第8章-综合生产计划(ppt可编辑修改)课件.ppt

1、1生生 产产 计计 划划 计划是管理的重要职能之一。没有计划，企计划是管理的重要职能之一。没有计划，企业的活动就会陷于混乱。对于企业的生产运作而业的活动就会陷于混乱。对于企业的生产运作而言，需要调配各种资源，在需要的时候，按需要言，需要调配各种资源，在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品或服务。显然，也离不开的量，生产所需的产品或服务。显然，也离不开计划。计划。2 计划计划:计划是在科学预测的基础上为实现组织目标对未来计划是在科学预测的基础上为实现组织目标对未来一定时期内的工作作出一定时期内的工作作出安排安排的活动的活动 一、计划管理一般概念一、计划管理一般概念3各类计划的不同特点各类计划的

2、不同特点 战略计划战术计划作业计划计划总任务 制定总目标获取资源 有效利用现有资源适当配置资源、能力管理层次 企业高层管理者 中层管理者 基层管理者计划期 35年 1年左右 1年以内详细程度 高度综合 概 略 详细、具体不确定性 高 中 低空间范围 公 司工 厂车间 、班组时间单位年 季、月 周、日、班决策变量产品线、企业规模、设施选择、供应渠道生产速率、库存水平工作时间、外协量 生产品种、数量、质量、顺序、单位4 生产计划生产计划是企业经营计划的重要组成部分，是企是企业经营计划的重要组成部分，是企业对其生产任务作出的统筹安排。（业对其生产任务作出的统筹安排。（根据需求和企业生根据需求和企业生

3、产运作能力的限制，对一个生产运作系统的产出品种、产产运作能力的限制，对一个生产运作系统的产出品种、产出速度、产出时间、劳动力和设备配置以及库存水平等问出速度、产出时间、劳动力和设备配置以及库存水平等问题预先所进行的考虑和安排）题预先所进行的考虑和安排）市场需求市场需求订单订单自身能力自身能力计划期内计划期内（年、季、月）（年、季、月）产品品种产品品种数量数量出产进度出产进度5生产与运作计划体系生产与运作计划体系企业战略规划企业战略规划业务规划业务规划生产计划生产计划综合计划综合计划主生产计划（出产进度计划）主生产计划（出产进度计划）财务计划财务计划营销计划营销计划资源计划资源计划需求管理需求管

4、理需求预测需求预测物料需求计划物料需求计划采购采购计划计划劳动力与劳动力与生产排程生产排程存货状存货状态数据态数据材料单材料单劳动力与劳动力与顾客排程顾客排程长期计划长期计划中期计划中期计划短期计划短期计划6三种主要的生产计划三种主要的生产计划综合计划综合计划主生产计划主生产计划物料需求计划物料需求计划7 综合生产计划综合生产计划：中期生产计划，又叫生产计划大纲。一般按年份编制（1年或生产周期长的产品2-3年）。如自行车厂：如自行车厂：1月月 2月月 3月月.24型自行车型自行车 10000 15000 2000028型自行车型自行车 30000 30000 30000总工时总工时 68000

5、 70000 750002424型：型：C C儿童车，儿童车，D D耐用车，耐用车，R R豪华车豪华车对企业生产任务的概括性计划，通常并不用于直接指导对企业生产任务的概括性计划，通常并不用于直接指导具体操作。具体操作。解决问题：总体安排计划期内产出内容、产出量、人力规模、解决问题：总体安排计划期内产出内容、产出量、人力规模、库存水平、外包量等。库存水平、外包量等。8主生产计划（MPSMaster Production Schedule）短期生产计划短期生产计划，是在综合计划基础上制定的运作计划，是在综合计划基础上制定的运作计划，将综合计划具体化为可操作的实施计划。将综合计划具体化为可操作的实施

6、计划。解决问题：确定企业生产的最终产品的出产时间和出产数解决问题：确定企业生产的最终产品的出产时间和出产数量。即确定企业每一最终产品在每一具体时间段（周）的量。即确定企业每一最终产品在每一具体时间段（周）的生产数量。生产数量。自行车，自行车，2424型：型：C C儿童车，儿童车，D D耐用车，耐用车，R R豪华车豪华车主生产计划的时间单位：周，旬，月，季。主生产计划的时间单位：周，旬，月，季。9 10000 2月 3月 1月 30000 15000 30000 30000 20000 某自行车厂的综合计划某自行车厂的综合计划 1月 2 1 3 41500 4001500 40016001500

7、1600150010000 某自行车厂的主生产计划某自行车厂的主生产计划10物料需求计划（Materials Requirements Planning）主生产计划确定后，要依靠物料需求计划保证主生产计划所规定的最终产品所需的全部物料及其它资源的及时供应。MRP是计算机应用于生产运作管理的结果。随着信息技术的发展与管理水平的不断提高，MRP经历了由简单到复杂，由低级到高级的不断提升的过程，逐渐由最初基本的MRP到闭环MRP再发展到现在的MRPII和ERP系统。11物料需求计划相关需求物料的采购与生产计划相关需求物料的采购与生产计划相关需求物料：生产最终产品所需要的原材料和零部件相关需求物料：生

8、产最终产品所需要的原材料和零部件12相关需求物料的概念相关需求物料的概念 A ABCDabbc13相关需求物料的概念（例）相关需求物料的概念（例）办公椅办公椅螺丝杠螺丝杠椅爪椅爪塑料塑料B塑料塑料c14计划指标及指标确定计划指标及指标确定生产与运作计划指标主要包括：产品品种指标干什么 产品质量指标好不好 产品产量指标干多少 产值指标：商品产值、总产值、净产值 产品出产期何时出产 15生产运作计划的制定程序生产运作计划的制定程序161.生产能力的概念广州本田的生产能力将达到广州本田的生产能力将达到3636万辆万辆 成衣产量为成衣产量为1998-19991998-1999年年6.76.7亿件亿件

9、美的已在芜湖开发区建成了年生产能力美的已在芜湖开发区建成了年生产能力150150万台的空调生产基地万台的空调生产基地 到到20032003年底，我国钢铁生产能力将达到年底，我国钢铁生产能力将达到2.52.5亿吨亿吨 原油加工能力原油加工能力600600万吨万吨/年，乙烯生产能力年，乙烯生产能力4848万吨万吨/年，年产润滑油年，年产润滑油2525万吨万吨 生产能力生产能力 生产能力是指企业的设施，在一定时期生产能力是指企业的设施，在一定时期(年、季、月年、季、月)内，在先进合理的技术组织条件下所能生产内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种一定种类产品类产品的最大的最大数量数量。17 n

10、工业企业的生产能力是指直接参与生产的固定工业企业的生产能力是指直接参与生产的固定资产的生产能力，即资产的生产能力，即固定能力固定能力。在查定生产能力时，。在查定生产能力时，不考虑劳动力不足或物资供应中断等不正常现象。不考虑劳动力不足或物资供应中断等不正常现象。18生产能力有设计能力、查定能力和现实能力之分。生产能力有设计能力、查定能力和现实能力之分。设计能力是建厂或扩建后应该达到的最大年产量；设计能力是建厂或扩建后应该达到的最大年产量；它是由设计企业生产规模时，所采用的机器设备、生产定额及技术水平等条件决定的。查定能力是原设计能力已不能反映实际情况，重新调查核实的生查定能力是原设计能力已不能反

11、映实际情况，重新调查核实的生产能力；产能力；现实能力为计划年度实际可达到的生产能力，是编制生产计划的现实能力为计划年度实际可达到的生产能力，是编制生产计划的依据。依据。设计能力是企业制定长期规划、安排基本建设和技术改造的重要依据。设计能力是企业制定长期规划、安排基本建设和技术改造的重要依据。现实能力是企业编制生产计划的依据，也可以说它是计划期生产任务现实能力是企业编制生产计划的依据，也可以说它是计划期生产任务与生产条件平衡的依据。与生产条件平衡的依据。19生产能力的计量单位生产能力的计量单位对于对于流程式流程式生产，生产能力是一个准确而清晰的概念。生产，生产能力是一个准确而清晰的概念。对于对于

12、加工装配式加工装配式生产，生产能力则是一个模糊的概念。生产，生产能力则是一个模糊的概念。大量生产，品种单一，可用大量生产，品种单一，可用具体产品具体产品数表示数表示;大批生产，品种数少，可用大批生产，品种数少，可用代表产品代表产品数表示数表示;多品种、中小批量生产，则只能以多品种、中小批量生产，则只能以假定产品假定产品(Pseudo-product)(Pseudo-product)的的产量来表示产量来表示 。201 具体产品 适用于：产品品种单一的大量生产类型企业适用于：产品品种单一的大量生产类型企业2 代表产品 适用于：产品结构、工艺相似、多品种生产的企业。选择其中适用于：产品结构、工艺相似

13、、多品种生产的企业。选择其中劳动总量劳动总量 最大最大的一种作为代表产品，以代表产品产量表示生产能力。的一种作为代表产品，以代表产品产量表示生产能力。换算步骤：换算步骤：计算产量换算系数计算产量换算系数 Ki：i产品产量换算系数产品产量换算系数 ti ：i产品台时定额产品台时定额 t代代：代表产品台时定额：代表产品台时定额 将将i产品产量换算为代表产品产量产品产量换算为代表产品产量 例例：iiiKQQ代代ttKii/213.假定产品：由各种产品按其总劳动量比重构成的一种假想产品适用于：产品结构、工艺不相似，多品种生产的企业适用于：产品结构、工艺不相似，多品种生产的企业换算步骤：将各种产品按其产

14、品产量比重构成一种假定产品换算步骤：将各种产品按其产品产量比重构成一种假定产品 1()niiit ntN假:iittnN假：假定产品的台时定额i产品的台时定额i产品的具体年计划产量各种产品年总产量之和i产品的换算系数假ttkii/i产品产量换算为假定产品产量 iiiKQQ假例假定产品假定产品22流程流程 生产能力和生产任务（负荷）的平衡生产能力和生产任务（负荷）的平衡23台时数法台时数法 多品种产品生产企业平衡方法多品种产品生产企业平衡方法 可使用代表产品或假定产品计算，也可利用台时数计算可使用代表产品或假定产品计算，也可利用台时数计算 将将j j设备年有效工作时间与设备年有效工作时间与j j

15、设备生产任务台时数比较，设备生产任务台时数比较，可知能力是否够。可知能力是否够。由统计确定产品补废台时损系数，为式中，设备生产任务irrtnjiiiij)1(24 综合生产计划综合生产计划：中期生产计划，又叫生产计划大纲。一般按年份编制（1年或生产周期长的产品2-3年）。对企业生产任务的概括性计划，通常并不用于直接指导对企业生产任务的概括性计划，通常并不用于直接指导具体操作。具体操作。解决问题：总体安排计划期内产出内容、产出量、人力规模、解决问题：总体安排计划期内产出内容、产出量、人力规模、库存水平、外包量等。库存水平、外包量等。25综合计划活动概述综合计划活动概述综合计划（综合计划（Aggr

16、egate Planning）也常被称为综合生产计划或总体生产计划也常被称为综合生产计划或总体生产计划所谓综合计划就是部门经理通过调整生产率、劳动力水平、所谓综合计划就是部门经理通过调整生产率、劳动力水平、存货水平、超时工作以及其他可控变量，来决定满足预测需存货水平、超时工作以及其他可控变量，来决定满足预测需求的最好生产方式的一个计划求的最好生产方式的一个计划 是一种针对中等生产规模的规划方式 时间跨度一般约为212个月 尤其适用于组织对季节性因素或其他波动性因素进行分析的过程 26综合综合生产计划的目标生产计划的目标最小化成本最大化利润最大化顾客服务程度最小化存货水平生产速率的稳定性最小化人

17、员水平变动最小化设备、人员闲置时间27综合计划策略综合计划策略部门经理须回答的问题：部门经理须回答的问题：1、库存是用于吸纳计划期内需求的变化吗？、库存是用于吸纳计划期内需求的变化吗？2、需求变动是通过劳动力数量的变动或采用、需求变动是通过劳动力数量的变动或采用超时或减时工作来吸纳的吗？超时或减时工作来吸纳的吗？3、是否通过转包方式来维持需求增长时的劳、是否通过转包方式来维持需求增长时的劳动力的稳定？动力的稳定？4、是用改变价格或其它因素来影响需求吗？、是用改变价格或其它因素来影响需求吗？总体安排计划期内产出内容、产出量、人力规模、库存水总体安排计划期内产出内容、产出量、人力规模、库存水平、外

18、包量等。平、外包量等。28两种基本的决策思路两种基本的决策思路稳妥应变型：根据市场需求制定相应的计划。稳妥应变型：根据市场需求制定相应的计划。调节人力水平：调节人力水平：聘用或解雇，雇佣非全日制工人聘用或解雇，雇佣非全日制工人加班或部分开工加班或部分开工利用库存调节利用库存调节外包外协外包外协延迟交货延迟交货积极进取型：影响、改变需求，制定相应的计划。积极进取型：影响、改变需求，制定相应的计划。调整价格，刺激淡季需求调整价格，刺激淡季需求导入互补产品导入互补产品特点特点综合计划选择：有利与不利综合计划选择：有利与不利选择选择 有利有利 不利不利 库存方式 人力资源变化较小或不变，没有突然的生产

19、变动 存在库存持有成本，需求上升时，短缺导致销售受损 通过聘用或暂时解雇改变劳动力数量 避免了其它选择的成本 聘用或暂时解雇及培训成本相当可观 通过超时或减时来改变生产率 同需求变动保持一致，无需雇佣及培训成本 需支付超时工作报酬，使工人疲劳，可能不能满足需求 转包 有一定的弹性并使公司产出平衡 失去质量控制；减少利润；未来市场受损 利用非全日制雇员 较全日制工人节省成本且更有弹性 更换率及培训成本高，质量下降，计划较难 调整价格 设法利用过剩的生产力，折价可以吸引更多顾客 需求存在不确定性，很难精确保持供求平衡 延迟交货 避免超时工作，使产量稳定 顾客须愿等待，但信誉受损 不同季节产品或服务

20、混合 可充分利用资源；保有稳定的劳动力 需要公司专业生产之外的技术和设备 30权衡：选择一个最有利的方案权衡：选择一个最有利的方案原则：满足需求的条件下，选择成本最低的方案原则：满足需求的条件下，选择成本最低的方案单一策略单一策略混合策略混合策略采用两个或两个以上的策略来制定综合计划。采用两个或两个以上的策略来制定综合计划。空调生产？空调生产？31综合生产计划的制定综合生产计划的制定综合生产计划（生产大纲）的制定过程综合生产计划（生产大纲）的制定过程32用图表法编制综合生产计划用图表法编制综合生产计划 确定每个时期的需求量；确定每个时期的需求量；确定正常工作时，超时工作时确定正常工作时，超时工

21、作时以及实行转包时各自的产量；以及实行转包时各自的产量；确定用工成本，聘用和暂时解确定用工成本，聘用和暂时解雇成本及库存持有成本；雇成本及库存持有成本；考虑公司对职员和库存水平的考虑公司对职员和库存水平的政策和社会因素；政策和社会因素；比较各计划方案，选择成本低比较各计划方案，选择成本低的方案。的方案。讨论讨论33范范 例例月月份份期期望望需需求求生生产产日日数数每每日日需需求求（计计算算）123456合计 900 700 800 1200 1500 1100 6200 22 18 21 21 22 20 1244139385768552 威克公司是屋顶材料的生产厂家，做了屋瓦需求的月预威克公

22、司是屋顶材料的生产厂家，做了屋瓦需求的月预测。下表列示了测。下表列示了1-6月的情况。日需求量可通过期望需求除以月的情况。日需求量可通过期望需求除以月工作日数得到。月工作日数得到。34日需求量日需求量月份工作天数122620218321421522每工作日产量7060504030平均预测需求预测需求需求预测及平均预测需求量需求预测及平均预测需求量)(501246200件生产天数总期望需求日平均需求35范例（续）范例（续）库存持有成本5 美元/单位/月转包成本10 美元/单位平均报酬率5 美元/小时（40 元/日）超时工作报酬率7 美元/小时（8 小时以上）生产每单位产品的工时1.6 小时/单位

23、提高生产率的成本（培训和新聘）10 美元/单位降低生产率的成本（暂时解聘）15 美元/单位计划计划1：库存方案库存方案。在。在1-6月维持一个固定的劳动力水平（每天生月维持一个固定的劳动力水平（每天生产产50件）。通过库存调节需求变化。件）。通过库存调节需求变化。计划计划2：转包方案。转包方案。保持一稳定的能满足最低需求（保持一稳定的能满足最低需求（3 月）的劳月）的劳动力水平动力水平（每天生产（每天生产38件），通过转包来满足超过此水平的需件），通过转包来满足超过此水平的需求。求。计划计划3：人力资源方案。人力资源方案。通过新雇或暂时解雇一些员工以满足各通过新雇或暂时解雇一些员工以满足各月的

24、实际需求。月的实际需求。有关成本信息有关成本信息36范例（续）范例（续）_计划计划1分析分析月份月份产量产量（5050 件件/天）天）预测需求量预测需求量月存货变动量月存货变动量期末库存期末库存1 1100 900+200 2002 900 700+200 4003 1050 800+250 6504 1050 1200-150 5005 1100 1500-400 1006 1000 1100-100 0 1850库存方案库存方案：每天生产：每天生产50单位产品，有稳定的劳动力，无超时工作或单位产品，有稳定的劳动力，无超时工作或闲余时间，没有转包。前闲余时间，没有转包。前3月存货，后月存货，

25、后3月逐步销尽存货。开始存货月逐步销尽存货。开始存货为为0，计划结束时存货也为，计划结束时存货也为0。每天所需劳动力每天所需劳动力=50*1.6/8=10（人）（人）成本成本计算计算库存持有成本正常工作报酬其它成本(超时,聘用,暂时解聘)总成本$9250(1850 件5 美元/件)$49000(10 名工人40 美元/工人124 天)0$5885022182121222037范例（续）范例（续）_计划计划2分析分析转包方案：转包方案：所需劳动力能满足最低需求水平（所需劳动力能满足最低需求水平（3月份）的生产即可。月份）的生产即可。每天生产每天生产38件的产品，则需要件的产品，则需要7.6个工人

26、。每月其余需求由转包来实现。个工人。每月其余需求由转包来实现。计划计划2没有库存持有成本。没有库存持有成本。本企业完成量本企业完成量=38件件/天天124天天=4712件件 转包量转包量=6200-4712=1488件件每天所需劳动力每天所需劳动力=38*1.6/8=7.6（人）（人）38范例（续）范例（续）_计划计划3分析分析月月份份预预测测需需求求基基本本生生产产成成本本(需需求求量量1 1.6 6$5 5)增增产产时时额额外外成成本本(新新增增雇雇员员)减减产产时时额额外外成成本本(暂暂时时裁裁员员)总总成成本本123456 900 700 800 1200 1500 1100$7200

27、 5600 6400 9600 12000 8800$49600$1000(10010)4000(40010)3000(30010)$8000 3000(20015)6000(40015)$9000$7200 8600 7400 13600 15000 14800$66600人力资源方案：人力资源方案：根据需要新雇或暂时解雇一些员工，使生产能力能根据需要新雇或暂时解雇一些员工，使生产能力能满足各月的实际需求。下表列出了有关计算及计划满足各月的实际需求。下表列出了有关计算及计划3的总成本。的总成本。39范例（续）范例（续）_三个计划的比较三个计划的比较成本成本计划计划 1 1（1010 个工人）

28、个工人）计划计划 2 2（7 7.6.6 个工人加转包）个工人加转包）计划计划 3 3（根据需要增减工人）（根据需要增减工人）库存持有工资超时报酬聘用暂时解聘转包总成本$9250 49600 0 0 0 0$58850$0 37600 0 0 0 14880$52576 0 49600 0 8000 9000 0$66600计划计划2是成本最低的计划是成本最低的计划库存方案库存方案人力资源方案人力资源方案转包方案转包方案40问题：问题：某人曾说既然综合计划是并不用于直接指某人曾说既然综合计划是并不用于直接指导操作的，那么综合计划对企业可有可无？导操作的，那么综合计划对企业可有可无？41二二、生

29、产大纲的制定方法、生产大纲的制定方法（1 1）正规的数学方法）正规的数学方法 如线性规划、线性决策法则等。如线性规划、线性决策法则等。（2 2）非正规的方法，常用的是反复试验法）非正规的方法，常用的是反复试验法 421月月2月月3月月24型型10000150002000028型型300003000030000总工时总工时680006800075000制定主生产计划的基本模型制定主生产计划的基本模型现有库存量，现有库存量，MPS生产量与生产时间，待分配库存生产量与生产时间，待分配库存1、计算现有库存量（、计算现有库存量（POH）现有库存：每期的需求被满足后手头仍有的、可利用的库现有库存：每期的需

30、求被满足后手头仍有的、可利用的库存量。存量。It=It-1+Pt max(Ft,Cot)It：t期末现有库存量期末现有库存量Pt：t期生产量期生产量Ft：t期预计需求期预计需求COt：t期顾客订货量期顾客订货量表格法表格法442、决定、决定MPS的生产量和生产时间的生产量和生产时间生产量：计划期总生产量和每次批量生产量：计划期总生产量和每次批量确定生产时间确定生产时间原则：原则：MPS的生产量和生产时间应保证现有库存量非负的生产量和生产时间应保证现有库存量非负3、计算待分配库存（、计算待分配库存（ATP）：营销部门可用来答应顾客在确切时间内供货的产品数量。：营销部门可用来答应顾客在确切时间内供

31、货的产品数量。用途：针对新订单，营销部门可据此决定是否签定新的供货合同。用途：针对新订单，营销部门可据此决定是否签定新的供货合同。第一周：期初库存本周第一周：期初库存本周-直到下一次到达为止的直到下一次到达为止的全部订货量全部订货量以后各周，只有有了量时才计算。以后各周，只有有了量时才计算。该周量该周量-下一次到达为止的全部订货量下一次到达为止的全部订货量 期初库存：期初库存：生产批量：生产批量：4月月5月月 周次周次周次周次 1234需求预测需求预测2020202040404040顾客订货顾客订货2315840000现有库存量现有库存量2226242242242MPS量量0 0 80 00

32、80 0 80ATP量量第一周：期初库存本周第一周：期初库存本周-直到下一次到达为止的全部订货量直到下一次到达为止的全部订货量某工业阀门制造厂型产品的某工业阀门制造厂型产品的尽尽量量使使用用现现有有库库存存以后各周：该周量以后各周：该周量-下一次到达为止的全部订货量下一次到达为止的全部订货量46 期初库存：期初库存：生产批量：生产批量：4月月5月月 周次周次周次周次 1234需求预测需求预测2020202040404040顾客订货顾客订货2315840000现有库存量现有库存量2226242242242MPS量量0 0 80 00 80 0 80ATP量量7 68 80 80 表表247订单序

33、号定货量（个）交货时间（周序号）订单序号定货量（个）交货时间（周序号）新订单新订单48 期初库存：期初库存：生产批量：生产批量：4月月5月月 周次周次周次周次 1234需求预测需求预测2020202040404040顾客订货顾客订货232032438000现有库存量现有库存量2225030-103030MPS量量0 0 80 00 80 0 80ATP量量2 6 80 80 表表3-1012511749结论：结论：现有库存量是估计到了最坏情况的发生的，现有库存量是估计到了最坏情况的发生的，如果如果POH出现了负值，就需要考虑改变出现了负值，就需要考虑改变MPS的生产量或生产时间。的生产量或生产

34、时间。但在修改之前，必须仔细分析可能的情况及但在修改之前，必须仔细分析可能的情况及原因。原因。50三、生产能力计划三、生产能力计划生产能力：产出的可能性。生产能力：产出的可能性。需求需求生产任务生产任务生产能力生产能力定义：在理想状况下在一定的期限内一个系统的最大产定义：在理想状况下在一定的期限内一个系统的最大产量。量。产能利用率产能利用率=实际产能实际产能/设计产能设计产能 最优生产能力最优生产能力 最大生产能力最大生产能力额定能力额定能力=设计产能利用率效率设计产能利用率效率51生产能力的度量：生产能力的度量：一般可分为两种基本度量形式一般可分为两种基本度量形式“产出和投入产出和投入”。度

35、量生产能力的时间段：年，季、月、周等。度量生产能力的时间段：年，季、月、周等。汽车厂汽车厂机械配件厂机械配件厂医院医院炼油厂炼油厂加工处理一定原油的数量加工处理一定原油的数量52生产能力计划生产能力计划 制定生产能力计划的目的是为了保证其生产计制定生产能力计划的目的是为了保证其生产计划的实现。企业的生产计划有长期、中期、短期之划的实现。企业的生产计划有长期、中期、短期之分，相应的生产能力计划也有长期、中期、短期生分，相应的生产能力计划也有长期、中期、短期生产能力计划。产能力计划。1 1、长期生产能力计划（战略）、长期生产能力计划（战略）长期需求预测长期需求预测长期生产计划长期生产计划生产能力的

36、长期规划生产能力的长期规划扩张型扩张型收缩型收缩型（1 1）扩张型生产能力计划）扩张型生产能力计划产品的市场前景看好，为了满足未来市场不断增长的需求，产品的市场前景看好，为了满足未来市场不断增长的需求，有计划地扩大其生产能力有计划地扩大其生产能力投入一定的资金，扩建厂房，增添设备，增加员工，进行培训等。投入一定的资金，扩建厂房，增添设备，增加员工，进行培训等。扩大生产能力的频率和范围扩大生产能力的频率和范围过于频繁过于频繁新设备的购置费与旧设备处理费新设备的购置费与旧设备处理费新设备工人培训成本新设备工人培训成本机会损失机会损失过于迟缓过于迟缓资金筹集不易资金筹集不易投资风险投资风险闲置闲置5

37、4（2 2）收缩型生产能力计划）收缩型生产能力计划当企业产品不能适应市场需求，经营状况不佳。此时企业可当企业产品不能适应市场需求，经营状况不佳。此时企业可考虑采用以下两种策略：考虑采用以下两种策略：（1 1）转产策略：利用现有生产能力（设备、人员等）转而）转产策略：利用现有生产能力（设备、人员等）转而生产其他产品。生产其他产品。VCDVCDDVDDVD（2 2）退缩策略：逐步退出那些已经没有发展前途的行业和退缩策略：逐步退出那些已经没有发展前途的行业和产品市场。产品市场。长期生产能力计划长期生产能力计划对企业的生存和发展至关重要，具有很大对企业的生存和发展至关重要，具有很大的风险性，的风险性，

38、需要周密研究，充分论证，谨慎决策。需要周密研究，充分论证，谨慎决策。收缩型收缩型扩张型扩张型维持现状维持现状55长期生产能力计划工作长期生产能力计划工作1、预测产品的市场需求、预测产品的市场需求2、计算为满足需求所需投入的设备与劳动力数、计算为满足需求所需投入的设备与劳动力数量量3、合理配置可获得的设备与劳动力、合理配置可获得的设备与劳动力4、考虑生产能力的余量、考虑生产能力的余量 设计能力大于预计需求设计能力大于预计需求562 2、中短期生产能力计划、中短期生产能力计划(1(1年以内年以内)在较短的一段时间内，其固定资产（设备、厂房）的数量基在较短的一段时间内，其固定资产（设备、厂房）的数量

39、基本上是固定的本上是固定的.企业如想在短期内扩大其生产能力，不能依靠增加固定资产企业如想在短期内扩大其生产能力，不能依靠增加固定资产数量。数量。企业中短期生产能力的调整方式企业中短期生产能力的调整方式（1 1）提高设备利用率和生产效率：）提高设备利用率和生产效率：增加班次、加班、改进工艺、降低工时定额增加班次、加班、改进工艺、降低工时定额（2 2）利用外部资源方式：外购，外协。）利用外部资源方式：外购，外协。（3 3）利用库存调节方式）利用库存调节方式57中短期能力需求计划 编制工序进度计划；根据工序进度计划，计算出对每个工作中心在计划期间内的能力需求（即负荷）；查询各工作中心实际可用能力；进

40、行负荷与能力分析，分析结果以负荷与能力直方图、负荷分析报告表示；负荷与能力调整平衡。58编制工序进度计划工作中心号123451234512345678910计划完工计划订单下达计划完工计划订单下达正正排排倒倒排排图 正排与倒排进度计划正排法留有一定富裕时间增加在制品和延长了制造提前期。倒排法可减少在制品及缩短制造提前期，其缺点是有因任务拖期而延期交货的风险。59负荷与能力调整平衡。1、重叠（平行作业）2、作业分割：当期作业分割到不同期3、订单的提前或拖后安排4、安排加班5、转包生产能力与负荷直方图613、服务业生产能力与需求管理、服务业生产能力与需求管理服务是无形的，无法象有形产品被储存，在需

41、要时拿出来应服务是无形的，无法象有形产品被储存，在需要时拿出来应付需求，而是随生产过程的结束而消逝，造成损失。付需求，而是随生产过程的结束而消逝，造成损失。服务能力服务能力市场需求市场需求服务业的管理方式服务业的管理方式：需求管理策略、供给管理策略：需求管理策略、供给管理策略库存库存62需求管理策略需求管理策略服务能力保持一定，顾客需求被适当安排，以提供准时服务和充分利用服务能力保持一定，顾客需求被适当安排，以提供准时服务和充分利用能力。能力。1、划分需求：对不同需求进行合理安排以充分利用能力、划分需求：对不同需求进行合理安排以充分利用能力对服务的需求很少是单一来源：计划到达和随机到达对服务的

42、需求很少是单一来源：计划到达和随机到达2、差别定价，刺激低谷期的需求和分流高峰期的需求。、差别定价，刺激低谷期的需求和分流高峰期的需求。电影院的日场与夜场；电影院的日场与夜场；旅游观光点的宾馆在非旅游季节与高峰期的房价；旅游观光点的宾馆在非旅游季节与高峰期的房价；公交公司在平时与高峰期的定价。公交公司在平时与高峰期的定价。3、固定时间表：采用固定时间表来满足顾客需求，、固定时间表：采用固定时间表来满足顾客需求，如火车、飞机航班如火车、飞机航班4、排队等待：、排队等待：餐厅、银行、理发店。餐厅、银行、理发店。排队管理问题排队管理问题（规则、队列结构、（规则、队列结构、技巧技巧）5、开发互补性服务

43、、开发互补性服务6、预订系统、预订系统6364供给管理策略供给管理策略通过调节服务供给来与需求匹配。通过调节服务供给来与需求匹配。方法：方法：劳动力排程：劳动力排程：.周人员工作计划、周人员工作计划、日人员工作计划日人员工作计划提高顾客的参与程度：自助餐提高顾客的参与程度：自助餐让顾客自己选择服务水平：公交公司：公共汽车、出租车让顾客自己选择服务水平：公交公司：公共汽车、出租车共享能力：多媒体放映室共享能力：多媒体放映室 雇佣临时工雇佣临时工交叉培训员工交叉培训员工 通过服务人员的适当安排来调整服务能力，以满足不通过服务人员的适当安排来调整服务能力，以满足不同时间段不同的服务需求。如：邮局营业

44、员、医院护士同时间段不同的服务需求。如：邮局营业员、医院护士65约束：约束：1、人员计划与顾客需求、人员计划与顾客需求2、法律和行为上约束、法律和行为上约束3、人员精神上的需求、人员精神上的需求例：某邮局的周人员工作计划例：某邮局的周人员工作计划1、人员的休息、工作时间安排、人员的休息、工作时间安排2、满足服务需求、满足服务需求3、根据需求变化随时调整计划、根据需求变化随时调整计划6612345678910星期一 二 三 四 五 六 日 能力 8 6 9 10 10 5 2 50需求 6 4 8 9 10 3 2 42差 2 2 1 1 0 2 0 8XXXXX -XXX XXXXX X X X-X XXXXX X X XXX XXXXX X X XXX -XX XXX XX-XXX X X -X-合计周人员工作计划