备、职是相对于竞争对手而方，一般表现在企业的资金、技术设备、职工素质、产品、市场、管理技能等方面。企业外部的机会是指环工素质、产品、市场、管理技能等方面。企业外部的机会是指环境中对企业

16、有利的因素，如政府支持、高新技术的应用，良好的境中对企业有利的因素，如政府支持、高新技术的应用，良好的购买者和供应者关系等。企业外部的威胁是指环境中对企业不利购买者和供应者关系等。企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长缓慢，购买者和供应者的因素，如新竞争对手的出现、市场增长缓慢，购买者和供应者讨价还价增强、技术老化等，这是影响企业当前和未来企业竞争讨价还价增强、技术老化等，这是影响企业当前和未来企业竞争地位的主要障碍。地位的主要障碍。劣势描述W转型战略优势描述S防御战略机会描述O增长战略威胁描述T多样化战略提示：提示：SWOTSWOT分析工具适合于任何行业中的任

17、何企业分析工具适合于任何行业中的任何企业SWOTSWOT分析（斯沃特分析）分析（斯沃特分析）模型模型优势劣势威胁机会内部外部 通过通过SWOTSWOT分析评价和选择战略的具体做法：分析评价和选择战略的具体做法：依据企业的目标列出对实现这一目标有重大影响的内部及外部环境因素，然后根据一定的标准对企业在这些方面的情况进行比较，以判定企业在某一方面与竞争对手相比是处于优势还是劣势。各种优势、劣势因素对企业经营的影响程度是不同的。其中，那些对企业的成功起着关键作用的因素，被称为关键的成功因素；那些最强于竞争对手的因素，被称为核心能力，它是企业赖以战胜竞争对手的最有力武器；同样也有一些因素对企业经营会造

18、成致命的影响。这些最重要的因素，不管是优势还是劣势，都要予以高度重视。二、战略方案设计二、战略方案设计 经营方向和范围战略思想战略目标战略的设计和选择战略部门策略 1.1.战略方案的设计战略方案的设计企业任务的确定和表述企业任务的确定和表述企业任务的五个关键性构成要素：企业任务的五个关键性构成要素：企业的历史企业的历史 管理当局的偏好管理当局的偏好 环境要素环境要素 企业的资源企业的资源(包括包括财力资源、物力资源、人力资源及技术资源等财力资源、物力资源、人力资源及技术资源等)企业独有的能力企业独有的能力 2.战略选择战略选择 所谓战略选择就是从若干个可行的战略方案中选择某一所谓战略选择就是从

19、若干个可行的战略方案中选择某一特定方案的决策。战略选择本质上是一个对各种方案比较和特定方案的决策。战略选择本质上是一个对各种方案比较和权衡，从而决定较满意方案的过程。战略选择应考虑哪些影权衡，从而决定较满意方案的过程。战略选择应考虑哪些影响因素？响因素？前期战略的制约前期战略的制约 承受风险态度的制约承受风险态度的制约 职能人员和中层管理人员的影响职能人员和中层管理人员的影响 企业文化企业文化的影响的影响 时间期限的影响时间期限的影响如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源？如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源？为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用，为了

20、实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用，是在各部门间平均分配还是重点支持某些项目？是在各部门间平均分配还是重点支持某些项目？为了实现既定的战略，需要对组织机构作哪些调整，这种调为了实现既定的战略，需要对组织机构作哪些调整，这种调整对各部门和有关人员产生怎样的影响，他们是支持还是反整对各部门和有关人员产生怎样的影响，他们是支持还是反对这种变革？对这种变革？三、经营战略的实施及评价与控制三、经营战略的实施及评价与控制制定年度目标制定政策配置资源处理冲突调整组织结构与战略匹配人力资源管理战战略略的的实实施施预定战略目标实际达到目标战略实施的战略实施的评价与控制评价与控制差距差距分析原因分析

21、原因采取措施采取措施战略实施的评价与控制战略实施的评价与控制预定利润10亿元实际利润8亿元某企业战略某企业战略实施的评价实施的评价与控制与控制差距差距2亿元亿元分析原因分析原因采取措施采取措施原因：原材料涨价；部分产品市场萎缩、.措施：与供应商结成战略联盟，争取原材料价格长期稳定；转让部分非核心业务案例分析案例分析：IKEA（宜家）的理想1.见见物流企业管理物流企业管理（第三版）习题答案（第三版）习题答案2.分析要点：分析要点：从战略的含义分析IKEA公司所面临的问题：战略的概念：战略是企业在市场经济条件下，根据企业外部环境、内部条件及可战略的概念：战略是企业在市场经济条件下，根据企业外部环境

22、、内部条件及可取得资源的情况，为求得企业生存及长期稳定的发展，对企业发展目标、达成目取得资源的情况，为求得企业生存及长期稳定的发展，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的全局性谋划。因此，从本质上讲，战略具有以下四个特征：全标的途径和手段的全局性谋划。因此，从本质上讲，战略具有以下四个特征：全局性、长远性、关键性、权变性。局性、长远性、关键性、权变性。战略是研究企业将来将来的事情，不是现在的事情。战略要解决的就是去选择做正确的事做正确的事，将正确的事做好，并力争永远都做正确的事情，注重从企业资源配置到经营范围决策中来获得综合效果。企业战略对企业的发展方向和趋势进行了长期长期的规划，从而使得企业

23、在外部环境的变化过程中能够充分发挥其内部的优势，以促使企业保持持久的稳定的发展。IKEA最严重的问题是“缺货”。由于顾客的参与，IKEA认为：商店的业务流程会逐步完善，并能达到顾客的要求。IKEA需根据外部环境变化改变和完善业务流程。IKEA在东欧和前苏联地区的特殊问题是怎样对待当地供应商并加速其现代化，以及如何处理当地货币的无效。在全球范围内，IKEA面临的挑战在于如何解决“普遍吸引”和“不愿意适应当地市场”的紧张争论。这些问题具有战略的特点。课题四：技能训练课题四：技能训练任务描述：任务描述：根据提供的网上资源(或自行搜索网上资源)，搜集整理资料，分析其中一家公司的战略。1.http:/

24、2.http:/ 5.http:/ 6.http:/www.56tv.org/7.http:/www.logistics- 8.http:/ 10.http:/ 学时 小组名（编号）总分 学生姓名 类别序号评价项目评价内容及要求评价标准配分学生自评学生互评教师评价得分岗位技能评价1任务完成能够按要求完成讨论和分析，制作好PPT 并进行展示交流不能无分40 2方法技巧运用能利用必要的资料（如相片、流程图、图标、数据）进行分析不会用无分30 3运用知识能力能够运用知识解决问题不能无分不全面酌情减分20 4完成时间按时完成任务操作超过3分钟无分10 职业素质评价5安全生产遵守设备安全操作规程不遵守扣1-5分 6文明生产遵守机房文明使用规则，做好5S不遵守扣1-5分 7沟通交流积极主动性强不积极扣1-5分 8团队合作合作参与意识好不好扣1-5分 任务小结任务小结授课班级授课班级 授课时间授课时间 授课地点授课地点 授课教师授课教师 任务名称 学生表现学生表现 存在问题存在问题及改进及改进方法措施方法措施 The End