第七讲跨国公司采购生产与营销管理课件.ppt

1、第七讲第七讲 跨国公司采购、生产与跨国公司采购、生产与营销管理营销管理一、跨国公司采购管理一、跨国公司采购管理二、跨国公司生产管理二、跨国公司生产管理三、跨国公司营销管理三、跨国公司营销管理一、跨国公司采购管理（教材一、跨国公司采购管理（教材144）原材料和零部件的采购是跨国公司生产经营原材料和零部件的采购是跨国公司生产经营过程中的基本环节，对于一个制造业的典型企过程中的基本环节，对于一个制造业的典型企业来说，采购成本通常要占产品生产成本的业来说，采购成本通常要占产品生产成本的50%60%。跨国公司的采购管理主要致力于在全球范围跨国公司的采购管理主要致力于在全球范围内协调采购成本和综合成本之间

2、的关系。通过内协调采购成本和综合成本之间的关系。通过与供应商建立优质的供应链系统来优化跨国公与供应商建立优质的供应链系统来优化跨国公司的采购渠道，提高跨国公司的核心竞争力，司的采购渠道，提高跨国公司的核心竞争力，将会成为采购管理新的重要职能。因此，在恰将会成为采购管理新的重要职能。因此，在恰当的时间，按规定的质量，以最低的成本，从当的时间，按规定的质量，以最低的成本，从稳定可靠的供货渠道获得生产所需的原材料和稳定可靠的供货渠道获得生产所需的原材料和零部件，是跨国公司采购管理的主要目标。零部件，是跨国公司采购管理的主要目标。（一）跨国采购管理概述（一）跨国采购管理概述 1、跨国采购管理内涵与特点

3、、跨国采购管理内涵与特点 跨国采购管理是指利用全球的资源，跨国采购管理是指利用全球的资源，为跨国公司在全球范围内寻求能够提供为跨国公司在全球范围内寻求能够提供质量最好、价格最合理的货物和服务的质量最好、价格最合理的货物和服务的供应商，以满足其生产经营的需要。供应商，以满足其生产经营的需要。跨国采购的主要特点跨国采购的主要特点 第一，在全球范围内追求获得更低的生产要素成本。第一，在全球范围内追求获得更低的生产要素成本。第二，货源的供应具有更大的不确定性，要求采购第二，货源的供应具有更大的不确定性，要求采购管理必须更多地考虑供货时间和空间的协调。管理必须更多地考虑供货时间和空间的协调。第三，由于不

4、同国家地区运输能力、社会条件、自第三，由于不同国家地区运输能力、社会条件、自然环境、运作模式等条件的不同，全球性采购更加复然环境、运作模式等条件的不同，全球性采购更加复杂，难度更大。杂，难度更大。第四，与国内采购管理不同，全球性采购管理涉及第四，与国内采购管理不同，全球性采购管理涉及到物料跨国流动、资金和汇率管理、风险控制、战略到物料跨国流动、资金和汇率管理、风险控制、战略合作等，因此要求有更先进的技术和设备作为支持手合作等，因此要求有更先进的技术和设备作为支持手段。段。2、跨国采购管理内容、跨国采购管理内容 （1）交易和采购管理。主要指供货需求和供应商的选择，）交易和采购管理。主要指供货需求

5、和供应商的选择，包括：采购信息的可预见性，对进口部件、关键部件的支持包括：采购信息的可预见性，对进口部件、关键部件的支持水平；季节性采购计划管理；承运人能力和信用评估；供应水平；季节性采购计划管理；承运人能力和信用评估；供应商完成订单能力，特别是满足关键部件要求的能力评估；产商完成订单能力，特别是满足关键部件要求的能力评估；产品的合作设计；落地成本分析。品的合作设计；落地成本分析。（2）订单管理。指创建和管理订单的过程，包括：在满足）订单管理。指创建和管理订单的过程，包括：在满足国际采购条件下从采购系统中建立订单；订单接受和确认；国际采购条件下从采购系统中建立订单；订单接受和确认；样品管理；生

6、产监控，确保订单按计划执行；制定运输计划，样品管理；生产监控，确保订单按计划执行；制定运输计划，保障交货期限满足生产需要。保障交货期限满足生产需要。（3）运输管理。指国际运输、物流控制和第三方联络的管）运输管理。指国际运输、物流控制和第三方联络的管理过程，包括：运输计划制定；线路制定与规划；承运人选理过程，包括：运输计划制定；线路制定与规划；承运人选择；运费测算；单据管理；通关手续。择；运费测算；单据管理；通关手续。（4）测算，控制交易风险；利率计算和资金管理；外汇管）测算，控制交易风险；利率计算和资金管理；外汇管理、外汇结算、外汇风险防范。理、外汇结算、外汇风险防范。关于关于“采购经理人指数

7、采购经理人指数”采购经理人指数，通常都是指美国的采购经理人指采购经理人指数，通常都是指美国的采购经理人指数，它是衡量美国制造业的数，它是衡量美国制造业的“体检表体检表”，是衡量制造，是衡量制造业在生产、新订单、商品价格、存货、业在生产、新订单、商品价格、存货、雇员、订单交雇员、订单交货、新出口订单和进口等八个方面状况的指数，是经货、新出口订单和进口等八个方面状况的指数，是经济先行指标中一项非常重要的附属指标。济先行指标中一项非常重要的附属指标。采购经理人指数是以百分比来表示，常以采购经理人指数是以百分比来表示，常以50%作为作为经济强弱的分界点：当指数高于经济强弱的分界点：当指数高于50%时，

8、则被解释为时，则被解释为经济扩张的讯号。当指数低于经济扩张的讯号。当指数低于50%，尤其是非常接近，尤其是非常接近40%时，则有经济萧条的忧虑。一般在时，则有经济萧条的忧虑。一般在4050之间之间时，说明制造业处于衰退，但整体经济还在扩张。时，说明制造业处于衰退，但整体经济还在扩张。3、跨国采购对供应商和产品要求跨国采购对供应商和产品要求 （1）跨国采购选择供应商原则）跨国采购选择供应商原则 质量；成本；交付；服务；质量；成本；交付；服务；环保认证考核；电子商务应用程度；安全品质考环保认证考核；电子商务应用程度；安全品质考核。核。只有完成通过上述只有完成通过上述7项考核标准的供应商，跨国项考核

9、标准的供应商，跨国公司才能将其评为一级核心供应产品企业，才会将公司才能将其评为一级核心供应产品企业，才会将更大订单给予他们。更大订单给予他们。（2）跨国采购对产品要求）跨国采购对产品要求 产品质量和价格；产品认证；产品设计与创新产品质量和价格；产品认证；产品设计与创新采购对产品要求采购对产品要求案例：采购之透视沃尔玛帝国的秘密案例：采购之透视沃尔玛帝国的秘密 2002年年2月月1日之前，沃尔玛并没有日之前，沃尔玛并没有自己从海外直接采购商品，所有海外商自己从海外直接采购商品，所有海外商品都由代理商代为采购。在品都由代理商代为采购。在2月月1日之后日之后成立全球采购办公室，并在全世界成立成立全球

10、采购办公室，并在全世界成立20多个负责采购的分公司，如期完成了多个负责采购的分公司，如期完成了全世界同步作业的任务，而且使全球采全世界同步作业的任务，而且使全球采购业务在一年之后增长了购业务在一年之后增长了20%，超过了，超过了整个沃尔玛营业额整个沃尔玛营业额12%的增长率。那么的增长率。那么沃尔玛全球采购业务的秘密何在？沃尔玛全球采购业务的秘密何在？沃尔玛采购沃尔玛采购全球采购的组织全球采购的组织 全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。其次在每个区域内按照

11、区等四个区域所组成。其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司。国别分公司是具体采购操作的中坚单位，公司。国别分公司是具体采购操作的中坚单位，拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运输以拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运输以及人事、行政管理等关系采购业务的全面功能。及人事、行政管理等关系采购业务的全面功能。卫星分公司则根据商品采集量的多少来决定拥卫星分公司则根据商品采集量的多少来决定拥有其中哪一项或几项功能。有其中哪一项或几项功能。沃尔玛采购沃尔玛采购全球采购的流程全球采购的流程 在沃尔玛的全球采购流程中，其全球采购网在沃尔玛的全球采

12、购流程中，其全球采购网络就像是一个独立的公司，在沃尔玛的全球店络就像是一个独立的公司，在沃尔玛的全球店铺买家和全球供应商之间架起买卖之间的桥梁。铺买家和全球供应商之间架起买卖之间的桥梁。供应商伙伴关系供应商伙伴关系在全球采购中，全球采购网络不仅要服务好在全球采购中，全球采购网络不仅要服务好国外的买家，还要在供应商的选择和建立伙伴国外的买家，还要在供应商的选择和建立伙伴关系上投入。关系上投入。沃尔玛采购沃尔玛采购 沃尔玛产品采购有沃尔玛产品采购有4个标准：个标准：产品会不会提高沃尔玛质量；产品会不会提高沃尔玛质量；产品会不会使沃尔玛价格得以改善；产品会不会使沃尔玛价格得以改善；产品会不会增强沃尔

13、玛价值；产品会不会增强沃尔玛价值；产品会不会丰富沃尔玛的种类。产品会不会丰富沃尔玛的种类。沃尔玛采购沃尔玛采购（二）战略采购（二）战略采购 近年来，战略采购成为全球性采购管近年来，战略采购成为全球性采购管理中的一个热门领域，其关键内容是与理中的一个热门领域，其关键内容是与供应商建立战略性合作伙伴关系。供应商建立战略性合作伙伴关系。1、战略采购的原则、战略采购的原则 （1）侧重整个采购流程的总成本。）侧重整个采购流程的总成本。（2）侧重建立战略性合作关系。）侧重建立战略性合作关系。（3）侧重利用供货商的优势加强自己的）侧重利用供货商的优势加强自己的市场地位。市场地位。2、战略采购的主要方式、战略

14、采购的主要方式 （1）集中采购。）集中采购。（2）发展供应商基础。）发展供应商基础。（3）优化采购流程和方式。对）优化采购流程和方式。对“采购采购量量”和和“供应商数量供应商数量”这两个影响采购这两个影响采购成本的因素进行优化，并进一步通过优成本的因素进行优化，并进一步通过优化管理流程降低成本。化管理流程降低成本。3、战略采购计划的实施、战略采购计划的实施 跨国公司实施战略采购计划，必须做好以下三个方跨国公司实施战略采购计划，必须做好以下三个方面的工作：面的工作：第一，采购战略和企业及业务部门的战略紧密结合，第一，采购战略和企业及业务部门的战略紧密结合，把为库存而采购转变成为订单而采购。把为库

15、存而采购转变成为订单而采购。第二，与关键供应商建立战略性的合作伙伴关系。第二，与关键供应商建立战略性的合作伙伴关系。第三，将采购重点从降低成本转向提高收入，建立第三，将采购重点从降低成本转向提高收入，建立严密的全球采购系统，打破企业严密的全球采购系统，打破企业“大而全大而全”、“小而小而全全”的商业运作模式，打破条块分割、地区封锁，侧的商业运作模式，打破条块分割、地区封锁，侧重自身业务的关键环节，有效组织采购活动。重自身业务的关键环节，有效组织采购活动。跨国公司在上海设立采购中心跨国公司在上海设立采购中心 许多跨国公司设立专门的采购中心许多跨国公司设立专门的采购中心,统一负责采购业务。统一负责

16、采购业务。据统计，有据统计，有92%的跨国公司计划在中国设立地区总部，其的跨国公司计划在中国设立地区总部，其中中25%首选上海。通用电气、惠普、奥林巴斯、摩托罗拉、首选上海。通用电气、惠普、奥林巴斯、摩托罗拉、戴尔、戴尔、IBM、柯达等跨国公司近期纷纷宣布在中国设立采、柯达等跨国公司近期纷纷宣布在中国设立采购中心。目前购中心。目前,索尼、住友、三洋电机等多家跨国公司也有索尼、住友、三洋电机等多家跨国公司也有类似的意图。沃尔玛的全球采购中心去年底从香港地区搬到类似的意图。沃尔玛的全球采购中心去年底从香港地区搬到深圳；家乐福不仅在上海设立全球采购中心深圳；家乐福不仅在上海设立全球采购中心,而且计划

17、今年而且计划今年内再建立内再建立 10 个区域性全球采购中心。个区域性全球采购中心。近年来，跨国采购已经成为跨国公司全球经营范围的重要近年来，跨国采购已经成为跨国公司全球经营范围的重要组成部分。据不完全统计，跨国公司组成部分。据不完全统计，跨国公司2005年在华采购总额年在华采购总额超过超过500亿美元，在中国设立的采购机构达亿美元，在中国设立的采购机构达300家以上。上家以上。上海跨国采购洽谈会举办四年以来，已经成为国内具有代表性海跨国采购洽谈会举办四年以来，已经成为国内具有代表性的逆向采购平台。的逆向采购平台。案例：耐克公司战略大采购案例：耐克公司战略大采购 许多跨国公司在操作采购活动中，

18、都采用许多跨国公司在操作采购活动中，都采用“业务外包业务外包”的做法，将采购部门从单纯的服务于生产的职能中解放出的做法，将采购部门从单纯的服务于生产的职能中解放出来。耐克公司就是一个例子。耐克公司本身没有工来。耐克公司就是一个例子。耐克公司本身没有工厂厂,7800 多名职员专门负责设计、监制和销售多名职员专门负责设计、监制和销售，生产由，生产由分散在世界的分散在世界的 40 多家合同制造商多家合同制造商,雇佣雇佣 75000 人来完人来完成成,然后贴上自己的名牌商标进行销售。在发展中国家工然后贴上自己的名牌商标进行销售。在发展中国家工厂里，耐克鞋被日夜不停地生产出来，而工厂的主人却不厂里，耐克

19、鞋被日夜不停地生产出来，而工厂的主人却不是耐克。这些工厂拥有自己的原料供应商是耐克。这些工厂拥有自己的原料供应商布匹、塑料、布匹、塑料、生产设备等等。这些供应商们也同样拥有自己的供应商。生产设备等等。这些供应商们也同样拥有自己的供应商。耐克无疑是成功的。从耐克无疑是成功的。从1992年到年到1998年，这家公司的年，这家公司的股东获得了超过股东获得了超过30的股本收益。这种成功在很大程度上的股本收益。这种成功在很大程度上是建立在是建立在“大采购大采购”战略成功的基础之上的。从生产到广战略成功的基础之上的。从生产到广告，从飞机票到午餐，从仓储到市场调研等等，都是通过告，从飞机票到午餐，从仓储到市

20、场调研等等，都是通过采购得以实现。采购得以实现。耐克公司创始人菲利普耐克公司创始人菲利普奈特奈特耐克亚洲最大物流中心在太仓奠基耐克亚洲最大物流中心在太仓奠基 总面积总面积12万平万平（三）采购外包（三）采购外包 采购外包就是将全部或部分的采购业务外包给供应采购外包就是将全部或部分的采购业务外包给供应商，采购人员可以通过分析供应市场的变化，辅助管商，采购人员可以通过分析供应市场的变化，辅助管理人员进行决策。理人员进行决策。1、采购外包的优势、采购外包的优势 （1）有利于降低成本；（）有利于降低成本；（2）有利于获得跨国经营）有利于获得跨国经营的灵活性；（的灵活性；（3）有利于建立核心能力。）有利

21、于建立核心能力。2、采购外包策略的适用范围、采购外包策略的适用范围 当今竞争环境下，没有哪一种采购策略适用于所有当今竞争环境下，没有哪一种采购策略适用于所有的产品和服务。要合理界定采购外包策略的适用范围，的产品和服务。要合理界定采购外包策略的适用范围，可以采用供应细分法，即对企业供应的各种产品和服可以采用供应细分法，即对企业供应的各种产品和服务进行分类分析。务进行分类分析。3、采购外包的流程管理、采购外包的流程管理 采购外包流程包含以下环节：采购外包流程包含以下环节：评价采购外包策略的重要性评价采购外包策略的重要性 评估供评估供应管理风险应管理风险 确定外包业务范围确定外包业务范围 从各从各种

22、合作方式中选择恰当的外包方式种合作方式中选择恰当的外包方式 挑挑选供应商选供应商 按有关标准评估供应商按有关标准评估供应商 在在合约到期时更新合约，更换供应商或停合约到期时更新合约，更换供应商或停止外包。止外包。采购外包流程采购外包流程二、跨国公司生产管理（教材二、跨国公司生产管理（教材149）（一）跨国公司生产方式演进（一）跨国公司生产方式演进从福特制、丰田制到温从福特制、丰田制到温特制特制 福特制福特制自动化自动化 福特制是典型的资本主义大工业生产的组织形式，代表福特制是典型的资本主义大工业生产的组织形式，代表了传统机器大工业生产的最高水平。工业化时代的主题，了传统机器大工业生产的最高水平

23、。工业化时代的主题，就是追求更多的产量，创造更大的市场。对此，泰罗进行就是追求更多的产量，创造更大的市场。对此，泰罗进行了理论上的创建，而福特采取了实践上的行动。了理论上的创建，而福特采取了实践上的行动。1913年，年，亨利亨利福特运用当时企业推广泰罗制的技术成果，创建了世福特运用当时企业推广泰罗制的技术成果，创建了世界上第一条流水生产线。福特不仅设计出完善的装配线和界上第一条流水生产线。福特不仅设计出完善的装配线和统一精确的通用零部件，还创造出依靠非熟练工人在中心统一精确的通用零部件，还创造出依靠非熟练工人在中心装配线上使用通用零件的大规模生产方式。装配线上使用通用零件的大规模生产方式。福特

24、制与福特福特制与福特T型车型车亨利亨利福特福特(1863-1947)预计资产预计资产543亿美元亿美元 福特福特T型车福特汽车公司通型车福特汽车公司通过批量生产的新想法，先人过批量生产的新想法，先人一步开辟了一个庞大的新市一步开辟了一个庞大的新市场，使更多人买得起汽车。场，使更多人买得起汽车。福特制成为生产任何高质量福特制成为生产任何高质量产品的熟悉比喻说法，它是产品的熟悉比喻说法，它是现在标准商业实践遵循的方现在标准商业实践遵循的方法。法。丰田制丰田制精益化精益化 丰田制生产方式理论框架包含丰田制生产方式理论框架包含“一个目一个目标标”、“两大支柱两大支柱”和和“一大基础一大基础”。“一个目

25、标一个目标”是低成本、高效率、高质是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。量地进行生产，最大限度地使顾客满意。“两大支柱两大支柱”是准时化与人员自觉化。是准时化与人员自觉化。“一大基础一大基础”是指改善。是指改善。丰田精益生产特点丰田精益生产特点 （1）拉动式准时化生产：以最终用户的需求为生产）拉动式准时化生产：以最终用户的需求为生产起点；强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序起点；强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件可以立即进入下一道工序；依靠一种称加工完的零件可以立即进入下一道工序；依靠一种称为看板的形式组织生产线，即由看板传递下道工序对为看板的形式组织

26、生产线，即由看板传递下道工序对上道工序的需求信息。上道工序的需求信息。（2）全面质量管理）全面质量管理 （3）团队工作法）团队工作法 （4）并行工程：在产品的设计开发阶段，将概念设）并行工程：在产品的设计开发阶段，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成任务。证以最快的速度按要求的质量完成任务。丰田公司丰田公司 丰田公司早期以制造纺织机械为主，创始人丰田公司早期以制造纺织机械为主，创始人丰田喜一郎丰田喜一郎1933年在纺织机械制作所设立汽年在纺织机械制作所设立汽车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历车部

27、，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史。史。1935年，丰田年，丰田AI型汽车试制成功，第二型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车公司。二战之后，通过引进年即正式成立汽车公司。二战之后，通过引进欧美技术，并根据日本民族的特点，创造了著欧美技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，大大提高了工厂生产名的丰田生产管理模式，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪效率和产品汽车在本世纪60年代末即大量涌入年代末即大量涌入北美市场。北美市场。温特制温特制模块化模块化 微软公司和英特尔公司共同构筑的温特制微软公司和英特尔公司共同构筑的温特制wintelism平台，即平台，即Windows&

28、Intel，微，微机的体系结构由机的体系结构由MS-windows操作系统和操作系统和Intel的的CPU组成。微软和英特尔不仅创造了组成。微软和英特尔不仅创造了财富神话，而且创造了财富模式财富神话，而且创造了财富模式温特制，温特制，使温特制盛行，并逐渐取代了福特制、丰田制，使温特制盛行，并逐渐取代了福特制、丰田制，也使美国企业扭转了对日本的竞争劣势。也使美国企业扭转了对日本的竞争劣势。温特制的特点温特制的特点 生产模块化：温特制的重要基础是生产模块生产模块化：温特制的重要基础是生产模块化。模块化就是在劳动分工和知识分工的基础化。模块化就是在劳动分工和知识分工的基础上，通过模块分解和模块集中的

29、过程，把复杂上，通过模块分解和模块集中的过程，把复杂系统分解为相互独立的组成部分，再通过即插系统分解为相互独立的组成部分，再通过即插即用的接口把各独立的部分联结为一个完整的即用的接口把各独立的部分联结为一个完整的系统。系统。技术标准化：温特制的核心内容是技术标技术标准化：温特制的核心内容是技术标准的确立与推广。准的确立与推广。业务外包化：业务外包是温特制经营采取的业务外包化：业务外包是温特制经营采取的主要形式。主要形式。摩尔定律摩尔定律 摩尔定律是由英特尔摩尔定律是由英特尔公司合作创始人之一的公司合作创始人之一的戈登戈登摩尔于摩尔于1965年发年发现并提出的，是指芯片现并提出的，是指芯片上晶体

30、管的密度每两年上晶体管的密度每两年翻一番，计算能力相应翻一番，计算能力相应提升一倍。提升一倍。摩尔定律并不是自然摩尔定律并不是自然规律，它反映的是人的规律，它反映的是人的创造性。创造性。摩尔定律之父摩尔定律之父戈登戈登.摩尔摩尔（二）（二）跨国生产的标准化跨国生产的标准化 在实行全球战略的公司中，产品及其在实行全球战略的公司中，产品及其生产过程的标准化是实现规模经济、提生产过程的标准化是实现规模经济、提高全球生产效率的最基本条件。所谓标高全球生产效率的最基本条件。所谓标准，是对重复性事物和概念所作的统一准，是对重复性事物和概念所作的统一规定。生产标准化是指在产品制造的各规定。生产标准化是指在产

31、品制造的各个环节中推行统一标准的活动，包括产个环节中推行统一标准的活动，包括产品设计、生产工艺、生产流程和产品质品设计、生产工艺、生产流程和产品质量检验方法的标准化，产品的包装、维量检验方法的标准化，产品的包装、维护、储运规范化等内容。护、储运规范化等内容。标准与标准化战略标准与标准化战略 国际化标准组织（国际化标准组织（ISO）对于标准的定义是：）对于标准的定义是：“一种或一系列具有强制性要求或指导性功能，一种或一系列具有强制性要求或指导性功能，内容含有细节性技术要求和有关技术方案的文内容含有细节性技术要求和有关技术方案的文件，其目的是让相关的产品或者服务达到一定件，其目的是让相关的产品或者

32、服务达到一定的安全标准或者进入市场的要求。的安全标准或者进入市场的要求。”而标准化而标准化战略则是近年来出现的新名词，一般认为它是战略则是近年来出现的新名词，一般认为它是一种围绕技术标准而制定的使企业在竞争中处一种围绕技术标准而制定的使企业在竞争中处于有利地位的总体谋划，即国家或企业从自身于有利地位的总体谋划，即国家或企业从自身的发展出发，利用技术这一武器，在技术竞争的发展出发，利用技术这一武器，在技术竞争与市场竞争中谋求利益最大化的方略。与市场竞争中谋求利益最大化的方略。欧、美、日标准化战略特色欧、美、日标准化战略特色 国家国家地区地区 特色特色 相同点相同点欧盟欧盟 1、强化现有优势（、强

33、化现有优势（ISO）2、具有政府主导的特征、具有政府主导的特征 3、突出标准文化氛围建设、突出标准文化氛围建设1、国际标准、国际标准化化2、公共领、公共领域标准化域标准化3、标准的市、标准的市场适应性场适应性4、标准与研、标准与研发一体化发一体化5、培养国际、培养国际化标准人才化标准人才 6、政府的财力支政府的财力支持持美国美国 1,应对欧盟在应对欧盟在ISO/IEC的强势的强势地位地位 2,具有市场主导的特征具有市场主导的特征 3,强调标准制定机构的协调一致强调标准制定机构的协调一致日本日本 1、应对欧盟、美国的优势地位、应对欧盟、美国的优势地位2、从政府主导向民间和社会团、从政府主导向民间

34、和社会团体为主的转型过程体为主的转型过程 3、标准化与研发一体化、标准化与研发一体化1、跨国生产中推行标准化的、跨国生产中推行标准化的作用作用 （1）降低设计费用，缩短建设时间。）降低设计费用，缩短建设时间。（2）加强生产的专门化，促进生产资源）加强生产的专门化，促进生产资源的合理配置。的合理配置。（3）降低技术复杂性，从而减少技术培）降低技术复杂性，从而减少技术培训的需求，方便技术的调整和更新。训的需求，方便技术的调整和更新。（4）便于公司总部的统一控制与协调。）便于公司总部的统一控制与协调。2、标准化与母公司生产系统、标准化与母公司生产系统 跨国生产中的标准化，往往从母公司的生产跨国生产中

35、的标准化，往往从母公司的生产系统开始。母公司生产系统的标准化可以为国系统开始。母公司生产系统的标准化可以为国外子公司的标准化提供模式或样板。母公司生外子公司的标准化提供模式或样板。母公司生产系统标准化对跨国经营的影响主要表现在三产系统标准化对跨国经营的影响主要表现在三个方面：个方面：（1）产品的标准化。）产品的标准化。（2）生产过程和方法的标准化。）生产过程和方法的标准化。（3）生产系统设计和机器设备的标准化。）生产系统设计和机器设备的标准化。3、跨国生产标准化的障碍、跨国生产标准化的障碍 首先，因文化背景、消费习惯、经济首先，因文化背景、消费习惯、经济收入的差异，各国消费者的偏好往往并收入的

36、差异，各国消费者的偏好往往并不相同。不相同。其次，政治因素尤其是东道国政府实其次，政治因素尤其是东道国政府实施的当地化政策，不利于生产标准化的施的当地化政策，不利于生产标准化的推行。推行。第三，推行产品生产的标准化通常需第三，推行产品生产的标准化通常需要采用资本密集型的自动化生产线。要采用资本密集型的自动化生产线。（三）跨国生产的当地化（三）跨国生产的当地化 在以实行多国战略为主的企业中，战略重点在以实行多国战略为主的企业中，战略重点是强调各国的差异性和对各国当地市场的适应是强调各国的差异性和对各国当地市场的适应能力。推行生产的当地化，降低产品的标准化能力。推行生产的当地化，降低产品的标准化程

37、度，是有效实施这种战略的前提。程度，是有效实施这种战略的前提。跨国生产的当地化首先表现在产品的设计和跨国生产的当地化首先表现在产品的设计和生产上。生产上。强调技术的适用性是生产当地化的第二种表强调技术的适用性是生产当地化的第二种表现。现。生产系统相对独立是生产当地化的第三种表生产系统相对独立是生产当地化的第三种表现。现。（四）工厂设计（四）工厂设计 工厂设计是跨国生产活动中的一项重工厂设计是跨国生产活动中的一项重要内容，它包括厂址选择、工厂规模、要内容，它包括厂址选择、工厂规模、生产系统设计等方面内容。生产系统设计等方面内容。1、厂址选择、厂址选择 （1）影响厂址选择的因素）影响厂址选择的因素

38、 气候条件气候条件 基础设施基础设施 劳动、资本和土地等生产要素的成本劳动、资本和土地等生产要素的成本 原材料、零部件的可供量原材料、零部件的可供量 人力资源可供量人力资源可供量 接近市场的程度接近市场的程度 当地政府的补贴或其他优惠政策当地政府的补贴或其他优惠政策（2）规定适当权数）规定适当权数 不同因素对厂址选择的影响程度不同；不同不同因素对厂址选择的影响程度不同；不同公司，因其生产的特点，对不同因素的考虑也公司，因其生产的特点，对不同因素的考虑也不同。例如，生产食品的企业通常对气候条件不同。例如，生产食品的企业通常对气候条件要求较高，而生产工业品的企业则更注重投入要求较高，而生产工业品的

39、企业则更注重投入要素的可供性；实行多国战略的公司希望厂址要素的可供性；实行多国战略的公司希望厂址选择在接近当地主要市场的地方，而实行全球选择在接近当地主要市场的地方，而实行全球战略的公司则可能倾向于在便于进出口贸易和战略的公司则可能倾向于在便于进出口贸易和运输的港口城市设立工厂。因此，权数的确定运输的港口城市设立工厂。因此，权数的确定因公司而异。因公司而异。例如，例如，IBM公司在选址时，对不同因素设计公司在选址时，对不同因素设计了不同权数了不同权数.IBM选址不同因素不同权数选址不同因素不同权数 评价标准评价标准最大最大值值 地点地点 A B C D E F生活条件生活条件接近市场接近市场工

40、业化工业化劳动力成本劳动力成本经济性经济性社区能力和态度社区能力和态度对企业声荣影响对企业声荣影响合计合计10075603535303537070 40 45 50 60 6055 35 20 60 70 7040 50 55 35 35 3030 10 10 30 35 3515 15 15 15 25 1525 20 10 15 25 1525 20 10 15 25 15260 190165 220275 240（3）比较和选择）比较和选择 对可供选择的厂址进行加权评分后，通常选对可供选择的厂址进行加权评分后，通常选取得分最高的地点建厂。除了自然条件。外，取得分最高的地点建厂。除了自然条

41、件。外，厂址的选择在很大程度上取决于谈判的结果。厂址的选择在很大程度上取决于谈判的结果。谈判的对象包括备选厂址所在地的当地政府机谈判的对象包括备选厂址所在地的当地政府机构、供货商或合资伙伴。尤其对于采用合资经构、供货商或合资伙伴。尤其对于采用合资经营方式的跨国公司，最终厂址的确定很可能取营方式的跨国公司，最终厂址的确定很可能取决于在哪儿可以找到合适的合资伙伴。因此，决于在哪儿可以找到合适的合资伙伴。因此，厂址的选择可能是一个动态过程，通过多轮谈厂址的选择可能是一个动态过程，通过多轮谈判、对比、优惠条件的获得来确定。判、对比、优惠条件的获得来确定。2、工厂规模、工厂规模 决定工厂规模因素有多种，

42、主要包括：决定工厂规模因素有多种，主要包括：（1）市场潜力）市场潜力 （2）市场结构）市场结构 （3）行业特征）行业特征 （4）投资力度）投资力度 （5）生产活动的一体化程度）生产活动的一体化程度 丰田公司生产管理丰田公司生产管理 丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大汽车公司，创立于大汽车公司，创立于1933年。早期丰田牌、年。早期丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。丰田公司的西达、凌志豪华汽车也极负盛名。丰田公司的三个椭圆的标志是从三个椭圆的标志是从1990年初开始使用

43、的。年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。丰田公司丰田公司 丰田公司早期以制造纺织机械为主，创始丰田公司早期以制造纺织机械为主，创始人丰田喜一郎人丰田喜一郎1933年在纺织机械制作所设立年在纺织机械制作所设立汽车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的汽车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史。历史。1935年，丰田年，丰田AI型汽车试制成功，第型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车公司。

44、二战之后，通过引二年即正式成立汽车公司。二战之后，通过引进欧美技术，并根据日本民族的特点，创造了进欧美技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，大大提高了工厂生著名的丰田生产管理模式，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪产效率和产品汽车在本世纪60年代末即大量涌年代末即大量涌入北美市场。入北美市场。丰田精益生产特点丰田精益生产特点（1）拉动式准时化生产）拉动式准时化生产n以最终用户的需求为生产起点；以最终用户的需求为生产起点；n强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件可以立即进入下一道工序；完的零件可以立即进入下一道工

45、序；n依靠一种称为看板的形式组织生产线，即由看板传依靠一种称为看板的形式组织生产线，即由看板传递下道工序对上道工序的需求信息；递下道工序对上道工序的需求信息；n生产节拍可由人工干预和控制，但重在保证生产中生产节拍可由人工干预和控制，但重在保证生产中的物流平衡；的物流平衡；n由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为重要。划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为重要。丰田精益生产特点丰田精益生产特点（2）全面质量管理）全

46、面质量管理n强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量；质量管理来保证最终质量；n在生产过程中，每一道工序都对质量进行检验与控在生产过程中，每一道工序都对质量进行检验与控制。重在培养每位员工质量意识，在每一道工序进行制。重在培养每位员工质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题；时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题；n如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至问题解决，从而保证不出现对不立即停止生产，直至问题解决，从而保证不出现

47、对不合格品的无效加工；合格品的无效加工；n对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。丰田精益生产特点丰田精益生产特点（3）团队工作法）团队工作法n每位员工在工作中不仅是执行上级的命令，更重要每位员工在工作中不仅是执行上级的命令，更重要的是积极参与，起到决策与辅助决策的作用；的是积极参与，起到决策与辅助决策的作用；n组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务关系来划分；要根据业务关系来划分；n团队成员强调一专多能，要

48、求能够比较熟悉团队内团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调、顺利地进行；其他工作人员的工作，保证工作协调、顺利地进行；n 团队工作基本氛围是信任，以一种长期监督控制为团队工作基本氛围是信任，以一种长期监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，以提高工作效率。主，而避免对每一步工作的稽核，以提高工作效率。n团队的组织是变动的，针对不同事物建立不同的团团队的组织是变动的，针对不同事物建立不同的团队，同一个人可以属于不同的团队。队，同一个人可以属于不同的团队。丰田精益生产特点丰田精益生产特点（4）并行工程）并行工程n在产品的设计开发阶段，将概念设计、结构在产品的设

49、计开发阶段，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成任务；以最快的速度按要求的质量完成任务；n各项工作由与此相关的项目小组完成。进程各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中，小组成员各自安排自身的工作，但可以定中，小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息，并协调解决出现的问题；期或随时反馈信息，并协调解决出现的问题；n采用适当的信息系统工具，对整个项目的过采用适当的信息系统工具，对整个项目的过程进行反馈与协调。程进行反馈与协调。丰田公司丰田公司丰田凯美瑞丰田凯美瑞 丰田雷克萨斯概念车丰田雷克萨斯概念

50、车丰田公司丰田公司丰田总裁渡边捷昭丰田总裁渡边捷昭三、跨国公司营销管理三、跨国公司营销管理 跨国公司营销管理是指国际市场营销与跨国公司营销管理是指国际市场营销与企业所在国市场营销的总和。其目的在于，通企业所在国市场营销的总和。其目的在于，通过用企业资源满足在地域上分散的多国购买者过用企业资源满足在地域上分散的多国购买者的需要，来实现企业的跨国经营战略和发展目的需要，来实现企业的跨国经营战略和发展目标。标。（一）跨国公司营销方式演变（一）跨国公司营销方式演变 跨国公司的发展一般要经历国内、国际、多国、全球、跨国跨国公司的发展一般要经历国内、国际、多国、全球、跨国5个阶段，个阶段，在其发展过程中，