现代企业高效成本控制和精益价值管理意识课件.ppt

1、现代企业高效成本控制和精益价值管理意识XXXX目录正确理解成本的意义成本管理的三个阶段传统降低成本的方法 为何实施了传统的成本改善活动而企业的绩效却并不见好转？价值的认识与浪费产生的根源精益管理的真义 一.正确理解成本的意义 1.成本是什么？2.成本管理的目的是什么？3.成本管理的内容是什么？4.三种经营思想 5.成本与销售的关系。1.成本是什么？1.什么是成本？所谓成本，是指企业为将原物料资源转化为销售到客户处的产品时，所花费的本金。2.誰誰在在產生成本產生成本？全公司每一個部門每一從業人員皆是全公司每一個部門每一從業人員皆是 产生产生 “成本成本”之一份之一份子子3.3.谁管理控制成本？谁

2、管理控制成本？(1 1).會計部門主導成本會計部門主導成本 管理管理 之主體。之主體。(2 2).設計、採購、生產、外包及管理、營業部門主導成本設計、採購、生產、外包及管理、營業部門主導成本 控控制制 之主體。之主體。4.4.成本会为成本会为“零零”吗？吗？任何产品的生产都会有一定的成本。因此不可能将成本变为任何产品的生产都会有一定的成本。因此不可能将成本变为“零零”，而应该是一个适当的限度。而应该是一个适当的限度。2.成本管理的目的是什么？1.成本管理的目的是什么?成本管理的目的是为企业创造最大的利润.这要求我们做对的事,用对的方法.2.降低成本能增加利润?大部分成本是可以掌握的.控制成本是

3、有时效性的.关键点抓住的话可带来边际利润.控制成本可促进各项管理提升.3.成本管理的内容总成本：材料人工管理总成本人工成本管理成本购入（市场决定）价格销售（市场决定）价格亏损利益小利益大成本的内容：v材料成本：A单价。B附加成本。C数量。v直接人工成本。v间接费用（制造费用、销 售 费 用、管 理 费用）：A人员费用。B物件费用。C直接人员费用与附加人员费用。D时间成本。E机会成本。可掌控的成本人工成本：最少的直接作业人员最少的间接作业人员管理成本：投入资源的成本最少的设备投资最少的土地需求最少的厂房空间最少的库存金额最少的材料用量最少的资讯管理最少的不良产品成本中心思想成本中心思想售价售价=

4、成本成本+利润利润根据成本和计划利润根据成本和计划利润决定售价决定售价仅适用于卖方市场仅适用于卖方市场售价中心思想售价中心思想利润利润=售价售价-成本成本利润根据售价变动利润根据售价变动属于被动利润型属于被动利润型利润中心思想利润中心思想成本成本=售价售价-利润利润根据售价变化根据售价变化主动降低成本主动降低成本4.经营三大思想(主义)成本主义成本利润售价需要供给卖方市场售价主义售价成本利润需要供给买方市场未来的趋势：卖方市场买方市场利润主义售价利润成本需要供给：双赢市场成本意指：成本目标5.成本与销售的关系利润利润利润10成本80提高一倍销售额100利润10成本90销售额销售额利润利润浪费?

5、OR1.生产过剩的浪费2.停工等待的浪费3.搬运的浪费4.加工过程本身的浪费5.库存的浪费6.动作的浪费7.制造不良的浪费精益拉动单元”一个流”新生产方式您能做的到吗？假设您的公司是一个200人左右、占地面积4500平方米的制造企业，出货额200万元/月，库存300万。如果您的效率提高1/4（实际上按NPS做可提升4倍），在制品和仓库的库存减少1/3，生产周期降低1/3，那么您的工人人数可以省下50人，每年节省工资50*1000*12=60万元；少占用资金100万元，节省利息1000000*6%=6万元/年，节省场地1500平方米，节省场 地折旧1500*5*12=9万元/年，总共节省60+6

6、+9=75万元/年，同时还得到生产周期变短后客户满意度提高、品质不良降低，生产变顺畅以后管理费用降低等其它收益。更为重要的是，如果您的企业养成了这种持续改善的习惯后，您企业的Q、C、D水平大幅度提高，企业的体质强健，竞争力提升，就可以应对一切经营环境变化。答案是肯定的 二.成本管理的三个阶段1.标准成本的设定2.成本差异发生的原因之追查.3.传统成本改善活动的实施 （一）一）.標準的定義：在最理標準的定義：在最理想的作業情況下，所設定之最想的作業情況下，所設定之最經濟、最高經濟、最高效率效率下的最低成本。下的最低成本。（二）（二）.成本標準應按成本成本標準應按成本要素一材料、人工及要素一材料、

7、人工及 管理费用管理费用 三類分別訂定。三類分別訂定。材料標準材料標準/人工標準人工標準/管理管理(製造製造)費費用標準用標準1.成本標準的設定成本標準的設定 A A、用量標準：基於製造工程範圍經化學用量標準：基於製造工程範圍經化學性或物理機械性的分析或製造試驗加以性或物理機械性的分析或製造試驗加以驗證確定，在理論的用量下加以認可的驗證確定，在理論的用量下加以認可的合理合理損耗損耗率，所設定出的材料用量標準。率，所設定出的材料用量標準。故材料用量標準化的先決條件，建立在故材料用量標準化的先決條件，建立在製造程式步驟和方法的標準化上。製造程式步驟和方法的標準化上。(1).材料標準材料標準B 價格

8、標準：參考現狀實際採購最低價格價格標準：參考現狀實際採購最低價格及預測未來市場及預測未來市場價格價格變化趨勢而設定之變化趨勢而設定之標準價格。標準價格。（2 2）人工標準：）人工標準：A A 工時標準：經由工時標準：經由作业方法作业方法研究，確定研究，確定標準工作方法，再應用時間管理方法研標準工作方法，再應用時間管理方法研究，確定標準工作方法所需的操作時間究，確定標準工作方法所需的操作時間設定為工時標準，故工時標準應指有效設定為工時標準，故工時標準應指有效的操作時間。的操作時間。B 工資率標準：依各類工人的一般市場工資率標準：依各類工人的一般市場 或依合理薪資結構下之同級職平均工資或依合理薪資

9、結構下之同級職平均工資率設定為工資率標準。率設定為工資率標準。（3 3）管理管理(製造製造)費用標費用標準：準：基於正常生產能量下各部基於正常生產能量下各部門的門的管理管理(製造製造)費用額予以管費用額予以管制、檢討、設定或依生產值多制、檢討、設定或依生產值多寡及相關之各製造費用別設定寡及相關之各製造費用別設定不同之標準不同之標準管理（制造）费用管理（制造）费用率率 而設定。而設定。（一）一）.材料用量差異原因材料用量差異原因（1 1）產品設計變更，用料）產品設計變更，用料 标准标准 未能隨而配合調整。未能隨而配合調整。（2 2）製造方法或）製造方法或程式程式變更，用料標準未能隨變更，用料標準

10、未能隨之之配合調整。配合調整。（3 3）所用機器或工具變更，材料）所用機器或工具變更，材料 耗损率耗损率 增加或減少。增加或減少。（4）材料）材料品質品質低劣，耗損率大。低劣，耗損率大。（5）溢領溢領材料未予退庫。材料未予退庫。（6）操作）操作疏忽疏忽，工作損壞或產生，工作損壞或產生 废料废料 、超過標準數量。、超過標準數量。（7）仓库仓库水份控制不當，或水份控制不當，或 调温调温 設備故障、氣候變化設備故障、氣候變化造成物料造成物料损坏损坏。（8）機器）機器效率效率增進或減退。增進或減退。（9）開發品或訓練操作員耗用）開發品或訓練操作員耗用 额外额外 材料。材料。（10）新操作員）新操作員操

11、作操作 不熟練，或未按標準操不熟練，或未按標準操作作。（11）操作員不滿公司或領班措施、情緒低落，對於）操作員不滿公司或領班措施、情緒低落，對於 用量用量 漫不漫不經心。經心。2.成本差異發生原因之追查成本差異發生原因之追查（12）檢驗）檢驗 过严过严，增加損壞品。增加損壞品。（13）檢驗過嚴，操作員發生）檢驗過嚴，操作員發生 反感反感，用料太多，聽其自然。，用料太多，聽其自然。（14）工作技藝）工作技藝 进步进步 ，用料節省。，用料節省。（15）機器工具不適或保養不周，致）機器工具不適或保養不周，致 耗量耗量 增加。增加。（1616）人員缺乏）人員缺乏成本成本意識。意識。（1717）磅秤不准

12、）磅秤不准秤不准、人員磅錯。秤不准、人員磅錯。（1818）人員）人員能力能力不足，致不足，致 不良品不良品 或下腳多。或下腳多。（1919）月底）月底 盘点盘点 不不准准確。確。（2020）搬運不小心）搬運不小心損損坏坏。（2121）5S5S工作沒做好工作沒做好人員、環境、設備。人員、環境、設備。（2222）人员失误人员失误。（二）（二）.材料價格差異材料價格差異（1 1）市價變動。）市價變動。（2 2）進料數量不按標準）進料數量不按標準 采购量采购量 辦理。辦理。（3）達最低存量時，未及請購，致以）達最低存量時，未及請購，致以緊急緊急方式採購，致價格或進方式採購，致價格或進貨成本提高。貨成本

13、提高。（4 4）採購時，捨近求遠，）採購時，捨近求遠，运费运费較昂，運送途中損耗增加。較昂，運送途中損耗增加。（5 5）使用不必要的）使用不必要的快速快速運輸，增加運費。運輸，增加運費。（6 6）現金折扣期限內）現金折扣期限內未未曾付款，喪失優待。曾付款，喪失優待。（7 7）經常付款）經常付款 缓慢缓慢 ，供應商故意擡高售價。，供應商故意擡高售價。（8 8）向給予優惠條件以外之廠商購料，未獲優待。）向給予優惠條件以外之廠商購料，未獲優待。（9 9）採購人員善用機智，）採購人員善用機智，低价低价 進料。進料。（1010）原料品質變化。）原料品質變化。（1111）詢價未深入。）詢價未深入。（121

14、2）匯率變化。）匯率變化。（1313）運費費率變化。）運費費率變化。（1414）採購物件或條件變化。）採購物件或條件變化。（1515）倉儲費用控制是否妥當。）倉儲費用控制是否妥當。（三）三）.人工工作時間差異人工工作時間差異 （1 1）操作員）操作員运用运用 不當。不當。（2 2）調動頻繁，工作不熟練。）調動頻繁，工作不熟練。（3 3）工作）工作 环境环境 不良。不良。（4 4）作作業員對公司政策或領導人員不滿意。業員對公司政策或領導人員不滿意。（5 5）機器故障多常須調整。）機器故障多常須調整。（6 6）倉庫送料）倉庫送料延缓延缓，停工待料。，停工待料。（7 7）材料品質低劣，規格不一、機器

15、）材料品質低劣，規格不一、機器故障故障故障故障頻繁，處理費時。頻繁，處理費時。（8 8）機器或工具選用不當。）機器或工具選用不當。（9 9）生產計）生產計劃劃及安排不當，經常及安排不當，經常改改 规格规格 、換機台。、換機台。（1010）操作員經驗不足。操作員經驗不足。（1111）所用機器，工具經常變更。所用機器，工具經常變更。（1212）订单需求订单需求量過少。量過少。（1313）操作員工作操作員工作不不努力，配合努力，配合不不恰當。恰當。（14）生產方法變動尚未能適應、或標準未改。）生產方法變動尚未能適應、或標準未改。（15）附屬設備不足。）附屬設備不足。（16）機械）機械效率效率 差。差

16、。（17）離職率高。）離職率高。（1818）成品品種太多、太雜。）成品品種太多、太雜。（1919）人員）人員情绪情绪不佳。不佳。（2020）工作方法改變。）工作方法改變。（2121）設備更換。）設備更換。（2222）成本觀念太差。）成本觀念太差。（2323）联系联系差浪費工時。差浪費工時。（2424）工時）工時 计算计算 錯誤。錯誤。（四）四）.工資率差異工資率差異 （1 1）調度不當，以高工資人工做低工資工作，或）調度不當，以高工資人工做低工資工作，或以低工資人工做高工資工作。以低工資人工做高工資工作。（2 2）獎工獎工制度未有實效。制度未有實效。（3 3）工資變動，）工資變動，标准标准 未

17、改。未改。（4 4）工資計算方法或操作員等級變更。）工資計算方法或操作員等級變更。（5 5）緊急生產，以高工資延聘臨時工人。）緊急生產，以高工資延聘臨時工人。（6 6）工作量未達）工作量未達 最低最低 限額，加給保障工資。限額，加給保障工資。（7 7）新進人員按）新進人員按 标准标准 給薪。給薪。（五）五）.管理（管理（製造製造）費用預算差費用預算差異：異：是實際費用與實際工作時間下與標準費用間的是實際費用與實際工作時間下與標準費用間的差異。差異。（1 1）預算）預算 估计估计 錯誤。錯誤。（2 2）水電費用）水電費用 调整调整 ，預算未予變更。，預算未予變更。（3 3）間接材料）間接材料 价

18、格价格 變動，或間接人工工資調整。變動，或間接人工工資調整。（4 4）間接）間接 材料材料 耗用過多。耗用過多。（5 5）間接人工過多。）間接人工過多。（6 6）折舊方法變更。）折舊方法變更。（7 7）費用節省或浪費。）費用節省或浪費。（8 8）突發性）突發性故障故障 修理費增加。修理費增加。（9 9）特殊費用）特殊費用報銷報銷頻繁。頻繁。（六）六）.製造製造工作量（稼动率）工作量（稼动率）差差異：異：是由於生產設備未能充份利用引起。是由於生產設備未能充份利用引起。（1）交貨或生產未達希望量。）交貨或生產未達希望量。（2 2）停工待料。）停工待料。（3 3）季節性之）季節性之业务业务變更、或季

19、節性之原料、或供電狀變更、或季節性之原料、或供電狀況變動。況變動。（4 4）機器）機器保養保養不當、停工修理。不當、停工修理。（5 5）人員不足。）人員不足。（6 6）工具不足。）工具不足。（七）七）.製造費用效率差異：製造費用效率差異：是由於工作時間不符標準所引是由於工作時間不符標準所引起，與直接人工成正比，故其差異起，與直接人工成正比，故其差異原因同人工工作時間差異有關。原因同人工工作時間差異有關。瞭解成本差異發生原因後，瞭解成本差異發生原因後，應用應用要要因因分析方式針對每一差異分析方式針對每一差異 单元单元 原因，予原因，予以確實之改善動作，以真正消除成本差異。以確實之改善動作，以真正

20、消除成本差異。（1 1）5S 5W2H 5S 5W2H 五五WHY?.WHY?.(2)(2)提案改善活动提案改善活动 (3)TPM.(3)TPM.(4).(4).QCCQCC活动活动 (5)(5)八八D D报告法报告法 (6).6(6).6西格玛改善西格玛改善 （7 7）TOCTOC （8 8）精益生产）精益生产3、成本改善活動之確實實施、成本改善活動之確實實施：三.传统降低成本的方法1.材料费之降低2.外包加工费之降低3.设计费之降低4.模具费之降低5.直接费用之降低6.间接费用之降低。7.財務費用之減低財務費用之減低8.小结小结(一一)、材料單價之材料單價之降降低低 （1）採購政策之改善）

21、採購政策之改善 活活性性化化 政策之政策之應用。應用。A國內與國外採購之國內與國外採購之 弹性弹性 運用。運用。B專屬與多家採購之彈性運用。專屬與多家採購之彈性運用。C採購人員之採購人員之輪調輪調運用。運用。1.材料费之降低（2）採購方法之改善）採購方法之改善必要之物必要之物在必要時購買必要之量，在必要時購買必要之量，Just-IN-TIME原則之運用。原則之運用。A 經濟經濟采购量采购量 之設定。之設定。B 規格包裝量之設定。規格包裝量之設定。C 現金採購、現金折扣之運用。現金採購、現金折扣之運用。（3）採購單位決定方法之改善。）採購單位決定方法之改善。A 自行預估欲購買材料之預計料、自行預

22、估欲購買材料之預計料、工、費等成本，再預估合理利潤而設工、費等成本，再預估合理利潤而設定為欲定為欲 采购采购 價格，以為議價之籌碼。價格，以為議價之籌碼。B 以供應商估價單為基礎，與自擬以供應商估價單為基礎，與自擬之之“欲採購價格欲採購價格”比較再決定合理採比較再決定合理採購單價。購單價。（4）替代品材料之開發運用）替代品材料之開發運用不不降降低材料機能而達成降低成本目低材料機能而達成降低成本目的。的。A 變更材種、材質。變更材種、材質。B 變更變更 尺寸尺寸 精密度。精密度。C 變更材料零件之變更材料零件之 制作制作 方法。方法。D 省略二次加工。省略二次加工。(二二).材料使用量之節約材料

23、使用量之節約（1）收获率收获率之提高。之提高。A 製造製造 方法方法 及制程之簡化。及制程之簡化。B 取材取材 方法方法 精密化。精密化。（2）不良率之降低）不良率之降低 A訂定完善的作業標準充分訂定完善的作業標準充分教育教育從業人從業人員員訣竅之傳授正確。訣竅之傳授正確。B環境之整理、工具之整備環境之整理、工具之整備-工具之工具之運用靈活。運用靈活。C自主管理、自主檢查觀念之推展實施。自主管理、自主檢查觀念之推展實施。D源頭管理、後段源頭管理、後段防止防止動作之強化。動作之強化。(三三).材料管理費之降低材料管理費之降低（1）固定包裝形態及包裝量之運用。）固定包裝形態及包裝量之運用。（2）驗

24、收、檢驗方法之明朗化。）驗收、檢驗方法之明朗化。（3）料位、料庫）料位、料庫管理管理流暢化。流暢化。（4）領用材料依一次使用量予）領用材料依一次使用量予 以以 小包装小包装 化之固定包裝量。化之固定包裝量。（5）優良）優良 供应商供应商 資料之建立。資料之建立。（6）有效控制料品交貨）有效控制料品交貨 交期交期 及預防呆料之及預防呆料之產生。產生。1.降降低低外包單價外包單價（1）估價方式之）估價方式之 预估预估 成本制之建立成本制之建立（2）重新評估來廠設計圖樣之簡化。）重新評估來廠設計圖樣之簡化。（3）簽訂長期合約防止）簽訂長期合約防止 涨价涨价 對策之檢討。對策之檢討。2.外包量之適當設

25、定，防止外包量之適當設定，防止 余料余料 之產生。之產生。3.外包及內作之效益重新檢討分析。外包及內作之效益重新檢討分析。4.外包外包管理費管理費之降低。之降低。（1）指導管理費用之節約。）指導管理費用之節約。（2）指導效率之提升。）指導效率之提升。2.外包加工费之降低1.縮短設計工時縮短設計工時（1）設計）設計流程流程之標準化。之標準化。（2）設計工具之靈活化）設計工具之靈活化電腦電腦CAD/CAM之靈活運用。之靈活運用。（3）設計人員之整體化）設計人員之整體化專長分工、專長分工、一體整合。一體整合。2.降低人工成本（參閱降低人工費用之說降低人工成本（參閱降低人工費用之說明）明）3.设计费之

26、降低1.製造經濟性模具製造經濟性模具（1）試作用模具）試作用模具廉價廉價 总成本总成本 之適用性。之適用性。（2）量產用模具）量產用模具平均平均 单位成本单位成本 較低之較低之適用性。適用性。（3）标标准化模具素材之建立，以減低材料成本。准化模具素材之建立，以減低材料成本。2.延長模具壽命延長模具壽命（1）保管及使用方法作業手冊之建立及教導。）保管及使用方法作業手冊之建立及教導。（2）使用經歷之記載詳實，以配合整修或更換）使用經歷之記載詳實，以配合整修或更換時點之決定。時點之決定。4.模具费之降低1.降降低低每个人的每个人的人工費率人工費率（1）女性作業員取代男性之可行性。）女性作業員取代男性

27、之可行性。（2）臨時人員取代）臨時人員取代正式正式 人員之可行性。人員之可行性。（3）降低從業人員資歷及）降低從業人員資歷及年龄年龄 可行性。可行性。（4）提高生產效率，減少）提高生產效率，減少 加班加班 時間時間。2.實施實施省省人化人化（1）自動化）自動化 机器设备机器设备 之引進。之引進。（2）省省人化技巧之引進。人化技巧之引進。（3）提案改善制度之實施，減少）提案改善制度之實施，減少 劳动劳动 人力之人力之浪費。浪費。5.直接费用之降低3.加大開動時間及效率加大開動時間及效率（1）提高士氣及出勤率）提高士氣及出勤率（2）增進人員效率。）增進人員效率。4.縮短作業前整備時間縮短作業前整備

28、時間（1）材料）材料 准备准备 時間之縮短。時間之縮短。A 設材料之預置場（小倉庫或工作箱）。設材料之預置場（小倉庫或工作箱）。B 改善材料之保管方法。改善材料之保管方法。（2）工具）工具準備準備時間之縮短時間之縮短 A 標準化工具箱之建立。標準化工具箱之建立。B 準備必要之工具。準備必要之工具。（3）模具）模具準備準備時間之縮短時間之縮短 A 快速換模方法之運用。快速換模方法之運用。B 模具保管方法之改善：模具保管方法之改善：（A）明確保管場所、保管架。明確保管場所、保管架。（B）大小、使用頻率之區分。大小、使用頻率之區分。（C）易於取用方法之改善。易於取用方法之改善。（4）搬運）搬運 方法

29、方法 之縮短之縮短 A 改善運輸工具。改善運輸工具。B 改善運輸通路。改善運輸通路。C 縮短運輸距離縮短運輸距離。（5）上下機械時間之縮短）上下機械時間之縮短 A 水平移動，易上易下。水平移動，易上易下。B 設備補助台及輸送帶、登高板。設備補助台及輸送帶、登高板。5.縮短縮短加工加工時間時間（1）改善加工方法）改善加工方法如成品與製造工如成品與製造工程流程化技巧之設定。程流程化技巧之設定。（2）縮短因熟悉作業方式而產生之損失）縮短因熟悉作業方式而產生之損失時間。時間。6.縮短縮短無效率無效率時間時間（1）實施績效資金制度提高生產效率。）實施績效資金制度提高生產效率。（2）實施餘力管理，將每人餘

30、力做適當）實施餘力管理，將每人餘力做適當調派及支援。調派及支援。1.間接部門人事費用。間接部門人事費用。（1）降降低每人低每人 人工费率人工费率 。（2）企業環境、福利面水準之提高。）企業環境、福利面水準之提高。2.事務費用之減低事務費用之減低（1）折舊費：平均法與定率遞減法使用）折舊費：平均法與定率遞減法使用時機之探討。時機之探討。（2）修護費：合理）修護費：合理 修修护护费率费率 之設定。之設定。6.间接费用之降低。（3）保險費：人員保險、資產保險、不同保險類別不同）保險費：人員保險、資產保險、不同保險類別不同保險標的物，統一向同一保險公司保險可行性之研擬。保險標的物，統一向同一保險公司保

31、險可行性之研擬。（4）交際費：交際）交際費：交際金额金额 及不同交際類別、額度、次數之及不同交際類別、額度、次數之管制。管制。（5）郵）郵 費：郵資機之使用。費：郵資機之使用。（6）電話費：）電話費：A 總機電腦化可行性研擬。總機電腦化可行性研擬。B 不同不同 分机分机 設定等級，以管制長途台及國際台之電話設定等級，以管制長途台及國際台之電話使用。使用。（7）交通費：）交通費：A 統購油卷統一使用之管制。統購油卷統一使用之管制。B 特約車行，固定行程單價之管制。特約車行，固定行程單價之管制。（8）書報雜誌：各部門共用性或公司統一設定之研擬。）書報雜誌：各部門共用性或公司統一設定之研擬。（9）文

32、具、印刷：）文具、印刷：A 特約商行、特約商行、固定固定 單價之設定。單價之設定。B 統購方式、統購方式、零庫零庫存存方式之管制。方式之管制。（10）影印費：）影印費：A 租賃或租賃或自購自購之分析。之分析。B 影印影印卡卡之管制。之管制。（11）伙食費：）伙食費：伙食堂伙食堂 設立之效益分設立之效益分析析（12）旅）旅 費：費：A不同職級報支標準之設定。不同職級報支標準之設定。B出差里程與出發、返程時間之管制出差里程與出發、返程時間之管制 C使用交通工具之管制。使用交通工具之管制。D特約酒店之優惠特約酒店之優惠 1.改善資金結構降低資金改善資金結構降低資金取得取得成本。成本。2.改善資金運用

33、方式改善資金運用方式短期資金短期資金 長期使用。長期使用。3.提高資產使用率，降低提高資產使用率，降低 闲置闲置 資產資產發生比例。發生比例。4.提高存貨提高存貨 周转周转 率。率。5.積極收款，降低應收帳款積極收款，降低應收帳款 帐龄帐龄。7.財務費用之減低財務費用之減低8.传统方法小结以人为本-降低人工成本 从疼痛最小的地方-供应商开始管好库存-这可是钱哪全方位降低制造费用重视质量成本消减工厂行政费用 四.为何实施了传统的成本改善活动而企业的绩效却并不见好转？1.总成本是每个部分成本之和吗？2.整体的改善收益等于每个部分改善的收益之和吗？3.真因是什么？-用大批量的生产观念来应对多样少量的

34、市场需求。4.为何众多制造企业绩效不彰？5.制造业竞争力弱在哪里？6.为何我们实际的交货期总是比客户要求的长？7.为何“库存”太多？8.什么样的生产方式才是我们所要的？1.总成本是每个部分成本之和吗？对于材料成本来说:COST=COST1+COST2+.+COSTn对于生产过程来讲：CT=T1+T2+TN 实际工时=N*生产节拍衡量链条好坏的指标是重量重量还是强度强度？链条会被拉断的地方是哪里?企业不能及时出货有原因吗？2.整体的改善收益等于个部分改善的收益之和吗？3.真因是什么？用大批量的生产观念来应对多样少量的市场需求。企业经营的目的满足每一个阶层人员的欲望作业层（作业人员）管理层（督导人

35、员）经营层（经理人员）投资层（股东人员）社会层（社会人员）永续生存、成长、赚钱用最少的资源投入获取最大的利益产出企业存在的最直接目的就是生产金钱。为世界作贡献是企业的共同理念！企业存在的最直接目的就是生产金钱。为世界作贡献是企业的共同理念！为世界为世界作贡献作贡献创造利润创造利润达成经营目标达成经营目标为顾客创造价值为顾客创造价值使顾客满意使顾客满意生产、质量、生产、质量、安全、成本等各项经营活动安全、成本等各项经营活动企业使命及其实践毛主席语录：为人民服务4.为何众多制造企业绩效不彰？毛利=有效交易数量*单位产品平均差价有效订单不够多有单做不出成交率不高意向客户少客单价低企业内部的Q、C、D

36、水平低市场不景气种类需求多了，单品种需求减少，总量并无太大的变化。订单被少数优秀公司吸引（Q、C、D水平高)且公司无法再降价公司生产成本高企业内部能力不足，缺乏竞争力，特别是核心竞争力5.制造业竞争力弱在哪里？企业的能力是什么?QCD缩短交期可以赢得市场缩短交期可以减低成本缩短交期可以提升产品质量100品牌公司都不愿对商店寄卖105大批量订单大折扣优惠120根据每个产品来预测总不准122商店必须购买超过短期实际销售的数量110商店的某些产品会缺货126品牌公司经常推出新产品并大力促销128商店堆积过时产品124商店库存增加132许多商店没有足够现金144商店现金紧缩134商店的财务费用增加14

37、0商店折扣倾销过时品146新产品销售受到负面影响138商店对现金的需求增加148品牌公司一定要商店付清欠款142某些商店付款就困难154商店信用额度紧缩市场现状图154商店利润下降150有些商店拿不到商品商店的不良效应冲突图商店的不良效应冲突图(1)DDCBA进更多库存商品不进更多库存商品有客户要卖的东西成功经营一家商店有足够的现金商店的不良效应冲突图商店的不良效应冲突图(2)DDCBA大量采购小量采购获得足够利润成功经营一家商店有足够的现金商店的核心冲突图商店的核心冲突图DDCBA大量采购小量采购有足够利润成功经营一家商店有足够的现金BB有足够利润有客户要的东西C有足够的现金C有足够的现金D

38、进更多库存商品D进更多货品以得到折扣D只进短期需求商品D不进更多库存商品100公司对商店店面展售及合理库存需要商品采用寄卖方式105根据销售数量确定折扣,而非根据订单数120公司根据商店销售量采用每天/周/半月送货方式122商店不需要现金来买公司产品110公司免费送货126商店货物多为最新样式128滞销品库存量低124商店永远有展售的商品132可销售的货物增加144客户满意度提高134新产品推出较为顺利140库存降低146过时商品较少138客户买不到货的机会减少148利润增高150商店现金需求降低142销售额提高154财务费用降低152商店有更多现金市场未来图如果公司D足够的短公司的核心竞争力

39、是什么？新产品开发及时生产交货及时服务客户及时快速应对市场变化的能力是核心竞争力快速应对市场变化的能力指标是“交期”恐龙的悲哀是什么？恐龙的悲哀是什么？生命进化的法则生命进化的法则适者生存适者生存v庞大的身躯能量负担v低下的神经系统信息反馈迟钝v不适应多变的自然环境6.为何我们实际的交货期总是比客户要求的长？新产品上市慢开发串行作业时间长设计异常多顾客要求没掌握到位设计实验，验证少没有必要的确认设计人员不精分销商意愿不强库存积压多开发人员手头执案过多，需要派多等待缺乏详尽的市场调研经费不足设计测量实验设备不具备人手不够流动性过大，留不住人未模块化设计库存太多占用资金大产品生产交货延迟订单计划作

40、业时间过长订单个数多，订单批量小考虑库存管理的需要考虑切换损失合并订单考虑供应商QCD计划工作量大生管人力不足物料的种类多，库存量大，计划的批量，库存异动频繁，数据不准零件，成品库存积压太多生产作业时间过长物料供应延误部门配合延误非流线化作业批量搬运计划变更频繁生产不安定（5M1E）过程不稳乱流在制品太多，现场混乱物料的可得性差供应商库存式，大批量生产大批量流转，大批量检验，大批量不良形成大量重复劳动人力不足现场人员太多，做非标作业服务不及时，客户不满意服务设施不足服务人力不够服务技术不强服务态度不好资源不足库存占用，浪费资源7.为何“库存”太多？三种库存材料库存在制品库存成品库存大量采购，成

41、本较低供需失调，预先采购考虑意外，顾及安全生产已变，基准没改材料供应，批量过大较长交期，较多库存材料先入，计划已变机器故障产能不均换模要求不良重修工程集结工程分割候鸟作业月底赶货缺料等待生产方便出货交期时间大于客户交期时间季节需求不同-淡季生产，旺季销售预测计划生产，与实际需求量不同生产不顺，延误交期，客户取消订单为机器效率生产，而非为市场生产传统观念作祟-大批量生产成本较低经济批量考量，生产比订单更多量库存与交期时间的关系接 单投 产入 库出 货收 货生产交期出货交期客户交期库存愈多，交期时间愈长。生产交货期（LEAD TIME)=存货数量*节拍时间降低库存的方法可以通过缩短交期来实现,更可

42、以通过人为的规定标准手持量来实现，相反库存过多是交期变长的真因所在。对待库存的两种观点缩短供应商的交货期减少原材料库存，增强材料的可得性原材料的不缺料，可减少在制品库存在制品少，可以是生产交货期短生产交货期短，可以多样少量生产，增加成品库存种类，减少成品库存量，提升应对市场的能力实现企业盈利持增加库存可以缩短交期的人认为，只要做的出来就能卖得出去，这是传统的生产观念和方式，因此，库存是生产方式造成的库存是生产方式造成的 顾客是上帝顾客是上帝 销售销售未预计的订单变化未预计的订单变化订单下达到工厂订单下达到工厂YESNO超时加班超时加班额外费用额外费用 我们每天坐班的工厂？我们每天坐班的工厂？快

43、！快！119轰隆隆！轰隆隆！交货期越来越短，紧急订单越来越多。频繁的设计变更与订单变更。不断变化的市场需求使生产能力有时不足，有时过剩。生产计划失效，生产现场茫然不知所措。频繁的切换生产线。原材料供应商无法按照要求及时供货。库存不断增加，场地不够用。8.什么样的生产方式才是我们所要的？经营环境变了！以石油为首的原材料价格涨了！全球各大股市都在跌了！金价涨了！以美国经济疲软、衰退引发的世界经济正发生深刻的变化。(已发展成为金融危机,经济危机)出口退税政策调整了！土地取得难了，价格涨了！招人难了，工价涨了！劳动用工制度变了！市场需求也变了外需多样少量1.消费个性化(产品多样化)2.订单小批量3.交

44、期非常短4.价格不断降内需并没有拉动:市场需求变了，为什么我们的生产方式还要延续传统的大批量生产方式呢？-怕变，不知道该怎样变，有没有适合我们的新生产方式呢？五.价值的认识与浪费产生的根源1.这样的工作有价值吗？2.浪费的真意3.价值的意义。4.作业（活动）的内涵5.劳动强化与劳动改善6.八大浪费7.加工的浪费8.动作的浪费9.搬运的浪费10.等待的浪费11.不良的浪费12.库存的浪费13.生产过多过早的浪费14.管理的浪费管理的浪费1.这样的工作有价值吗?一家钢管铸造厂,从粗钢到达企业的哪一刻,工作就展开了-企业需要动用叉车把粗钢搬运进原材料仓库.那么这种搬运工作是有价值的吗?如果询问搬运工

45、的话,搬运工一定会回答:”当然有价值!我就是干这个工作的!”.然后仔细想一想,仅仅是把粗钢从一个地方搬运到另一个地方,粗钢就增值了吗?当然没有.顾客不会因此而多付给企业一分钱!无附加价值的劳动无附加价值的劳动 浪费浪费!有附加价值的劳动有附加价值的劳动2.浪费的真意无驮MUDA 所谓无驮是指不会产生任何附加价值的动作。用俗话来说，就是做虚功，做了一些不会赚钱或增加收入的动作，或如闽南语所言“做白功”。问一百个人,一百个人都会回答”应该杜绝浪费”,但实际上能消灭浪费的很少.如果知道是浪费,谁都会出积极的杜绝.问题是本来是浪费,却不认为是浪费,这才是大问题.在NPS中浪费的定义是:超过客户需要的,

46、生产所必需的任何设备,材料,场地及人工都是浪费.3.价值的意义 价值就是对顾客有利的活动.价值只能由最终的用户确定.价值只有由具有特定价格、能在特定时间内 满足客户需求的特定产品或服务来表达时才能体现小麦（每公斤3元）加工磨成面粉（每公斤斤5元）产生附加价值2元从微观上来讲,增值活动可以看作是被加工物在物理上(或化学上/生物工程上)发生了改变,使产品对顾客更具吸引力的活动.任何企业的产品生产过程,都是一个由原材料到顾客接受的成品的过程.企业要了解顾客需求才能定义自己的价值,生产过程的各环节也是如此.4.作业（活动）的内涵作业可避免的无可避免的改善活动是要减少“无人傍动”提升“有人傍动”有些人误

47、解了人本主义，以为让作业人员轻轻松松，自由自在的，随心所欲的去工作，最好有时能够偷闲一下，才叫做“尊重人性”。其实这不叫做“尊重人性”，反而是让作业人员失去了做人的价值和尊重。进一步而言，人本主义即是只允许作业人员去做非得由人去做不可的工作，若机器可以做的工作，就必须设法由机器来做。改善前改善前(20kg 负担负担)工作工作工作工作工作工作工作工作浪费浪费浪费浪费浪费浪费10 kg10 kg5 kg5 kg劳动强化劳动强化(25kg 负担负担)劳动改善劳动改善(20kg负担负担)5.劳动强化与劳动改善工工厂厂常常见见的的等待浪费等待浪费搬运浪费搬运浪费不良浪费不良浪费动作浪费动作浪费加工浪费加

48、工浪费库存浪费库存浪费制造过多（过早）浪费制造过多（过早）浪费8大大浪浪费费管理的浪费（缺货损失）管理的浪费（缺货损失）首先是在客户需求的限首先是在客户需求的限度内度内,增加成品产出增加成品产出;其次是其次是减少库存成本减少库存成本;第三是降低运第三是降低运营费用营费用.减少浪费三步曲6.八大浪费7.加工的浪费加工的浪费，大抵意指机器加工动作不佳，所产生的浪费何谓压缩空气？何谓切削空气？冲床只是在冲压下来，出现碰一声的时候，才真正的产生附加的动作。其他的动作就是在压缩空气。车床也只是在车刀碰到工件，车出金属屑的时候，才产生附加动作。其他动作就是在切削空气。不切削空气不做木偶动作不立正稍息加工三

49、不原则8.动作的浪费动作的浪费，大抵指作业人员动作不佳，所产生的浪费转向反转距离寻找堆叠移动动作的浪费 作业的浪费 许多人认为传统的输送带装配线是一种很好的生产方式，容易控制产量、管理。事实上这种方式存在许多不同的动作浪费。我最常在这些输送带看到两种浪费：一种是重复取放的动作浪费，就是作业人员将产品从输送带上取下来做装配动作，装配好后又重新放回输送带上。这一拿一放的时间大约3秒钟的时间，而常见的输送带速度都很快，大约10秒钟即可做出一个产品取放动作的时间公占了整个周期时间的30%。换句话说，取放动作的浪费占了30%的时间损失。这种损失许多人都感觉不出来。难道没有方法可以减少这种取放动作时间的浪

50、费吗？事实上有的，只要观念想通了，就能大幅度降低。第二个常见的动作浪费就是单手作业的动作浪费，亦称为插秧动作动作的无计划中断,动作无序排列,动作的批量重复不摇头晃脑不摇头晃脑-零件摆放有规律零件摆放有规律-操做员在拿取零件时不需要看操做员在拿取零件时不需要看农人插秧时就是一手持秧苗，另一手做插秧动作，形成单手作业的现象，这是动作最大的无驮。在电子零件插件作业的现场，经常可以看到作业员左手抓取一把零件，右手再从左手拿取一颗零件插到线路板上，这就是插秧动作。所谓双手万能，我们要思考如何使双手能同时一起工作，不要将最宝贵的手当夹具使用，那真是太可惜了。双手同时作业，其效率当然比单手要高很多。不转身不