生产运作系统的运行制造资源计划(PPT-63页)课件.ppt

1、第三篇第三篇 生产运作系统的运行生产运作系统的运行第十章第十章 制造资源计划（二制造资源计划（二）回顾回顾第十章第十章 制造资源计划制造资源计划第一节第一节 MRPMRP原理原理第二节第二节 MRPMRP系统系统本讲内容本讲内容第十章第十章 制造资源计划制造资源计划第三节第三节 MRPMRP系统系统第四节第四节 MRPMRP和和ERPERP第五节第五节 MRP与现行计划的主要与现行计划的主要区别区别第三节第三节 MRPMRP系统系统一、制造资源计划概述一、制造资源计划概述常见的说法是：常见的说法是：“MRPII是计算是计算机辅助企业管理系统机辅助企业管理系统”或或“MRPII是计算机辅助企业管

2、理是计算机辅助企业管理软件软件”。MRPII是一种适用于是一种适用于多品种、多级创造装配系统的具多品种、多级创造装配系统的具有代表性的有代表性的管理思想，管理规范和管理技术。管理思想，管理规范和管理技术。MRPII的制造资源是企业的物料、的制造资源是企业的物料、人员、设备、资金的信息、技术、人员、设备、资金的信息、技术、能源、市场、空间、时间等用于能源、市场、空间、时间等用于生产的资源的统称。生产的资源的统称。基本基本MRP能根据有关数据计算能根据有关数据计算出相关物料需求的准确时间与数出相关物料需求的准确时间与数量，对制造业物资管理有重要意量，对制造业物资管理有重要意义。但它还不够完善，如没

3、有解义。但它还不够完善，如没有解决如何保证零部件生产计划成功决如何保证零部件生产计划成功实施问题；缺乏对完成计划所需实施问题；缺乏对完成计划所需的各种资源进行计划与保证的的各种资源进行计划与保证的功能；也缺乏根据计划实施情况功能；也缺乏根据计划实施情况的反馈信息对计划进行调整的功的反馈信息对计划进行调整的功能。因此，在基本能。因此，在基本MRP的基础的基础上，引入了资源计划与保证，安上，引入了资源计划与保证，安排生产、执行监控与反馈等功能，排生产、执行监控与反馈等功能，形成闭环的形成闭环的MRP系统，其处理系统，其处理过程如图所示。过程如图所示。在由在由MRP发展到闭环发展到闭环MRP后，后，

4、人们又认识到了闭环人们又认识到了闭环MRP的一的一些不足，如：计划的源头是从些不足，如：计划的源头是从PP及及MPS开始，而对企业的高开始，而对企业的高层、长远经营规划尚无考虑；层、长远经营规划尚无考虑；另外闭环另外闭环MRP中包含了以制中包含了以制造为主线的物流和信息流，但企造为主线的物流和信息流，但企业中非常重要的资金流却无反映；业中非常重要的资金流却无反映；针对闭环针对闭环MRP的不足和局限，的不足和局限，在在20世纪世纪70年代末年代末80年代初，有年代初，有关专家在闭环关专家在闭环MRP的基础上加的基础上加入了企业的高层经营长远规则入了企业的高层经营长远规则（宏观决策层）及企业的财会

5、职（宏观决策层）及企业的财会职能形成了制造资源计划能形成了制造资源计划（MRP），由于），由于MRP的全的全称为称为“Manufacturing Pesources Planning”,物料需求计划的全称物料需求计划的全称为为“Material Requirements Planning”,二者三个单词的字头都是二者三个单词的字头都是MRP，为便于区别，将物料需求计划称为便于区别，将物料需求计划称为为MRP或或MRP，而制造资源，而制造资源计划称之为计划称之为MRP。有关。有关MRP与闭环与闭环MRP的主要区别的主要区别可参见表。可参见表。MRP与闭环与闭环MRP的主要区别的主要区别 区别区别

6、对象对象计划源头计划源头系统模块系统模块闭环闭环MRP生产计划大生产计划大纲纲PP生产计划生产计划MRP经营规划经营规划BP生产计划与控制生产计划与控制 子系统子系统 经营子系统经营子系统 财务子系统财务子系统二、二、MRP的系统流程的系统流程 由于由于MRP将经营、财务与生将经营、财务与生产系统相结合，并且具有模拟功产系统相结合，并且具有模拟功能，因此它不仅能对生产过程进能，因此它不仅能对生产过程进行有效的管理和控制，还能对整行有效的管理和控制，还能对整个企业计划的经济效果进行模拟，个企业计划的经济效果进行模拟，对辅助企业高级管理人员进行决对辅助企业高级管理人员进行决策具有重要的意义。策具有

7、重要的意义。三、三、MRP各层次的功能各层次的功能 从从MRP的逻辑流程图可以看的逻辑流程图可以看出，它可以划分为五个层次出，它可以划分为五个层次 MRP的计划层次虽然各有特的计划层次虽然各有特点，但其突出的共性就是在每个点，但其突出的共性就是在每个层次都要解决三个基本问题。即：层次都要解决三个基本问题。即：打算生产什么？（生产的目标）打算生产什么？（生产的目标）能够生产什么？（能力的限制）能够生产什么？（能力的限制）怎样解决需求与能力之间的差异？怎样解决需求与能力之间的差异？经营规划（层次经营规划（层次1）经营规划是企业计划与控制的最经营规划是企业计划与控制的最高层次，也是高层次，也是MRP

8、的最高层的最高层交。该层次是对企业的经营目标交。该层次是对企业的经营目标（通常用货币值表示）、方针及（通常用货币值表示）、方针及财务、资源能力的长远规划。财务、资源能力的长远规划。生产计划大纲（层次生产计划大纲（层次2）生产计划大纲承上启下，是对经生产计划大纲承上启下，是对经营规划的细化和分解。生产计划营规划的细化和分解。生产计划大纲的输入来自经营规划的输出，大纲的输入来自经营规划的输出，而生产计划大纲的输出又是主生而生产计划大纲的输出又是主生产计划的输入。生产计划产计划的输入。生产计划大纲根据经营规划规划确定的企大纲根据经营规划规划确定的企业生产的产品方向，进一步解决业生产的产品方向，进一步

9、解决产品系列的生产数量及所需资源，产品系列的生产数量及所需资源，协调需求与可利用资源的矛盾。协调需求与可利用资源的矛盾。主生产计划（层次主生产计划（层次3）主生产计划是对生产计划大纲的主生产计划是对生产计划大纲的进一步细化。主要是根据生产计进一步细化。主要是根据生产计划大纲确定的产品系列。对具体划大纲确定的产品系列。对具体的产品或备品、备件及其它可直的产品或备品、备件及其它可直接提供给用户的最终项目的接提供给用户的最终项目的生产数量及交货期按时间段做出生产数量及交货期按时间段做出计划。并在该层次中对生产所需计划。并在该层次中对生产所需的关键资源进行平衡（粗能力平的关键资源进行平衡（粗能力平衡）

10、。平衡通过后，才进入下一衡）。平衡通过后，才进入下一个计划层次。个计划层次。物料需求计划（层次物料需求计划（层次4）物料需求计划是对主生产计划的物料需求计划是对主生产计划的进一步细化和分解，是对主生产进一步细化和分解，是对主生产计划所确定的最终项目需要的零计划所确定的最终项目需要的零部件和原材料，按制造顺序和结部件和原材料，按制造顺序和结构详细分解，并以时间段（需求构详细分解，并以时间段（需求的优先顺序）来确定的优先顺序）来确定全部物料的需求数量、需求时间、全部物料的需求数量、需求时间、生产或采购时间及完成入库时间。生产或采购时间及完成入库时间。并对物料所需的人武部生产能力并对物料所需的人武部

11、生产能力（设备、工时、机时等）以工作（设备、工时、机时等）以工作中心为基本单元，按时间段全部中心为基本单元，按时间段全部进行平衡。平衡通过后，才可进进行平衡。平衡通过后，才可进入下一个层次。入下一个层次。作业执行（层次作业执行（层次5）本层次是执行层次，是对经营本层次是执行层次，是对经营MRP运算及能力平衡后下达的物料需求运算及能力平衡后下达的物料需求计划，按物料的来源不同（是外购计划，按物料的来源不同（是外购还是自制）分别进行采购或制造作还是自制）分别进行采购或制造作业及监控，并将执行情况反馈，根业及监控，并将执行情况反馈，根据反馈的情况对上层或前几层计划据反馈的情况对上层或前几层计划进行调

12、整和修订。进行调整和修订。第四节第四节 MRPMRP和和ERPERPMRP是以计划和制造为主线是以计划和制造为主线的管理信息系统，但计划和制造的管理信息系统，但计划和制造并不是企业管理的人武部内容，并不是企业管理的人武部内容，所以经济发达国家的有关专家们所以经济发达国家的有关专家们在在MRP的基础上的提出了企的基础上的提出了企业需求计划的概念。业需求计划的概念。企业需求计划企业需求计划（Enterprise Requirements Planning,ERP）是在是在MRP的基础上扩大了管的基础上扩大了管理的功能和使用范围。从功能上理的功能和使用范围。从功能上讲，它把企业的研究与开发管理、讲，

13、它把企业的研究与开发管理、人力资源管理等管理功能人力资源管理等管理功能集成进去，充分有效地利用企业集成进去，充分有效地利用企业的各种资源，来发挥整体效益。的各种资源，来发挥整体效益。在使用范围上，在使用范围上，ERP通过远程通通过远程通讯网将多种计算机环境下的各个讯网将多种计算机环境下的各个企业的管理信息系统集成在一起，企业的管理信息系统集成在一起，非常适合于大的跨国集团公司。非常适合于大的跨国集团公司。ERP已进行了较长时间的理论上已进行了较长时间的理论上的探讨，也有些大的软件公司已的探讨，也有些大的软件公司已经开始了经开始了ERP应用软件的开发工应用软件的开发工作，但由于技术难度太大，实际

14、作，但由于技术难度太大，实际进展并不顺利。进展并不顺利。ERP包含的功能除了包含的功能除了MRP（制造、（制造、供销、财务）外，还包括工厂管理、供销、财务）外，还包括工厂管理、质量管理、实验室管理、设备维修质量管理、实验室管理、设备维修管理、仓库管理、运输管理、过程管理、仓库管理、运输管理、过程控制接口、数控制接口、数 据采集接口、电子通信、法规与据采集接口、电子通信、法规与标准、基础上管理、金融投资管标准、基础上管理、金融投资管理、市场信息管理等。它将重新理、市场信息管理等。它将重新定义各项业务及其相互关系，在定义各项业务及其相互关系，在管理和组织上采取灵活的方式，管理和组织上采取灵活的方式

15、，对供需链上供需关系的变动，同对供需链上供需关系的变动，同时、敏捷、及时地做出响应；在时、敏捷、及时地做出响应；在掌握准确、及时、完整信息的基掌握准确、及时、完整信息的基础上，做出正确的决策，尽力能础上，做出正确的决策，尽力能动地采取措施。动地采取措施。MRP中采用的并行工程，使中采用的并行工程，使工程设计、工艺设计、工程管理、工程设计、工艺设计、工程管理、生产制造等各阶段按照工程组织生产制造等各阶段按照工程组织的内部有机联系，恰当地互相配的内部有机联系，恰当地互相配合。最大限度地压缩各合。最大限度地压缩各阶段的提前期，从而使各方面工阶段的提前期，从而使各方面工作同时并进，大大地使生产周期作同

16、时并进，大大地使生产周期缩短，总的目标是提高生产率、缩短，总的目标是提高生产率、提高产品质量和服务水平。提高产品质量和服务水平。第五节第五节 MRP与现行计划的与现行计划的主要区别主要区别一、一、MRP与现行计划方式的主与现行计划方式的主要区别要区别计划对象区别计划对象区别现行计划方式多数是按工号现行计划方式多数是按工号（台套）下达生产任务，而（台套）下达生产任务，而MRP则是按零部件组织生产。则是按零部件组织生产。计划时段区别计划时段区别现行计划方式多数是按月、按旬现行计划方式多数是按月、按旬下达生产任务，下达生产任务，MRP的计划的计划时段却可根据需要精细到按周、时段却可根据需要精细到按周

17、、按天，直到按小时安排生产。按天，直到按小时安排生产。计划编制方式的区别计划编制方式的区别现行计划编制方式往往是由销售、现行计划编制方式往往是由销售、生产、供应等部门分头进行，沟通生产、供应等部门分头进行，沟通协调不移。协调不移。MRP则要求计划体系则要求计划体系统一，各级计划一脉相承、能及时、统一，各级计划一脉相承、能及时、准确地反馈，对各项计划可以进行准确地反馈，对各项计划可以进行动态调整，提高计划的统一性。动态调整，提高计划的统一性。二、二、MRP实施的基本条件实施的基本条件 1、客观需要是企业实施、客观需要是企业实施MRP的动力的动力 2、组成以企业领导为首的资产、组成以企业领导为首的

18、资产决策机构，是实施成功的重要条决策机构，是实施成功的重要条件件 3、完整和准确的数据是、完整和准确的数据是MRP实施的基础实施的基础 4、教育培训提高职工队伍素质，、教育培训提高职工队伍素质，是实施是实施MRP的主要保证的主要保证 三、三、MRP与现行计划在效益方与现行计划在效益方面的分析面的分析作为计算机辅助企业管理信息系统作为计算机辅助企业管理信息系统的典型代表的典型代表MRP，在国内外，在国内外20多多年的应用中，取得了明显的经济效年的应用中，取得了明显的经济效益。益。MRP系统的应用使企业提高系统的应用使企业提高竞争能力，增强管理人员现代化管竞争能力，增强管理人员现代化管理的意识，为

19、企业建成计算机集成理的意识，为企业建成计算机集成制造系统（制造系统（CIMS）打下基础。）打下基础。MRP的创始人之一的创始人之一Oliver W.Wright对美国成功的对美国成功的MRP实实施企业所获得的效益，作为详细施企业所获得的效益，作为详细的调查，结果表明，企业实施的调查，结果表明，企业实施MRP系统后比现行计划企业系统后比现行计划企业可在下面几方面获益。可在下面几方面获益。（一）定量效益（一）定量效益1、库存量降低、库存量降低15%30%；2、按期交货率达到、按期交货率达到90%98%；3、劳动生产率提高、劳动生产率提高20%40%；4、降低采购费用、降低采购费用5%；5、短缺物料

20、减少、短缺物料减少60%80%；6、采购提前期缩短、采购提前期缩短50%；7、成本下降、成本下降7%12%；8、利润增加、利润增加5%10%。（二）定性效益（二）定性效益1、人力运用方面、人力运用方面管理人员把主要精力用于分析、管理人员把主要精力用于分析、研究、处理管理中的实质性问题，研究、处理管理中的实质性问题，减少了大量简单的、烦琐的、重减少了大量简单的、烦琐的、重复的事务工作，提高管理水平。复的事务工作，提高管理水平。2、领导能力方面、领导能力方面管理层次提高了计划能力，改善管理层次提高了计划能力，改善了集体工作能力和意识，加强协了集体工作能力和意识，加强协作精神，大大提高企业整体团队作

21、精神，大大提高企业整体团队意识。意识。四、我国传统的管理模式与四、我国传统的管理模式与MRP实施条件的差距实施条件的差距从统计资料上看，应用的效果还不从统计资料上看，应用的效果还不甚理想。据有关部门调查，引进的甚理想。据有关部门调查，引进的MRP软件包，只有约有软件包，只有约有1/3能正常应能正常应用；用；1/3需修改后才能应用；还有需修改后才能应用；还有1/3不能投入运行。因此，不能投入运行。因此，MRP是否是否适合我国国情，它能否在我国广泛适合我国国情，它能否在我国广泛应用，是我国企业管理人员及计算应用，是我国企业管理人员及计算机应用部门十分关注的问题。机应用部门十分关注的问题。MRP是一

22、种组织现代化大生是一种组织现代化大生产的技术，一种科学的管理工具，产的技术，一种科学的管理工具，它的应用有其特定的背景及应用它的应用有其特定的背景及应用条件，我国工业企业要应用条件，我国工业企业要应用MRP，应正视其背景因素，应正视其背景因素，积极创造适合于国情的应用条件，积极创造适合于国情的应用条件，才能发挥才能发挥MRP之功能。之功能。我国传统企业有其特定的背景，我国传统企业有其特定的背景，它基于我国国土面积大，资源丰它基于我国国土面积大，资源丰富，劳动力充足的估计，以及几富，劳动力充足的估计，以及几千年千年“自给自足自给自足”小农经济思想小农经济思想的影响。在追求以产值为目标的影响。在追

23、求以产值为目标的外延式扩展模式时，以高于发的外延式扩展模式时，以高于发达国家三倍以上的能源及原材料达国家三倍以上的能源及原材料消耗，来维持庞大的消耗，来维持庞大的“大而全大而全”、“小而全小而全”的工业生产体系，整的工业生产体系，整个经济处于投入多、产出少，消个经济处于投入多、产出少，消耗高、效益低的粗放型发展状态。耗高、效益低的粗放型发展状态。MRP系统与我国传统管理模系统与我国传统管理模式比较式比较 五、五、MRP在我国实施的现状、在我国实施的现状、问题及对策问题及对策(一一)MRP在我国实施的现状及在我国实施的现状及其存在的问题其存在的问题 1、MRP系统在我国的应用系统在我国的应用呈波

24、浪式普及，领导素质高、经呈波浪式普及，领导素质高、经济效益好的新兴企业是济效益好的新兴企业是MRP系统应用的主流系统应用的主流2、MRP模块没有得到充分的模块没有得到充分的利用利用 3、我国应用、我国应用MRP系统成功的系统成功的企业大多是合资或外资企业，国企业大多是合资或外资企业，国有大中型企业占比重较小有大中型企业占比重较小 (二二)企业成功实施企业成功实施MRP的对策的对策 1、要真正实施好、要真正实施好MRP，必须，必须转变管理思想与观念。转变管理思想与观念。2、企业领导应加强对、企业领导应加强对MRP实施的支持度直接参与实施的支持度直接参与 3、MRP实施过程中应严格遵实施过程中应严

25、格遵循循MRP的逻辑流程并充分发的逻辑流程并充分发挥各应用层次的功能挥各应用层次的功能 4、健全项目管理组织、健全项目管理组织 5、建立数据库维护责任制，加、建立数据库维护责任制，加强基础数据管理强基础数据管理6、商品软件用户化、商品软件用户化 7、加强培训，提高管理人员素、加强培训，提高管理人员素质质 本章小结本章小结MRPII的计划反映了它是以计划管理为主线的生产的计划反映了它是以计划管理为主线的生产经营管理模式，其基本思路是对企业的制造资源在经营管理模式，其基本思路是对企业的制造资源在周密的、客观的计划下得到最有效的、充分的利用。周密的、客观的计划下得到最有效的、充分的利用。课后阅读课后阅读 教材教材P245257课后思考课后思考MRPII的功能的功能 下讲内容下讲内容第十一章第十一章 生产作业计划生产作业计划