第2章-生产与运作战略管理[135页]课件.ppt

1、 韬略：韬略：孙子兵法孙子兵法，兵经，兵学鼻祖！，兵经，兵学鼻祖！世界军事史上的划时代意义！世界军事史上的划时代意义！“隘隘”形者，形者，我先居之，必盈之以待敌我先居之，必盈之以待敌；若敌先居之，盈而勿从，不盈而从之。若敌先居之，盈而勿从，不盈而从之。“远远”形者，势均，难以挑战，战而不利形者，势均，难以挑战，战而不利。“险险”形者，我先居之，必居高阳以待敌形者，我先居之，必居高阳以待敌；若敌先居之，引而去之，勿从也。若敌先居之，引而去之，勿从也。九地之变，屈伸之利，人情之理，不可不察也。九地之变，屈伸之利，人情之理，不可不察也。40，0进入不进入低价高价企业B企业A100，0 30，-10进

2、入反应进入反应 50，10 500，500产量加倍产量不变企业B企业A 400，400600，300 300，600产量扩张产量扩张产量加倍产量不变低价高价低价高价企业B企业A 20，20200，-100 -100，200 100，100以牙还牙，重复博弈以牙还牙，重复博弈进入不进入不进入进入企业B企业A -50，-50100，0 0，100 0，0市场有限市场有限脆麦片企业B企业A -10，-1020，40 40，20-10，-10甜麦片脆麦片甜麦片开发新产品开发新产品SCPSCP分析：分析：市场结构：市场结构：Structure企业行为：企业行为：Conduct经济绩效：经济绩效：Perf

3、ormance市场结构决定企业在市场中的行为市场结构决定企业在市场中的行为企业行为决定市场运行的经济绩效企业行为决定市场运行的经济绩效企业数目多少？完全垄断市场公用事业有线电视寡头垄断市场钢铁行业汽车行业石化行业垄断竞争市场药店服装店小说完全竞争市场农产品牛奶股票产品类别一家一家几家几家许多许多有差别有差别相同相同进入很难进入很难进入有障碍进入有障碍进入容易进入容易进入容易进入容易一视同仁？一视同仁？水牛和阳雀水牛和阳雀战略制定的模式：战略制定的模式：优势的来源优势的来源 市场为基础的观点市场为基础的观点MBV 资源为基础的观点资源为基础的观点RBV 战略联盟的观点战略联盟的观点设计学派计划学

4、派定位学派企业家学派认识学派学习学派权力学派文化学派环境学派结构学派 战略管理的十大流派战略管理的十大流派蜘蛛蜘蛛松鼠松鼠水牛水牛狼狼猫头鹰猫头鹰猴子猴子狮子狮子孔雀孔雀鸵鸟鸵鸟变色龙变色龙 三思而后行及时处理，事半功倍让事实来说话带我们见你的头儿心诚则灵失败是成功之母枪打出头鸟虎父无犬子酌情而定万物皆有时节n市场已经趋于饱和n日本、美国和欧洲有非常强大的竞争对手n本田几乎没有生产汽车的经验n本田没有汽车分销系统n1985年，我的妻子驾驶着一辆本田汽车“八子”战略 动脑子 想路子 出点子 定盘子 用班子 要卷子 发状子 打板子 总揽全局，有韬略 深谋远虑，有战略 百战不殆，有方略 抓住战机，有

5、胆略 知人善任，有大略 言信行果，有文略 典型开路，有英略 以儆效尤，有策略企业战略：企业战略：企业为顺应环境变化企业为顺应环境变化 谋求并发展其竞争优势而制定的基本方针谋求并发展其竞争优势而制定的基本方针 以及对其重要资源配置所作的谋划。以及对其重要资源配置所作的谋划。个人：个人：成功成功=99%的汗水的汗水+1%的灵感的灵感企业：企业：成功成功=5%的战略的战略+95%的执行的执行托夫勒：托夫勒：“对没有战略的企业来说，对没有战略的企业来说，就象是在险恶气候中飞行的飞机，就象是在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮”生产战略：企业根据所选定

6、的目标市场和产品特点企业根据所选定的目标市场和产品特点构造生产系统时所应遵循的指导思想，构造生产系统时所应遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的以及在这种指导思想下的 一系列决策、规划及计划。一系列决策、规划及计划。核心：生产系统设计核心：生产系统设计 （确定产品大类和生产方式）（确定产品大类和生产方式）企业环境企业环境/用户需求分析，如品种、用户需求分析，如品种、质量、数量、价格、服务、交货期等质量、数量、价格、服务、交货期等 产品竞争优势分析，确定不同产品竞争优势分析，确定不同产品功能指标优先级产品功能指标优先级生产系统功能目标决策，确定生产系统功能目标决策，确定系统功能目标的不同优先级系

7、统功能目标的不同优先级企企 业总业总 体体战战 略略企企 业竞业竞 争争战战 略略根据功能目标根据功能目标选择生产类型选择生产类型生产系统结构化要素（技生产系统结构化要素（技术、设施、能力等）调整术、设施、能力等）调整生产系统非结构化要素（人生产系统非结构化要素（人员、计划、库存等）调整员、计划、库存等）调整生产系统运行生产系统运行产品对生产系统的要求分析，产品对生产系统的要求分析，如质量、成本、交货期等。如质量、成本、交货期等。确定不同产品功能指标优先级确定不同产品功能指标优先级在市场需求和生产资源之间在市场需求和生产资源之间进行动态的协调与平衡的总体决策模式。进行动态的协调与平衡的总体决策

8、模式。它需要根据市场需求适时调整资源的利用，它需要根据市场需求适时调整资源的利用，尽量减少不确定性因素的影响，尽量减少不确定性因素的影响，为企业开发出持续竞争优势。为企业开发出持续竞争优势。“由外向内由外向内”与与“由内向外由内向外”决策范围决策范围决策内容决策内容可供选择的方法可供选择的方法工厂工厂,车间及设备车间及设备制造流程范围制造流程范围自行制造，外包或外购自行制造，外包或外购 工厂规模工厂规模一个大车间或几个小车间一个大车间或几个小车间 工厂厂址选择工厂厂址选择接近市场或原材料产地接近市场或原材料产地 车间内部布置车间内部布置工艺专业化，对象专业化，或混合原则工艺专业化，对象专业化，

9、或混合原则 投资方向投资方向厂房设备，科研、技术储备，或人员培训厂房设备，科研、技术储备，或人员培训 设备选择设备选择通用设备，专用设备，或数控设备等通用设备，专用设备，或数控设备等 工艺装备形式工艺装备形式临时性少量生产工艺装备或批量生产装备临时性少量生产工艺装备或批量生产装备生产计划与控制生产计划与控制库存策略库存策略保险库存或缓冲库存保险库存或缓冲库存 库存量大小库存量大小高库存或低库存高库存或低库存 质量控制质量控制追求高质量，高可靠性或低成本追求高质量，高可靠性或低成本 控制内容控制内容最少劳动消耗、成本，最大产出、利用率最少劳动消耗、成本，最大产出、利用率人力资源管理人力资源管理员

10、工专业化程度员工专业化程度高度专业化或非专业化的综合化高度专业化或非专业化的综合化 管理人员选择管理人员选择受技术训练的一线人员或非技术管理人员受技术训练的一线人员或非技术管理人员 工资形式工资形式工资等级划分程度，工资内容组成、形式工资等级划分程度，工资内容组成、形式 管理监督形式管理监督形式严格或松散严格或松散产品设计和工艺产品设计和工艺生产线规模生产线规模针对大量顾客或少数顾客针对大量顾客或少数顾客 设计稳定性设计稳定性不作更改或根据订货更改不作更改或根据订货更改 技术风险性技术风险性使用新技术或采取追随技术使用新技术或采取追随技术 流程设计形式流程设计形式集中统一自行设计，联合、委托或

11、分包集中统一自行设计，联合、委托或分包组织与管理组织与管理组织形式组织形式按产品、工艺阶段或地理条件建厂或车间按产品、工艺阶段或地理条件建厂或车间 人员组织人员组织按工段或班组组织生产按工段或班组组织生产 执行方式执行方式管理复杂程度，决策民主程度管理复杂程度，决策民主程度绩绩效效目目标标质量质量速度速度可靠性可靠性柔性柔性成本成本生产能力生产能力供应网络供应网络流程技术流程技术开发与组织开发与组织决决 策策 领领 域域资 源 利 用市场竞争一种在市场需求和生产资源之间进行一种在市场需求和生产资源之间进行动态的协调与平衡的总体决策模式。动态的协调与平衡的总体决策模式。绩绩效效目目标标质量质量速

12、度速度可靠性可靠性柔性柔性成本成本生产能力生产能力供应网络供应网络流程技术流程技术开发与组织开发与组织决决 策策 领领 域域资 源 利 用市场竞争CAG公司运营战略（办公）公司运营战略（办公）专用容器 大量车辆专门合同 传真机、复印机、打印机，用纸量剧增中等规模企业的保密纸张销毁及回收绩绩效效目目标标质量质量速度速度可靠性可靠性柔性柔性成本成本生产能力生产能力供应网络供应网络流程技术流程技术开发与组织开发与组织决决 策策 领领 域域资 源 利 用市场竞争CAG公司运营战略（办公公司运营战略（办公+家庭）家庭）3年后。声誉不断提高，环保意识家用纸张回收绩绩效效目目标标质量质量速度速度可靠性可靠性

13、柔性柔性成本成本生产能力生产能力供应网络供应网络流程技术流程技术开发与组织开发与组织决决 策策 领领 域域资 源 利 用市场竞争CAG公司运营战略（办公公司运营战略（办公+家庭家庭+社会）社会）4年后。环保法规绝大多数家庭废品回收运营战略，【美】奈杰尔斯莱克 迈克尔刘易斯，人民邮电出版社，2004战略管理系统过程战略管理系统过程 确定企业确定企业使命使命战略分析战略分析战略选择战略选择战略实施战略实施企业的愿望与可实现的前景企业的愿望与可实现的前景企业愿景企业愿景 高中生的选择高中生的选择 使命：过舒适的生活目标：成功的事业，高薪水战略：受大学教育策略：选择一所大学，慎重选择主修课程士人第一须

14、立志士人第一须立志，其次要有识，其次要有识，第三要有恒。第三要有恒。有志则不甘于下流；有志则不甘于下流；有识则知学问无限，不囿于一己之得；有识则知学问无限，不囿于一己之得；有恒则断无不成之事。有恒则断无不成之事。此三者缺一不可。此三者缺一不可。哈佛大学有一个非常著名的哈佛大学有一个非常著名的 关于目标对人生影响的跟踪调查。关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件对象是一群智力、学历、环境等条件 都差不多的年轻人。都差不多的年轻人。结果：3%10%60%27%有清晰且长期有清晰且长期 的目标的目标有清晰但短期有清晰但短期 的目标的目标有较模糊有较模糊目标目标无无目标目标3%

15、10%10%60%27%都朝着同一个方向不懈地努力。都朝着同一个方向不懈地努力。几乎都是社会备界的顶尖成功人士，几乎都是社会备界的顶尖成功人士，白手创业者、行业领袖、社会精英白手创业者、行业领袖、社会精英 大都生活在社会的中上层。大都生活在社会的中上层。短期目标不断被达成，稳步上升，短期目标不断被达成，稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等如医生、律师、工程师、高级主管等 几乎都生活在社会的中下层面，安稳地几乎都生活在社会的中下层面，安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩生活与工作，但都没有什么特别的成绩 几乎生活在社会

16、最底层，生活不如意，几乎生活在社会最底层，生活不如意，常常失业。靠社会救济，常抱怨他人，常常失业。靠社会救济，常抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界抱怨社会，抱怨世界 目标的作用 给人的行为设定明确的方向，使人充分了给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果解自己每一个行为的所产生的效果 使自己知道什么是最重要的事情，有助于使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间合理安排时间 能清晰地评估每一个行为的进展，正面检能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率讨每一个行为的效率 能预先看到结果，稳定心情，从而产生持能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情

17、与动力续的信心、热情与动力内涵？内涵？能够知其所止，止于至善，然后意志才有定力；意志有了定力，然后心才能静下来，不会妄动；能做到心不妄动，然后才能安于处境随遇而安；能够随遇而安，然后才能处事精当思虑周详；能够思虑周详，才能得到至善的境界。综综合合分分析析企企业业目目标标和和战战略略企业自身的优势和劣势企业自身的优势和劣势企业未来的机会和威胁企业未来的机会和威胁产业和企业的关键因素产业和企业的关键因素企业的文化背景和利益企业的文化背景和利益相关者的期望相关者的期望宏观环境分析宏观环境分析产业环境分析产业环境分析企业状况分析企业状况分析企业状况分析企业状况分析能够能够 做什么？做什么？内部环境内部

18、环境资源、资源、能力和核心能力能力和核心能力应该应该 做什么？做什么？外部环境外部环境五力分析五力分析竞争环境竞争环境行业环境行业环境全球全球技术技术社会文化社会文化经济环境经济环境人口分布人口分布外部环境因素外部环境因素政治与政治与 法律法律资源资源*有形有形*无形无形可持续优势可持续优势的标准的标准价值链价值链分析分析有价值有价值稀缺性稀缺性模仿成本高模仿成本高无法替代无法替代*能力能力与资源匹配与资源匹配竞争优势竞争优势核心核心 能力能力的来源的来源战略战略竞争势态竞争势态超过平均水准的超过平均水准的回报回报通过核心能通过核心能力力 取得竞争取得竞争优势优势内部环境分析：发掘核心能力内部

19、环境分析：发掘核心能力C、Q、T、S、E、K70年代以前：Cost70年代：Quality80年代：Technology90年代开始：Service90年代后期：Environment21世纪：Knowledge动态复杂环境企业成长：演变与变革企业成长：演变与变革 通过创造的成长通过创造的成长领导领导危机危机 通过指导的成长通过指导的成长 自立自立危机危机 通过分权的成长通过分权的成长控制控制危机危机 烦琐公事烦琐公事程序危机程序危机 其他其他危机危机 通过协调的成长通过协调的成长通过合作的成长通过合作的成长 组织的年龄组织的年龄组组织织的的规规模模 组织演变组织演变组织变革组织变革产品与市场

20、组合的特殊地位，与其他企业的差别产品与市场组合的特殊地位，与其他企业的差别 企业竞争优势模型：企业竞争优势模型：成功企业成功企业竞争优势竞争优势低成本低成本差异化差异化集中化集中化2.2.基本竞争战略基本竞争战略（1 1）低成本：）低成本：使企业的全部成本低于竞争对手使企业的全部成本低于竞争对手 规模经济规模经济/规模效益规模效益（Scale economy/Scale merit）随着生产能力的扩大，单位产品成本下降的趋势 规模经济：产品/工厂/企业/行业 产品规模经济：同一产品经验积累工厂规模经济：大批量生产线企业规模经济：多工厂纵向一体化行业规模经济：行业扩张 成本领先战略的优势：成本领

21、先战略的优势：低成本低成本 高市场占有率高市场占有率 更新设备更新设备 高收益高收益 CASE：196070S 钢铁市场不景气，钢铁市场不景气，美成立卡特尔；日降价，销量大长！美成立卡特尔；日降价，销量大长！*将销售、研究与开发和将销售、研究与开发和服务的成本降低到最低服务的成本降低到最低标准化产品标准化产品产品为多数顾客接受产品为多数顾客接受 最低的竞争价格最低的竞争价格简化的生产或运营程序简化的生产或运营程序严格控制生产成本和开支严格控制生产成本和开支监控由对外发货商提供监控由对外发货商提供的活动的成本的活动的成本典型措施典型措施建立有效率的规模设施建立有效率的规模设施关键要素关键要素*产

22、品产品 一一 工艺矩阵工艺矩阵 未定型产品或单件订货定型产品品种多数量少定型产品品种少数量多标准化产品数量极大 单件小批造船（美容院）无（不可行）成批生产 车床（咖啡厅）流水生产 汽车装配（汉堡包店）连续生产无（不可行）炼油厂（中央空调）生产能力 消极策略 时间 积极策略 预测能力 系统规模的扩大系统规模的扩大 技术变化技术变化能够冲击能够冲击成本优势成本优势过于集中关注成本效率使企业过于集中关注成本效率使企业 忽略顾客品味或市场的变化忽略顾客品味或市场的变化竞争对手可以竞争对手可以模仿价值链模仿价值链学会怎样降低成本学会怎样降低成本（2 2）差别化：）差别化：只此一家，别无分号！只此一家，别

23、无分号！汽车的装配差异！汽车的装配差异！“攻其无备，出其不意攻其无备，出其不意”鸡蛋与鸡十个战略差异方向十个战略差异方向1、产品与服务产品与服务 6、销售与营销方法、销售与营销方法2、客户与用户客户与用户 7、配送方法配送方法3、市场区间、市场区间 8、特殊的资源、特殊的资源4、技术技术 9、规模与成长速度规模与成长速度5、设备与生产设备与生产 能力能力 10 资金实力资金实力 形成顾客特殊认识形成顾客特殊认识提升顾客的忠诚度提升顾客的忠诚度抬高与供应商、经销商谈价能力抬高与供应商、经销商谈价能力获得高利润获得高利润差异战略的优势差异战略的优势快速创新特殊优待或特权象征超常质量高标准为顾客服务

24、高价格通过特殊的特性和价值特点产生价值关键要素关键要素主要措施主要措施较高成本较高成本对手模仿对手模仿消费者降低对差异化要求消费者降低对差异化要求差异化市场狭小与进入广泛市场矛盾差异化市场狭小与进入广泛市场矛盾差异战略的风险差异战略的风险How?产品产品 一一 工艺矩阵工艺矩阵 未定型产品或单件订货定型产品品种多数量少定型产品品种少数量多标准化产品数量极大 单件小批造船（美容院）无（不可行）成批生产 车床（咖啡厅）流水生产 汽车装配（汉堡包店）连续生产无（不可行）炼油厂（中央空调）（3 3）集中化：）集中化：将经营目标集中于特定的顾客集团/品种/地域 “善战者求之于势，不责于人，故能择人而任势

25、善战者求之于势，不责于人，故能择人而任势”“先胜而后求战先胜而后求战”与与“先战而后求胜先战而后求胜”能攻心则反侧自消，从古知兵非好战；能攻心则反侧自消，从古知兵非好战；不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思。不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思。造势造势好书：概论国学：战略观点：计划案例：项目行为：库存问题：I E习惯：控制工作：现场诵读一本好书体会一点国学展示一次观点分析一个案例反思一次行为解决一个问题养成一个习惯改进一次工作（天）（天）（风）（风）（水）（水）（山）（山）（泽）（泽）（雷）（雷）（火）（火）（地）（地）采用集中化战略的逻辑依据：采用集中化战略的逻辑依据：比竞争对手能更有效的为较狭窄

26、范围的目标顾客群服务。比竞争对手能更有效的为较狭窄范围的目标顾客群服务。从总体市场上看，从总体市场上看，也许集中战略并未取得成本领先或差异化优势，也许集中战略并未取得成本领先或差异化优势，但是，它却能在较狭窄的市场范围内，但是，它却能在较狭窄的市场范围内，取得或成本方面或差异化方面的竞争优势。取得或成本方面或差异化方面的竞争优势。集中化战略集中化战略成本集中战略：成本集中战略：企业在所处的目标市场中寻求低成本的优势企业在所处的目标市场中寻求低成本的优势差异化集中战略；差异化集中战略；寻求企业在目标市场中的独特的差异化寻求企业在目标市场中的独特的差异化集中战略的形式集中战略的形式产品集中战略产品

27、集中战略用户集中战略用户集中战略地区集中战略地区集中战略市场占有率的集中战略市场占有率的集中战略消费者偏好变化的风险消费者偏好变化的风险竞争者打入市场的风险竞争者打入市场的风险市场狭窄、产量减少、成本增加的风险。市场狭窄、产量减少、成本增加的风险。集中战略的风险集中战略的风险 项目项目 竞争优势竞争优势 较低成本较低成本 质量、服务等质量、服务等 广大广大 成本领先成本领先 差别化差别化 竞争竞争 市场市场 范围范围 狭窄狭窄 成本集中化成本集中化 差别集中化差别集中化 市场市场一般竞争战略关系表一般竞争战略关系表关于产业竞争状态的五种力量分析 新近入者的威胁新近入者的威胁潜在进入者潜在进入者

28、产业竞争对手产业竞争对手现有公司间竞争现有公司间竞争供方供方买方买方供方侃供方侃价能力价能力买方侃买方侃件能力件能力替代产品服务威胁替代产品服务威胁替代品替代品http:/ Equipment Manufacturer）“原始设备制造商原始设备制造商”仅在浙江省，宁波90%的小家电为OEM，平湖95%左右的服装是OEM，慈溪90%的灯具是OEM，义乌80%的玩具是OEM。业务流程外包业务流程外包（BPO）业务服务提供业务服务提供（BSP）应用服务提供应用服务提供（ASP）特定功能服务特定功能服务（IT/财务）财务）规模效应专有环境共有环境技术层面经营层面技术效应外包制胜利用外部资源提高竞争力【

29、英】伊恩本、吉尔珀斯人民邮电出版社，2004来料加工、来件装配、来样生产，是OEM？OEM的初级阶段。OEM并不是简单的加工，而应该掌握产品生产环节的核心技术如研发、设计生产等运动鞋的制造成本构成项目项目直接材料直接材料直接人工直接人工制造费用制造费用占制造成本的百分比占制造成本的百分比50%30%20%90年代初世界各地的平均工资水平 单位：美元/月地区地区欧洲欧洲美国美国韩国韩国中国中国越南越南平均工资平均工资550500150705“贴牌价格”一般只占整个价值链的10%左右。所以人们经常把“贴牌”生产比喻成“打工”。某鞋业公司历年经营数据表199319941995199619971998

30、199920002001200220032004产量产量（万（万双）双）16120140280310380385390395387460497职工职工人数人数2004507001200 35006500750080007300702068005700目前全球1/3的OEM业务由中国提供。？两人在森林中遇到老虎。两人在森林中遇到老虎。A A拿出运动鞋穿上，拿出运动鞋穿上，B B说你穿上鞋也不会比老虎跑得快，说你穿上鞋也不会比老虎跑得快，A A说我只要比你跑得快就可以了。说我只要比你跑得快就可以了。两人在森林中遇到老虎。两人在森林中遇到老虎。一人比另外一人跑得快，一人比另外一人跑得快，但被老虎抓住

31、吃了。为什么？但被老虎抓住吃了。为什么？蓝海战略韩W钱金，美勒妮莫博涅 商务印书馆，2006KEY：重建市场边界红海：现在已有的所有产业，已知市场空间。产业界限；竞争规则蓝海：当今不存在的产业，未知市场空间。创造新需求，规则未定！“凡战者，以正合，以奇胜凡战者，以正合，以奇胜”马戏表演：夕阳产业：表演、比赛、娱乐、网络游戏；动物保护；旅店业的创新：价值曲线 高高低低饮食饮食建筑美感建筑美感大堂大堂房间大小房间大小服务员的水平服务员的水平房间设备和舒适度房间设备和舒适度床的质量床的质量卫生卫生房间的安静程度房间的安静程度价格价格2020世纪世纪6060年代生产系统特点年代生产系统特点2020世纪

32、世纪9090年代生产系统特点年代生产系统特点低成本、稳定的质量、标准产品买得起、高质量、定制产品统一的市场 多元化细分市场稳定的需求需求分化产品生命周期长 产品生命周期短产品开发周期长 产品开发周期短以操作效率为主 以整个过程效率为主规模经济 规模经济加范围经济大批量 单件批量刚性生产 柔性生产管理费用高 管理费用低库存大；按计划生产无库存；按订单生产高成本多样化低成本多样化缺乏对工人技能的投入 对工人技能的高利用和高投入管理者和雇员之间的关系差联盟意识创新与生产相分离创新与生产相结合与供应商之间的关系差与供应商之间相互依存忽略了很多客户的需求 对变化的客户需求的快速响应 投投 入入 转转 换

33、换 产产 出出 生产要素 对象 手段 劳动 资金 信息生产结果产品（有形）服务（无形）生产过程形态场所时间把低价值的生产要素转换为高价值的生产财富过程把低价值的生产要素转换为高价值的生产财富过程把投入（生产要素）转换为产出（产品和服务）的过程把投入（生产要素）转换为产出（产品和服务）的过程效率与效用？标 准 能 力 Process Plants 控 制 Planning 进 度 库 存 People Parts 战略 市场 财务 技术 生产 产品产品 一一 工艺矩阵工艺矩阵 未定型产品或单件订货定型产品品种多数量少定型产品品种少数量多标准化产品数量极大 单件小批造船（美容院）无（不可行）成批生

34、产 车床（咖啡厅）流水生产 汽车装配（汉堡包店）连续生产无（不可行）炼油厂（中央空调）下料车间下料车间 标标准准件件车车间间轴轴类类车车间间齿齿轮轮车车间间轴轴承承车车间间箱箱体体车车间间总装配车间总装配车间按对象原则组织的生产过程流程 流水线（对象专业化原则）M1M2M3M4 优点：减少运输次数，缩短运输路线；优点：减少运输次数，缩短运输路线；有利于提高工作地的专业化程度；有利于提高工作地的专业化程度；可使用专用高效设备和工艺装备；可使用专用高效设备和工艺装备；协作关系较简单，简化生产管理工作；协作关系较简单，简化生产管理工作；在制品较少缩短了生产周期。在制品较少缩短了生产周期。缺点：对品种

35、变化的适应性较差；缺点：对品种变化的适应性较差；工艺及设备的管理较复杂；工艺及设备的管理较复杂；生产系统可靠性较差。生产系统可靠性较差。锻造车间锻造车间铸造车间铸造车间下料车间下料车间车加工车间车加工车间刨加工车间刨加工车间磨加工车间磨加工车间装配车间装配车间按工艺原则组织的生产过程流程 优点：对品种变化的适应能力强；优点：对品种变化的适应能力强；生产系统的可靠性高；生产系统的可靠性高；工艺及设备管理较方便；工艺及设备管理较方便；设备利用率高。设备利用率高。缺点：缺点：运输路线长，运输次数多；运输路线长，运输次数多；协作关系复杂，协调任务重；协作关系复杂，协调任务重；生产周期长，在制品量大；生

36、产周期长，在制品量大；生产效率较低，只能使通用机床。生产效率较低，只能使通用机床。产品A产品B钻床组车床组磨床组装配组喷漆组检验发送存储区域锯床组热处理包装组 磨床组 车床组 滚齿组190人，人，96台，台，2000套！套！锯床热处理包装 C齿轮生产线 D齿轮生产线216人，人，110台，台，12000套！套！车床滚齿车床磨床锯床包装车床滚齿车床磨床AB190人，人，96台，台，2000套！套！原原材材料料线切割线切割钻钻磨磨铣铣车车铣铣焊接焊接磨磨油漆油漆成成品品 成组单元 零件工艺路线表零件工艺路线表1 1零件工艺路线表零件工艺路线表2 2工艺专业化与对象专业化工艺专业化与对象专业化 适应

37、品种变化能力强 可靠性强 工艺及设备管理简单 运输路线长 协作关系复杂 通用设备 产品生产周期长 适应品种变化能力弱适应品种变化能力弱 可靠性差可靠性差 工艺及设备管理较复杂工艺及设备管理较复杂 运输路线短运输路线短 协作关系简单协作关系简单 专用设备专用设备 产品生产周期短产品生产周期短大学自助餐电影院图书馆一站式服务中心医院普通医院普通医院挂号挂号内科内科外科外科牙科牙科中医中医眼科眼科儿科儿科化验化验注射注射划价划价收费收费西药西药中药中药观察观察手术手术病号病号1头晕发烧头晕发烧内科内科外科外科牙科牙科中医中医眼科眼科儿科儿科化验化验注射注射划价划价收费收费西药西药中药中药观察观察手术

38、手术挂号挂号病号病号2开车撞了开车撞了内科内科外科外科牙科牙科中医中医眼科眼科儿科儿科化验化验注射注射划价划价收费收费西药西药中药中药观察观察手术手术挂号挂号病号病号3老人老人（美）斯蒂芬.罗宾斯 管理学第四版 人大出版 病号病号1头晕发烧头晕发烧病号病号2开车撞了开车撞了病号病号3老人老人挂号挂号内科内科外科外科牙科牙科中医中医眼科眼科儿科儿科化验化验注射注射划价划价收费收费西药西药中药中药观察观察手术手术（美）斯蒂芬.罗宾斯 管理学第四版 人大出版 牙科医院牙科医院病人病人1病人病人1病人病人1挂号挂号划价划价收费收费治疗治疗（美）斯蒂芬.罗宾斯 管理学第四版 人大出版 挂号挂号划价划价收

39、费收费治疗治疗挂号挂号内科内科外科外科牙科牙科中医中医眼科眼科儿科儿科化验化验注射注射划价划价收费收费西药西药中药中药观察观察手术手术普通医院普通医院牙科医院牙科医院服务提供的方式有何不同？服务提供的方式有何不同？问题：问题：裁减裁减缝纫缝纫包装包装布匹布匹空盒空盒空盒空盒现有布局是否合理？现有布局是否合理？裁剪裁剪缝纫缝纫布匹布匹包装包装空盒空盒布局（布局（LayoutLayout）目标目标决策标准决策标准定量化决策标准定量化决策标准定性化决策标准定性化决策标准材料的运输成本材料的运输成本客户的通过时间或距离客户的通过时间或距离对象之间的关系对象之间的关系合理的物料流动合理的物料流动工作的有

40、效性和高效率工作的有效性和高效率环境和美观环境和美观满足容积和空间的限制满足容积和空间的限制决定长期作业效率的决策决定长期作业效率的决策知吾卒之可以击，而不知敌之不可击，知吾卒之可以击，而不知敌之不可击，胜之半也；胜之半也；知敌之可击，而不知吾卒之不可以击，知敌之可击，而不知吾卒之不可以击，胜之半也；胜之半也；知敌之可以击，知吾卒之可以击，知敌之可以击，知吾卒之可以击，而不知地形之不可以战，而不知地形之不可以战，胜之半也。胜之半也。故知兵者，动而不迷，举而不穷。故知兵者，动而不迷，举而不穷。故曰：故曰：知彼知己，胜乃不殆；知天知地，胜乃不穷。知彼知己，胜乃不殆；知天知地，胜乃不穷。4.4.产品

41、品种确定产品品种确定确定品种（多品种、系列选优）确定品种（多品种、系列选优）波士顿矩阵分析法（波士顿矩阵分析法（产品生命周期+经验曲线）市场增长率（周期）市场增长率（周期）问题儿问题儿 明星明星 骨头骨头 肥牛肥牛 战略有利性（经验）战略有利性（经验）波士顿矩阵波士顿矩阵加强加强出售出售收缩收缩剥离剥离清算清算一体化一体化合资经营合资经营产品开发产品开发集中多元化集中多元化收缩或剥离收缩或剥离 优选象限法优选象限法 市场吸引力市场吸引力 企业实力企业实力单位实力（竞争地位）单位实力（竞争地位）GE-GE-麦肯锡矩阵麦肯锡矩阵产产业业吸吸引引力力低低中中高高低低中中高高 收入利润顺序分析法收入利

42、润顺序分析法 盈利额盈利额 销售收入产量总成本固定成本可变成本边际成本03.003.000.00-13.303.000.300.3023.803.000.800.5034.503.001.500.7045.403.002.400.9056.503.003.501.1067.803.004.801.3079.303.006.301.50811.003.008.001.70912.903.009.901.901015.003.0012.002.10边际成本随着边际成本随着产量的增加而上升产量的增加而上升 边际分析边际分析产量总收益总成本利润边际边际收益收益边际边际成本成本003-316516221

43、2846331812664424177655302376663630667742384688484716995457-3610边际收益不随边际收益不随产量的增加而变化产量的增加而变化 -5102540123456789产量收益-成本利润最大化原则：MR=MC边际收益与边际成本的差值为边际利润，又称边际贡献 边际贡献 0，扩张；边际贡献 0；收缩。边际利润（边际贡献）=边际收益-边际成本=价格 单位变动成本毛利率（边际贡献率）=（边际收益-边际成本）边际成本=（价格 单位变动成本）单位变动成本=（价格 单位变动成本）-1U=（P-v）/v =P/v-15.5.模拟练习模拟练习生产单个产品所需要的

44、资源生产单个产品所需要的资源 产品产品 A A 产品产品 B B 机机 器器(时时)100 200)100 200 人人 力力(时时)150 250)150 250 原材料原材料(单位单位)300 15001010家企业的产品家企业的产品A A、B B分别在市场分别在市场1 1、2 2销售销售现有数量：机器、人力、原材料价 格市场1市场2广告产品A 产品B 促销费 向市场供货量市场1市场2产品A 产品B 生产安排（产品数量）第一班第二班研发（K）正班加班正班加班产品A 产品B 发 展新雇人数辞退数买机器买原材料（K）财 务（K）银行贷款发债券买国债分 红工资系数（%）第第 期决策表期决策表 决策要点：1.生产能力是否？扩张幅度？2.产品生产优先程度？3.如何利用生产能力？差距：中国一流企业离世界一流企业有多远（姜汝祥，机械工业出版社，2003）中国兵书十种金刚经道德经三国演义