第10章创新的过程管理(ppt)课件.ppt
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1、学习目标熟悉模糊前端的概念、内涵与特征熟悉研发管理的演进及特性掌握创新中的主要界面问题第第1010章章 创新创新的过程管理的过程管理v美洲航空公司的提议计划美洲航空公司的提议计划v公司的每一位空中乘务员、机械师和公司的每一位空中乘务员、机械师和8500085000名其他名其他员工都可以提出自己的创意。员工都可以提出自己的创意。v该项计划每年能产生该项计划每年能产生1700017000个提议,其中个提议,其中80008000个提个提议都会受到公司的重视,议都会受到公司的重视,25%25%的提议会付诸实施。的提议会付诸实施。v在公司的达拉斯总部,设立了一个专门的部门,在公司的达拉斯总部,设立了一个
2、专门的部门,4747名全职员工负责管理这些提议,并确保最好的名全职员工负责管理这些提议,并确保最好的提议能够付诸实施。提议能够付诸实施。v最近一年,该项计划为公司节约了最近一年,该项计划为公司节约了36003600万美元万美元(Tucker,2002Tucker,2002)10.1 10.1 创意产生阶段如何管理:模糊前端创意产生阶段如何管理:模糊前端10.1.1 10.1.1 模糊前端的界定和特征模糊前端的界定和特征图10-1 产品创新过程模式图10.1.2 10.1.2 模糊前端管理的目的模糊前端管理的目的1.1.模糊前端对于新产品开发的重要性模糊前端对于新产品开发的重要性2.2.压缩模糊
3、前端的时间来赢得速度压缩模糊前端的时间来赢得速度图 10-2 压缩模糊前端的时间以赢得速度10.1.3 10.1.3 模糊前端基本要素模糊前端基本要素(资料来源:科恩等(资料来源:科恩等.Providing clarity and a common language to the.Providing clarity and a common language to the“Fuzzy Front Fuzzy Front EndEnd”,Research Technology Management 2001:page 47Research Technology Management 2001:p
4、age 47)图图 10-3 Koen 的新概念开发的新概念开发模型(模型(NCD)由表 10-1 可以看出,模糊前端阶段其实集合了众多的管理方法和创新方法。表表10-1模糊前端阶段不同环节下的具体方法模糊前端阶段不同环节下的具体方法 10.1.4 10.1.4 如何挖掘创意如何挖掘创意 创新的源头是创意,如何挖掘创意并实现对创意的有效管理成为了企业创新发展的关键。Forth 提出了20 周创新方法,为企业从创意的获取到创意最终转向创新提供了借鉴,如图10-4 所示。图10-4Forth 20 周创新方法【案例案例】v壳牌案例你是一个游戏规则改变者吗?v壳牌对所有认为可以实现有效产业能源转化的
5、发明创造保持倾听与开放的态度,作为游戏规则的改变者,在从能源来源到效率提升再到环境友好的资源利用所构成的整个能源系统中,各个阶段产生的各种创新想法,都可以依赖壳牌的资源与基础,实现创新从创意到商业化的转化。壳牌具体关注的创新领域包括:能源生产增产 碳管理 能源转换、存储与分配 加油运输 壳牌帮助了大量的行业企业家实现了自身创新的市场转化。“创新规则改变者”的战略定位真正令壳牌积累了创新能力,保持了稳定的市场竞争优势,成为壳牌永续发展的动力。【案例案例】飞利浦公司飞利浦公司的的创意管创意管理案例理案例新价值符号工具新价值符号工具10.2 10.2 研发管理研发管理18671867年,德国巴斯夫公
6、司创建全球第一个企业专属年,德国巴斯夫公司创建全球第一个企业专属的研发部门。的研发部门。18761876年,爱迪生成立了一个专门从事技术开发与商年,爱迪生成立了一个专门从事技术开发与商品化的研发实验室。品化的研发实验室。RousselRoussel、SeadSead、EricksonErickson的研究,将研发功能地的研究,将研发功能地位的演进历程分为四代。每一阶段的演进,都代位的演进历程分为四代。每一阶段的演进,都代表研发对于企业经营所起的重大作用。表研发对于企业经营所起的重大作用。10.2.1 第一代研发(直觉型)v第一代的研发管理没有明显的战略目的,研发与当前业务没有直接关联,研发活动
7、主要由科学家与技术专家主导,企业高层不参与研发相关的决策。v由于当时的创新活动经常与企业经营战略脱节,因此,纵然产生重大创新,研发成果往往也未必能为组织所利用。10.2.2 第二代研发(系统型)v当企业进入第二代研发管理阶段时,研发与业务逐渐产生联结关系,不过大都由业务部门提出需求,研发部门只是被动地配合。v研发活动仍以配合公司经营方针为主,研发创新成果并不被视为竞争优势的主要来源,因此研发在组织内仍属于功能性部门。10.2.3 第三代研发:战略与目标型v第三代研发管理将研发活动纳入整体组织的战略架构之中,因此研发活动有比较明确的战略目的,研发也与企业发展呈现紧密的关系。v当前一般科技企业大都
8、已进入第三代研发管理阶段,例如,华硕公司的业务主管与技术主管不但互动密切,而且彼此的职位还经常互换轮调。10.2.4 第四代研发(创新型)v第四代研发管理的根本精神是将技术创新视为创造战略性竞争优势的主要手段,并提升研发管理至经营战略的核心层次。v第四代研发管理的特色:(1)创新管理成为企业经营管理最重要的议题。(2)技术创新主导企业的经营战略方向。(3)技术创新相关的投资被为战略性的知识资产。(4)以破坏性创新改变竞争方式与经营模式。(5)以战略联盟来推动技术创新。(6)建构全球研发网络。v不同时代研发管理的特征见表10-2(P230)10.3 10.3 创新的界面管理创新的界面管理v近年来
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