第一章六西格玛管理概述课件.pptx

1、2022年8月5日星期五第一章六西格玛管理概第一章六西格玛管理概述述1.1 六西格玛管理的发展六西格玛管理的发展质量：一组固有特性满足要求的程度。质量：一组固有特性满足要求的程度。产品的质量产品和服务的质量产品、服务和过程的质量产品、服务、过程和体系的质量。符合性质量适用性质量顾客及相关方综合满意的质量 u质量管理大致经历了三个阶段：质量检验阶段、统计质量控制阶段、全面质量管理阶段。科学管理之父：科学管理之父：F.W.泰勒泰勒(1856-1915)（1）质量检验阶段。（二战以前）1.1 六西格玛管理的发展六西格玛管理的发展（2）统计质量控制（SQC）阶段（20世纪40-50年代）统计质量控制之

2、父统计质量控制之父：W.A.休哈特休哈特(1891-1967)聚焦于过程质量聚焦于过程质量1.1 六西格玛管理的发展六西格玛管理的发展1.1 六西格玛管理的发展六西格玛管理的发展（3）全面质量管理（TQC）阶段（1960-）质量改进之父：质量改进之父：W.E.戴明戴明(1900-1993)质量领域的首席建质量领域的首席建筑师：筑师：J.M.朱兰朱兰(1904-2008)TQC之父：之父：Armand V.Feigenbaum(1920-)零缺陷管理之零缺陷管理之父：父：Philip B.Crosby(1926-2001)质量概念的演进质量概念的演进什么是质量？您个性化的理解？什么是质量？您个性

3、化的理解？n供不应求的时代：符合性供不应求的时代：符合性n供大于求的时代：适用性供大于求的时代：适用性n质量新时代：狭义质量新时代：狭义广义广义顾客的要求顾客的要求相关方的要求相关方的要求产品标准的要求产品标准的要求ISO9000:2000 ISO9000:2000 质量定义：质量定义：一组固有一组固有满足满足的程度的程度质量概念的演进质量概念的演进由具体的、孤立的、客观的和解析式的概由具体的、孤立的、客观的和解析式的概念向着抽象的、系统的、主观的和综合式念向着抽象的、系统的、主观的和综合式的概念不断演进的过程。的概念不断演进的过程。大质量概念大质量概念n产品（包括服务）质量：产品（包括服务）

4、质量：性能性能/寿命寿命/可靠性可靠性/安全性安全性/维修性维修性/经济性经济性/时间性时间性n过程质量过程质量：实物质量实物质量/成本成本/周期时间周期时间/环保环保/安全安全n体系质量：体系质量：ISO9000TQCTQM(ISO9000TQCTQM(经营质量经营质量)QQq qq q 综合质量综合质量Q.C.D.E.SQ.C.D.E.Sf(人机料法环测人机料法环测5M1E)5M1E)q qq q过程输出过程输出过程因素过程因素继承性发展继承性发展统计质量控制（统计质量控制（SQCSQC）质量检验质量检验 quality inspectionquality inspection1900-1

5、930年代年代1930年代年代1960年代年代至今至今TQC/CWQCISO9000六西格玛六西格玛 （SIX SIGMA）管理体系与方法的整合管理体系与方法的整合 Integration of Management Systems and Approaches波多里奇质量奖模式波多里奇质量奖模式（MBNQA）1961年年1987年年2000年年后后 质量管理发展示意图质量管理发展示意图Quality Management Development零缺陷理论零缺陷理论Zero Defect Theory1979年年全面质量管理全面质量管理(TQM)(TQM)继承性的发展继承性的发展success

6、ive development质量概念和质量管理演进的内涵质量概念和质量管理演进的内涵阶段管理对象主要内容管理的任务质量检验产品全数检验和百分比检验满足产品标准的要求统计质量控制过程统计过程控制和抽样检验满足过程控制的要求全面质量管理（TQC）控制和改进产品质量的体系质量管理满足顾客的要求全面质量管理（TQM）企业管理体系质量经营满足相关方的要求符合性质量符合性质量适用性质量适用性质量经营质量经营质量n美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）n欧洲质量奖（1991年设立）n日本戴明奖（1951年设立)世界三大质量奖世界三大质量奖 全世界有约全世界有约80个国家和地区都设立了质量奖，其个国家和地

7、区都设立了质量奖，其中最著名的有：中最著名的有：全国质量奖标识、奖杯和奖状全国质量奖标识、奖杯和奖状质量大师的贡献质量大师的贡献（1）W.A.Shewhart（休哈特，1891-1967）（2）W.A.Deming（戴明，1900-1993）（3）J.M.Juran（朱兰，1904-2008）（4）Kaoru Ishikawa（石川馨，1915-1989年）（5）Genichi Taguchi（田口玄一，1924-）6 Sigma源于“摩托罗拉需要导入6 Sigma，因为我们在市场竞争中不断被外国公司击败，这些外国公司能够以更低的成本生产出质量更好的产品！”摩托罗拉总裁，Bob Galvin1

8、.1 六西格玛管理的发展六西格玛管理的发展摩托罗拉的经验1978年，因为电视业务利润急剧下降，摩托罗拉将其电视机制造业务卖给了一日本企业。1981年，摩托罗拉培训中心订下要在五年内达成十倍品质改善的目标，但各部门仍然保持各自衡量品质的指标。1987年，公司决心全面推广6 Sigma，订下四年达百倍品质改善的目标，而现状为4 Sigma。1988年，摩托罗拉赢得了美国全面优质管理大奖。1.1 六西格玛管理的发展六西格玛管理的发展 1992年，摩托罗拉、柯达、ABB、德州仪器和IBM建立了黑带培训架构。1993-1995年，摩托罗拉招聘了四万新雇员，免去了每年40个小时的规定品质培训，当时公司收入

9、是每年增长幅度27%，品质水平为5.2 Sigma。同年，George Fisher离开摩托罗拉去了柯达。1998年，摩托罗拉在无线电话市场占有率为34%。年利润增长为5%。1.1 六西格玛管理的发展六西格玛管理的发展6 Sigma就是为了创造利润 1998-1999 NEC、索尼、三星、菲亚特、诺基亚 1996 英特尔、花旗银行 1995 通用电气 1994 联合信号 1990-1993 德州仪器、IBM、宝丽莱 1987-1992 摩托罗拉1.1 六西格玛管理的发展六西格玛管理的发展1.2 六西格玛的概念和作用六西格玛的概念和作用什么是Sigma（）？如果产品规格是：阴影部分便是不符合规格

10、的产品。mm5.010如果制程平均值是9.8mm，偏离了目标值10.0mm，不符合规格的产品数量便会增加。1.2 六西格玛的概念和作用六西格玛的概念和作用什么是6Sigma（）？如果标准差（S）值增加，不符合规格产品数量便会增加。如果标准差（S）值减少，不符合规格产品数量便会减少。1.2 六西格玛的概念和作用六西格玛的概念和作用六西格玛的统计含义六西格玛的统计含义西格玛水平百万机会缺陷数（DPMO）1.06900002.03087003.0668104.062105.02336.03.4西格玛水平与缺陷数之间的关系（分布中西漂移1.5）1.2 六西格玛的概念和作用六西格玛的概念和作用六西格玛的

11、实际意义六西格玛的实际意义3.8Sigma6Sigma每小时遗失20,000起邮件每小时遗失7起邮件每天15分钟不安全饮用水每7个月1分钟不安全饮用水每周5,000例失误的外科手术每周1.7例失误的外科手术每天两次延误或提前的飞机降落每5年1次延误或提前的飞机降落每年200,000药品处方的错误每年68次药品处方的错误每月7小时的电力供应中断每34年1小时的电力供应中断1.2 六西格玛的概念和作用六西格玛的概念和作用（1）六西格玛目标。“又精又准”，使过程趋于目标值并减少波动，追求零缺陷，追求完美。六西格玛的管理含义六西格玛的管理含义1.2 六西格玛的概念和作用六西格玛的概念和作用（2）六西格

12、玛方法。（3）六西格玛文化和战略。六西格玛的管理含义六西格玛的管理含义企业战略：突出结构调整，着力自主创新，打造钢铁精企业战略：突出结构调整，着力自主创新，打造钢铁精品，做出莱钢特色，建设一流强企品，做出莱钢特色，建设一流强企。企业使命：打造钢铁精品，真诚回报社会企业使命：打造钢铁精品，真诚回报社会。企业愿景企业愿景:建设全员学习型、绿色生态型、持续发展型建设全员学习型、绿色生态型、持续发展型钢铁强企钢铁强企。核心价值观：共赢共享，直到永远核心价值观：共赢共享，直到永远。1.2 六西格玛的概念和作用六西格玛的概念和作用1、解决困扰公司的重要而复杂的难题，降低不良质量成本。2、建立持续改进和创新

13、的企业文化，消除沟通壁垒3、全面提升核心竞争力和经营成熟度4、培养下一代领导者，促进员工职业发展六西格玛管理的作用六西格玛管理的作用1.2 六西格玛的概念和作用六西格玛的概念和作用物质层制度层体系文件/非文件程序/潜规则企业文化的三重结构企业文化的三重结构企业名称、标志企业外貌产品外观、包装设备特色厂徽、旗、歌、服、花文化体育生活设施厂区雕塑、纪念性建筑纪念品文化传播网络精神层（使命、愿景、价值观）核心和灵魂1.2 六西格玛的概念和作用六西格玛的概念和作用6Sigma焦点焦点关键流程输出变量)(XfY 关键流程输入变量如果我们很好的控制了X，为什么我们还要持续测试和检查Y？1.2 六西格玛的概

14、念和作用六西格玛的概念和作用6Sigma焦点焦点YX1,X2Xn相关的独立的输出输入-流程结果原因现象问题监测控制为实现成果，我们应该关注为实现成果，我们应该关注Y Y还是还是X X？1.2 六西格玛的概念和作用六西格玛的概念和作用如何利用关键输入变量？如何利用关键输入变量？过程过程KPIVKPIVKPIVKPOVCTQ正确（符合规格要求）无缺陷关键少数以统计方法来确定输入与输出的关系管理好输入自然会获得良好的输出！管理好输入自然会获得良好的输出！1.2 六西格玛的概念和作用六西格玛的概念和作用问题？问题？u：标准差u：均值u不良质量成本uDMAIC流程uY=f(x)我们了解了多少6Sigma

15、的语言？1.2 六西格玛的概念和作用六西格玛的概念和作用6Sigma关键术语和概念关键术语和概念1基本关系方程式Y=f(x)2对重要CTs3关键输入变量/关键输出变量KPIVs&KPOVs4长期/短期绩效（偏移和漂移）Long Term&Short TermPerformance(Shift&Drift)5潜在最佳值Entitlement6单位缺陷数DPU7机会Opportunities8百万机会缺陷数DPMO9隐蔽工厂Hidden Factory10累计直通率Rolled Throughput Yield1.2 六西格玛的概念和作用六西格玛的概念和作用1.Y=f(x)基本关系方程式基本关系方

16、程式Y =f(X)Yn相关的相关的n流程输出流程输出n影响影响n症状症状n监控监控X1,X2Xnn独立的独立的n流程输入流程输入n原因原因n问题问题n控制控制传递函数管理好输入可以得到好的输出管理好输入可以得到好的输出1.2 六西格玛的概念和作用六西格玛的概念和作用2.CTs内部角度内部角度客户角度客户角度n缺陷缺陷n成本成本n周期时间周期时间n质量质量n价格价格n交货期交货期1.2 六西格玛的概念和作用六西格玛的概念和作用3.关键流程输出和输入关键流程输出和输入 关键流程输出变量关键流程输出变量 一些对流程成功或用户满意最为重要的输出变量。一些对流程成功或用户满意最为重要的输出变量。关键流程

17、输入变量关键流程输入变量 一些对流程重要的输出有显著影响的输入变量。一些对流程重要的输出有显著影响的输入变量。输输 入入输输 出出n材料材料n控制控制n设备设备n要求要求结果显示结果显示了流程是了流程是否成功。否成功。流程：“一组输入可获得一个期望的输出结果”1.2 六西格玛的概念和作用六西格玛的概念和作用4.长期与短期绩效长期与短期绩效ADCB短期研究长期研究1.2 六西格玛的概念和作用六西格玛的概念和作用4.长期与短期绩效长期与短期绩效漂移：这种变化是由短期流程中心开始逐渐偏移。这种变化可能由温度的改变、模具的磨损、污染的堆积等因素引起。3210-1-2-30.40.30.20.10.0X

18、 X密密 度度分分布布图图正态,均值=0,标准差=13210-1-2-30.40.30.20.10.0X X密密 度度分分布布图图正态,均值=0,标准差=13210-1-2-30.40.30.20.10.0X X密密 度度分分布布图图正态,均值=0,标准差=13210-1-2-30.40.30.20.10.0X X密密 度度分分布布图图正态,均值=0,标准差=13210-1-2-30.40.30.20.10.0X X密密 度度分分布布图图正态,均值=0,标准差=13210-1-2-30.40.30.20.10.0X X密密度度分分布布图图正态,均值=0,标准差=13210-1-2-30.40.

19、30.20.10.0X X密密度度分分布布图图正态,均值=0,标准差=13210-1-2-30.40.30.20.10.0X X密密度度分分布布图图正态,均值=0,标准差=13210-1-2-30.40.30.20.10.0X X密密 度度分分布布图图正态,均值=0,标准差=13210-1-2-30.40.30.20.10.0X X密密 度度分分布布图图正态,均值=0,标准差=13210-1-2-30.40.30.20.10.0X X密密 度度分分布布图图正态,均值=0,标准差=13210-1-2-30.40.30.20.10.0X X密密 度度分分布布图图正态,均值=0,标准差=13210-

20、1-2-30.40.30.20.10.0X X密密 度度分分布布图图正态,均值=0,标准差=13210-1-2-30.40.30.20.10.0X X密密度度分分布布图图正态,均值=0,标准差=13210-1-2-30.40.30.20.10.0X X密密度度分分布布图图正态,均值=0,标准差=13210-1-2-30.40.30.20.10.0X X密密度度分分布布图图正态,均值=0,标准差=1偏移：这种变化在某个时间点上突然由一侧变化到另一侧。这种变化通常是由原材料批号变化、设备的切换、输入参数有意识地变化等引起的。1.2 六西格玛的概念和作用六西格玛的概念和作用5.潜在最佳值潜在最佳值3

21、210-1-2-30.40.30.20.10.0X X密密 度度分分布布图图正态,均值=0,标准差=13210-1-2-30.40.30.20.10.0X X密密 度度分分布布图图正态,均值=0,标准差=13210-1-2-30.40.30.20.10.0X X密密 度度分分布布图图正态,均值=0,标准差=13210-1-2-30.40.30.20.10.0X X密密 度度分分布布图图正态,均值=0,标准差=13210-1-2-30.40.30.20.10.0X X密密 度度分分布布图图正态,均值=0,标准差=13210-1-2-30.40.30.20.10.0X X密密度度分分布布图图正态,

22、均值=0,标准差=13210-1-2-30.40.30.20.10.0X X密密度度分分布布图图正态,均值=0,标准差=13210-1-2-30.40.30.20.10.0X X密密度度分分布布图图正态,均值=0,标准差=1长期基线70%合格率短期绩效90%合格率潜在最佳值：流程运行的时间周期内，流程处于最佳性态时的能力；换言之，在现有条件下流程所具有的最佳运行能力。1.2 六西格玛的概念和作用六西格玛的概念和作用68.6Sigma指标：指标：DPU、DPMO、DPPM第一天 第二天 第三天DPUDPMODPPM第一天第二天第三天1.2 六西格玛的概念和作用六西格玛的概念和作用9.隐蔽工厂隐蔽

23、工厂步骤1确认步骤2离线维修分析修复？压块增值不增值1.2 六西格玛的概念和作用六西格玛的概念和作用10.累计直通率累计直通率RTY来自于供应商的元件经过检查后的合格率为95.5%生产的合格率97%装配的合格率为94.4%浪费45,000ppm浪费30,000ppm浪费56,000ppm总浪费131,000ppmRTY=？1.2 六西格玛的概念和作用六西格玛的概念和作用传统传统合格率合格率累计累计直通率直通率VS1.3 六西格玛管理的组织和推进六西格玛管理的组织和推进黑带大师项目小组成员所有员工绿带倡导者高层管理黑带n制订愿景方向n领导改革n项目负责人n实施解决方案n黑带管理者n全职n培训及指

24、导黑带/绿带n影响6Sigma倡导者n兼职n按项目组成团队n兼职n协助黑带n全职n促进问题解决n培训及指导项目小组n了解公司愿景n将改善要领应用到工作中1.3 六西格玛管理的组织和推进六西格玛管理的组织和推进1.6Sigma的高级管理领导的高级管理领导n委任高层为6Sigma领导，表明6Sigma方案的重要性n监督并引导全面开展n以100%的承诺坚信6Sigma理念n我拥有它！1.3 六西格玛管理的组织和推进六西格玛管理的组织和推进1.6Sigma的高级管理领导的高级管理领导管理层负责推动提升全体员工解决问题的能力n确定实施改善项目的最佳人选n展示保持高度热诚推进6Sigman向员工提出适当的

25、问题以确保6Sigma方法及工具充分发挥其作用n推动6Sigma方法及工具的广泛应用，包括潜在失效模式及效果分析、测量系统分析、试验设计、SPC等1.3 六西格玛管理的组织和推进六西格玛管理的组织和推进1.6Sigma的高级管理领导的高级管理领导n树立坚定不移的目标n确保其它管理者参与并建立信息交流与参与的机制n提供资源n消除由黑带大师识别出来的障碍n审批黑带人选n协调跨部门项目n定期评估6Sigma方案及改善项目n为黑带大师/黑带提供职业指导创建愿景开动思路确定途径领导变革取得成果保持成果1.3 六西格玛管理的组织和推进六西格玛管理的组织和推进2.一线管理人员一线管理人员n拥有工序n为执行人

26、员提供支持，包括黑带与绿带n消除障碍n将愿景传达给其员工n保持项目成果一线管理者必须在其管辖范围内领导6Sigma1.3 六西格玛管理的组织和推进六西格玛管理的组织和推进3.黑带大师黑带大师n优秀的领导能力，人员&组织技能n必须具备在技术领域及管理领域两方面的世界级技能水平n6Sigma倡导者的得力助手n在选择项目及项目群时高度参与n管理黑带n大约每15个黑带有一个黑带大师1.3 六西格玛管理的组织和推进六西格玛管理的组织和推进4.黑带黑带n专注于改善项目的实施及管理n为绿带提供指导n掌握6Sigma统计工具的运用及突破性改善方法n一年内完成3-4个项目n2年后具备高技能n每100个员工中约1

27、个1.3 六西格玛管理的组织和推进六西格玛管理的组织和推进4.黑带黑带我不想听到我不想听到“我没法做我的项目，因为我要做我的我没法做我的项目，因为我要做我的本职工作本职工作”。项目就是你的本职工作，它使你的工。项目就是你的本职工作，它使你的工作在未来将更容易开展。作在未来将更容易开展。Jack welch 98 Boca Raton杰克.韦尔奇1.3 六西格玛管理的组织和推进六西格玛管理的组织和推进5.绿带绿带n兼职实施改善项目n适度掌握工具和方法n具备项目专门技能（3个绿带可以进行1个黑带项目）n6Sigma黑带项目的小组成员n其它全体正式成员最终都应该培训成为绿带1.3 六西格玛管理的组织和推进六西格玛管理的组织和推进6Sigma角色的技巧角色的技巧技术性技巧软性技巧低高绿带 黑带 黑带大师 倡导者 高层管理者1.4 六西格玛改进流程六西格玛改进流程DMAIC定义定义流程改善流程改善n确定问题n确定要求n设定目标流程再设计流程再设计n识别特殊的或常见的问题点n定立目标/改变观点n澄清范围和客户需求测量测量n验证问题/流程n提炼问题/目标n测量关键步骤/输入n针对要求测量绩效n收集流程效率数据分析分析n作出对原因的假设n确定重要的少数根本原因n验证假设n确定最优方法n评估流程设计 增值/非增值 瓶颈、中断 其它途径