简单有效的管理思维与方法分析课件.ppt

1、管理实战演训课程管理实战演训课程 简单有效的简单有效的 管理思维与方法管理思维与方法v管理的误区管理的误区 熟悉熟悉了解了解 （案例：楼梯的游戏）（案例：楼梯的游戏）“我以为我以为”案例：多写一个案例：多写一个0.0.与重点大学失之交臂。与重点大学失之交臂。v管理的真相管理的真相 钱可以解决一切问题。钱可以解决一切问题。中小微企业为什么不愿招应届中小微企业为什么不愿招应届毕业生？毕业生？管理故事:打破砂锅问到底打破砂锅问到底 1950 1950年，丰田公司遇到极大困难。为了改善年，丰田公司遇到极大困难。为了改善局面，丰田喜一郎局面，丰田喜一郎“三顾茅庐三顾茅庐”，聘请当时赫赫，聘请当时赫赫有名

2、的管理能手石田退三，担任总经理。有名的管理能手石田退三，担任总经理。石田上任后立即下到车间、科室现场察看，发石田上任后立即下到车间、科室现场察看，发现了丰田走下坡路的原因：浪费。现了丰田走下坡路的原因：浪费。在石田率领下，杜绝浪费的治厂纲领和执行方在石田率领下，杜绝浪费的治厂纲领和执行方案随即出台实施。案随即出台实施。管理故事:打破砂锅问到底打破砂锅问到底 石田规定：所有管理干部都要走出办公室到现石田规定：所有管理干部都要走出办公室到现场办公。一旦发现有任何明显浪费现象，就要不断场办公。一旦发现有任何明显浪费现象，就要不断地追问地追问1515个个“为什么。为什么。”比如比如,当有人报告当有人报

3、告:“:“车床停了。车床停了。”。就要问：。就要问：“为什么停了？为什么停了？”“”“因为保险丝断了。因为保险丝断了。”“”“为什么为什么保险丝断了？保险丝断了？”“”“因为掉进了铁屑。因为掉进了铁屑。”“”“为什么让为什么让它掉进了铁屑？它掉进了铁屑？”“”“因为没有防护罩。因为没有防护罩。”“”“为什么为什么没有防护罩。没有防护罩。”“”“因为车间没有统一安排。因为车间没有统一安排。”管理故事:打破砂锅问到底打破砂锅问到底 于是，立即由车间主任解决车床加防护罩于是，立即由车间主任解决车床加防护罩问题。从而使这种浪费永远不会再次发生。问题。从而使这种浪费永远不会再次发生。就是依靠这一系列最基

4、础的决策管理，丰就是依靠这一系列最基础的决策管理，丰田很快度过难关，重新起飞。田很快度过难关，重新起飞。管理故事:打破砂锅问到底打破砂锅问到底 启示：启示：解决问题的方法不是凭空想出来的，而是通过解决问题的方法不是凭空想出来的，而是通过对问题发生现场的观察和分析得到的。对问题发生现场的观察和分析得到的。想要找到问题发生的根源，管理者就应该想要找到问题发生的根源，管理者就应该“打打破砂锅问到底破砂锅问到底”，找到问题发生的根本原因，找到问题发生的根本原因，最终采取有效措施解决问题。最终采取有效措施解决问题。案 例：三秒钟攻克行业难题 在奥特龙调研时发现，由于抽油烟机灯不亮在奥特龙调研时发现，由于

5、抽油烟机灯不亮而造成的产品返工占到返工总量的而造成的产品返工占到返工总量的70%70%。因此，项。因此，项目组将解决目组将解决“灯不亮灯不亮”作为品质攻关第一仗。作为品质攻关第一仗。许多老员工得知后，都劝项目组老师：许多老员工得知后，都劝项目组老师：“这这个问题困绕我们三年啦，是没办法解决的行业问个问题困绕我们三年啦，是没办法解决的行业问题，你们还是别碰它题，你们还是别碰它”。案 例：三秒钟攻克行业难题 项目组没有反驳，一场围绕项目组没有反驳，一场围绕“灯不亮灯不亮”的攻的攻关战悄悄展开。同时，项目组派老师轮流到生产关战悄悄展开。同时，项目组派老师轮流到生产线蹲点观察，从拉头跟到拉尾，边观察边

6、记录。线蹲点观察，从拉头跟到拉尾，边观察边记录。首先，派人对供应商提供的灯泡送到质检部门检首先，派人对供应商提供的灯泡送到质检部门检测。检测结果，灯泡完全合格。那是什么原因造测。检测结果，灯泡完全合格。那是什么原因造成灯不亮呢？于是，项目组把重点放在生产作业成灯不亮呢？于是，项目组把重点放在生产作业现场。现场。案 例：三秒钟攻克行业难题 经过一周的详细观察和分析，灯不亮的原因经过一周的详细观察和分析，灯不亮的原因找到了：原来出在滚动传输带上。拉头第一道工找到了：原来出在滚动传输带上。拉头第一道工序工人将灯泡装上后，经过传输带传输到最后一序工人将灯泡装上后，经过传输带传输到最后一道工序，工人装滤

7、网装上时，灯泡已经被振松了。道工序，工人装滤网装上时，灯泡已经被振松了。一检测灯不亮，只能退回拉头重新返工。项目组一检测灯不亮，只能退回拉头重新返工。项目组设计了这样一个动作：装滤网的工人在装网罩前设计了这样一个动作：装滤网的工人在装网罩前拧紧一下灯泡。三秒钟困扰企业三年多的拧紧一下灯泡。三秒钟困扰企业三年多的“难题难题”迎刃而解。迎刃而解。案 例：三秒钟攻克行业难题 它告诉人们，企业没有什么问题是不能解决它告诉人们，企业没有什么问题是不能解决的，只要摆正心态，潜心研究，下大力气抓落实，的，只要摆正心态，潜心研究，下大力气抓落实，不达目的绝不罢休。一切皆有可能。不达目的绝不罢休。一切皆有可能。

8、管理问题的最大敌人不是问题本身，而是我管理问题的最大敌人不是问题本身，而是我们头脑中管理们头脑中管理“常识常识”。要解决管理问题，必须。要解决管理问题，必须打破打破“常识常识”。打造企业执行力 1、要素、要素控制控制法法 4、分段控制法、分段控制法 2、会议控制法、会议控制法 5、稽核控制法、稽核控制法 3、横向控制法、横向控制法 6、激励控制法、激励控制法提升执行力方法之一提升执行力方法之一 打造企业执行力什么是执行到位的关键？什么是执行到位的关键？一件事情执行到位有哪些要素？一件事情执行到位有哪些要素？控制三要素：标准、制约、责任。控制三要素：标准、制约、责任。打造企业执行力企业现象：企业

9、现象：人人都在做事，个个都在忙事。人人都在做事，个个都在忙事。结果：有人做事，无人管事。结果：有人做事，无人管事。如：员工忙于生产，产品做了出来质量如何如：员工忙于生产，产品做了出来质量如何让让 人控制。人控制。研发忙于产品设计，至于进度是否如期、研发忙于产品设计，至于进度是否如期、产品是否有市场竞争力则无人管控。产品是否有市场竞争力则无人管控。打造企业执行力标准：标准：一件事情怎样做、做到什么程度，都要事前一件事情怎样做、做到什么程度，都要事前明确规定。明确规定。检验标准、作业指导书、订单评审流程、财检验标准、作业指导书、订单评审流程、财务报销制度、会议纪律等。务报销制度、会议纪律等。打造企

10、业执行力制约：制约：监督、跟进、检查的过程。监督、跟进、检查的过程。企业现状：企业现状：有规定、有标准、无人检查与制约；有规定、有标准、无人检查与制约；只有领导检查，没有专人检查。只有领导检查，没有专人检查。打造企业执行力责任：责任：检查之后落实责任。做得好奖，做得差罚。检查之后落实责任。做得好奖，做得差罚。企业现状：有规定、有检查、无奖罚。企业现状：有规定、有检查、无奖罚。打造企业执行力（案例）（案例）前不久参加一个机加企业安全生产会议。前不久参加一个机加企业安全生产会议。一名员工由于未按一名员工由于未按作业指导书作业指导书操作，导致手操作，导致手指被开料机切断。指被开料机切断。问起车间安全

11、生产落实情况时，车间主管理问起车间安全生产落实情况时，车间主管理直气壮地说：我已经多次要求员工一定要按操作直气壮地说：我已经多次要求员工一定要按操作规程作业，可员工偏偏不听，我有什么办法呢？规程作业，可员工偏偏不听，我有什么办法呢？言下之意，他已经尽责，这都是员工的错。言下之意，他已经尽责，这都是员工的错。打造企业执行力提升执行力方法之二提升执行力方法之二 打造企业执行力思考题：思考题：1.1.公司目前有哪些会议？公司目前有哪些会议？2.2.部门有哪些会议？部门有哪些会议？3.3.结合本职工作，围绕结合本职工作，围绕“如何才能把一个会议如何才能把一个会议开好开好”,”,谈谈个人的体会。谈谈个人

12、的体会。4.4.对公司现有会议存在的不足提出改进建议。对公司现有会议存在的不足提出改进建议。打造企业执行力会议控制法会议控制法要善于利用会议做管理、提升执行力。要善于利用会议做管理、提升执行力。优秀的领导是会议专家。优秀的领导是会议专家。（毛泽东、任正非、张瑞敏、柳传志）打造企业执行力会议的价值会议的价值上传下达、群策群力上传下达、群策群力统一思想、达成共识统一思想、达成共识公开监督、形成压力公开监督、形成压力形成决议、贯彻落实形成决议、贯彻落实打造企业执行力 执行从领导开始。执行从领导开始。每一层级的员工都应在自己的职责范围内处理每一层级的员工都应在自己的职责范围内处理一切事物，都担负起应有

13、的责任。一切事物，都担负起应有的责任。从我做起，开始改变。从我做起，开始改变。李健熙（三星电子集团李健熙（三星电子集团CEOCEO）打造企业执行力这样的现象在企业随处可见。这样的现象在企业随处可见。“我安排了我安排了”、“我要求了我要求了”、“我布置了我布置了”-这类话经常挂在各级管理者嘴这类话经常挂在各级管理者嘴上。上。布置了、要求了、下指令了，但没有跟进布置了、要求了、下指令了，但没有跟进检查员工是否真正按要求做？做的效果如何？检查员工是否真正按要求做？做的效果如何？打造企业执行力管理界名言：管理界名言：下属不会做你期望他做的事，只会做你检查下属不会做你期望他做的事，只会做你检查的事。的事

14、。一件事情，无论你事前计划得多好，只要不一件事情，无论你事前计划得多好，只要不去跟进、检查、监督，最终的结果总会令人失望。去跟进、检查、监督，最终的结果总会令人失望。打造企业执行力提升执行力方法之三提升执行力方法之三 打造企业执行力为什么会这样呢？为什么会这样呢？原因：原因：企业管理模式：领导式管理。企业管理模式：领导式管理。解决之道：解决之道：将领导式管理转为流程式管理，将领导式管理转为流程式管理，实行横向控制。实行横向控制。打造企业执行力 少靠行政命令，多靠流程推动。少靠行政命令，多靠流程推动。减少对领导的依赖，让员工相互管理。减少对领导的依赖，让员工相互管理。效果效果：既调动了员工积极性

15、，提升执行力，：既调动了员工积极性，提升执行力，又将领导从繁琐事务中解放出来。又将领导从繁琐事务中解放出来。打造企业执行力华为总裁华为总裁 任正非任正非小米董事长小米董事长 雷军雷军东鹏陶瓷集团东鹏陶瓷集团具体做法：具体做法：流程管事。让员工按流程做事。流程管事。让员工按流程做事。实行做管分离。有人做事，有人管事。实行做管分离。有人做事，有人管事。让部门之间、岗位之间、工序之间，相让部门之间、岗位之间、工序之间，相互管控、相互监督。互管控、相互监督。打造企业执行力提升执行力方法之四提升执行力方法之四 打造企业执行力 细节决定成败细节决定成败 汪中求汪中求细节决定成败细节决定成败作作者者打造企业

16、执行力如何发现和控制细节？如何发现和控制细节？“细分细分”出细节出细节“控制控制”定成败定成败打造企业执行力提升执行力方法之五提升执行力方法之五 打造企业执行力企业现象：企业现象：凡事靠领导推动，下属总是被动等待上司下命凡事靠领导推动，下属总是被动等待上司下命令，推一下、动一下。领导很忙、很累，整天令，推一下、动一下。领导很忙、很累，整天上窜下跳，成了四处灭火的上窜下跳，成了四处灭火的“消防员消防员”。打造企业执行力 企业高效的执行力靠稽核。企业高效的执行力靠稽核。企业不缺制度、不缺流程、不缺表单，就企业不缺制度、不缺流程、不缺表单，就是执行不到位。是执行不到位。在企业导入稽核机制，新设立一个

17、专门抓执在企业导入稽核机制，新设立一个专门抓执行、改习惯的稽核部门或稽核专员岗位。行、改习惯的稽核部门或稽核专员岗位。打造企业执行力稽核要注意：稽核要注意：1 1、设计流程制度方案要考虑别人不执行怎么办？、设计流程制度方案要考虑别人不执行怎么办？在设计方案之初不要试图一步到位，起点不要太在设计方案之初不要试图一步到位，起点不要太高。同时要做好万一不执行的对策方案，考虑出现了高。同时要做好万一不执行的对策方案，考虑出现了违反、抗拒的情况怎么办？要有多次反复的准备。违反、抗拒的情况怎么办？要有多次反复的准备。打造企业执行力 2 2、要有重点和时效。、要有重点和时效。它有别于企业厂规厂纪的行政检查。

18、它不是它有别于企业厂规厂纪的行政检查。它不是对所有的事情都检查，稽核的内容重点放在推行的流对所有的事情都检查，稽核的内容重点放在推行的流程、制度、会议决议，更重要的是对生产任务的达成程、制度、会议决议，更重要的是对生产任务的达成进行以天为单位的稽查。进行以天为单位的稽查。如：配合生产日计划，每天检查达成情况，每天兑现奖罚。频繁和时效是做好稽核的关键。频繁和时效是做好稽核的关键。打造企业执行力 3 3、重视稽核工具的运用。重视稽核工具的运用。根据稽核控制精神，结合企业实际制作稽根据稽核控制精神，结合企业实际制作稽核控制卡管理工具。将谁负责稽核检查、稽核的要核控制卡管理工具。将谁负责稽核检查、稽核

19、的要点、稽核的奖罚、责任追究都清楚地写在小卡片上，点、稽核的奖罚、责任追究都清楚地写在小卡片上，让执行人和稽核人都明了，便于检查，便于执行。让执行人和稽核人都明了，便于检查，便于执行。4 4、注重对稽核工作的宣导。、注重对稽核工作的宣导。将稽核结果通过宣传栏、稽核战报等形式将稽核结果通过宣传栏、稽核战报等形式及时曝光，进行排名发布，对执行达标者予以批评，及时曝光，进行排名发布，对执行达标者予以批评，并帮其分析原因，提出改善措施，接受全厂监督。并帮其分析原因，提出改善措施，接受全厂监督。打造企业执行力提升执行力方法之六提升执行力方法之六 打造企业执行力v 通过制度建立和加强执行力激励机制，有效保

20、障执行力的提高。v 执行力的激励机制包括：薪酬体系、考核机制、奖惩制度、压力制度等。打造企业执行力提升执行力的有效工具 打造企业执行力微信的微信的6 6大功能大功能社交功能社交功能 营销推广营销推广内部管理内部管理 学习分享学习分享团队建设团队建设 企业文化建设企业文化建设打造企业执行力创建执行文化创建执行文化说到做到，知行合一。说到做到，知行合一。高效执行，没有借口。高效执行，没有借口。执行要从领导做起。执行要从领导做起。执行要从我做起。执行要从我做起。打造企业执行力培训作业：培训作业：你的感想是什么？你的感想是什么？怎样把执行力运用到你的学习和怎样把执行力运用到你的学习和工作中？工作中？打

21、造企业执行力细节决定成败 如何发现细节、控制细节呢？如何发现细节、控制细节呢？把工作做细、把规则做细、把检查做细、把工作做细、把规则做细、把检查做细、把奖罚做细。把奖罚做细。何为细节？细节就是细微、细小的管理环节。细节就是细微、细小的管理环节。重视细节，才能管控到位。重视细节，才能管控到位。把工作、服务、管理做细，关注细节，把工作、服务、管理做细，关注细节，才能最终达成目标。才能最终达成目标。案 例：某饮料公司业务员岗位职责：某饮料公司业务员岗位职责：按计划负责所属区域的销售业务；按计划负责所属区域的销售业务；与经销商、零售商保持经常联系；与经销商、零售商保持经常联系；负责提货送货，及时回收货

22、款；负责提货送货，及时回收货款；协助经销商做好销售工作；协助经销商做好销售工作；及时向上级汇报工作进展，提出建议；及时向上级汇报工作进展，提出建议；积极开发新客户，提出市场开拓建议；积极开发新客户，提出市场开拓建议；参加销售会议，提出建议；参加销售会议，提出建议；配合广告、公关人员搞好宣传促销工作。配合广告、公关人员搞好宣传促销工作。案例分析：上述条款，大都是笼统的、定性的、粗放的工上述条款，大都是笼统的、定性的、粗放的工作要求，缺乏细化和量化，没有实施细则，没作要求，缺乏细化和量化，没有实施细则，没有执行标准，也没有检查考核细则。一句话：有执行标准，也没有检查考核细则。一句话：粗而不细。粗而

23、不细。这样的规定员工执行起来有很大的弹性空间，这样的规定员工执行起来有很大的弹性空间，很大的随意性。很大的随意性。比如：比如：“与经销商保持经常联系与经销商保持经常联系”，什么叫经，什么叫经常？一周要联系几次？怎么联系（方式）？没常？一周要联系几次？怎么联系（方式）？没有规定。有规定。案例分析：又如：又如：“协助经销商工作协助经销商工作”，怎样协助？具体，怎样协助？具体做哪些工作？做到什么程度？都没有明确具体做哪些工作？做到什么程度？都没有明确具体的规定。的规定。员工做事不到位，主要原因是管理不到位在先。员工做事不到位，主要原因是管理不到位在先。即执行指令粗放、笼统、缺乏约束力和可操作即执行指

24、令粗放、笼统、缺乏约束力和可操作性不强。性不强。如何做好管理的细化？纵向细分纵向细分按工作进程或时间顺序、划分为按工作进程或时间顺序、划分为若干个阶段单元或工序，细分到不能再分或不若干个阶段单元或工序，细分到不能再分或不必再分为止。必再分为止。如第如第5 5方面，按计划拜访零售客户，可纵向划分方面，按计划拜访零售客户，可纵向划分8 8个步骤（三级事项）：个步骤（三级事项）：如何做好管理的细化？出发前的准备出发前的准备检查户外广告检查户外广告向客户打招呼向客户打招呼检查库存检查库存销售商访谈销售商访谈确定订货确定订货收集意见收集意见/建议建议向客户致谢向客户致谢如何做好管理的细化？1111个二级

25、事项，还可分成更具体的三级事项。个二级事项，还可分成更具体的三级事项。如客情关系，可细分为如客情关系，可细分为4 4个三级事项：个三级事项：客情对销售的意义；客情对销售的意义；业务员应有的友好态度；业务员应有的友好态度；客情关系应遵循的重点；客情关系应遵循的重点；良好客情关系的评价标准。良好客情关系的评价标准。案 例：控制过程才有好结果控制过程才有好结果案例：控制过程才有好结果案例：控制过程才有好结果在与众多老板接触中，听得最多的一句话是：在与众多老板接触中，听得最多的一句话是：我不管你怎么做，我只要结果！我不管你怎么做，我只要结果！“只要结果只要结果”乍听起来，这句话仿佛是务实的代乍听起来，

26、这句话仿佛是务实的代名词，但细细琢磨却不尽然。名词，但细细琢磨却不尽然。案例：控制过程才有好结果案例：控制过程才有好结果这种这种“成败论英雄，只管结果不管过程成败论英雄，只管结果不管过程”的管的管理方式很糟糕，对企业的危害也很严重。很多老板、理方式很糟糕，对企业的危害也很严重。很多老板、高管动不动就说：我不管过程，我只要结果。结果高管动不动就说：我不管过程，我只要结果。结果要到了吗？工厂办了一二十年，并没有得到你想要要到了吗？工厂办了一二十年，并没有得到你想要的结果。是不舍得花钱吗？花了大把的钱。人不舍的结果。是不舍得花钱吗？花了大把的钱。人不舍得用吗？走马灯一样地换人，有的企业一年换三个得用

27、吗？走马灯一样地换人，有的企业一年换三个老总。不知道引进模式吗？什么老总。不知道引进模式吗？什么ISOISO、ERPERP、绩效考、绩效考核核应有尽有。但最终没有得到想要的结果。应有尽有。但最终没有得到想要的结果。案例：控制过程才有好结果案例：控制过程才有好结果为什么会这样？因为它违背了一个基本的规律：为什么会这样？因为它违背了一个基本的规律：没有过程，哪来的结果？没有过程，哪来的结果？案例：控制过程才有好结果案例：控制过程才有好结果笔者经常跟一些老板打比喻：你会不会把你的笔者经常跟一些老板打比喻：你会不会把你的孩子生下来就交给别人，然后说孩子生下来就交给别人，然后说1818岁你让他考上北岁你

28、让他考上北大、清华，你要大、清华，你要200200万，我给你万，我给你200200万，要多少给多万，要多少给多少。你会跟人家做这笔生意吗？不会的。因为你知少。你会跟人家做这笔生意吗？不会的。因为你知道孩子要一天一天管，一天一天带大。他有一个成道孩子要一天一天管，一天一天带大。他有一个成长过程。长过程。案例：控制过程才有好结果案例：控制过程才有好结果 管孩子不可能花一笔钱托付给一个人，最后得管孩子不可能花一笔钱托付给一个人，最后得到一个想要的结果。管企业，为什么就以为花一笔到一个想要的结果。管企业，为什么就以为花一笔钱别人就一定会给你要的结果呢？可见做管理经常钱别人就一定会给你要的结果呢？可见做

29、管理经常出一个问题，把知识掌握了，把常识忘记了。出一个问题，把知识掌握了，把常识忘记了。案例：控制过程才有好结果案例：控制过程才有好结果 怎样才能有效地控制过程呢？笔者研究管理多怎样才能有效地控制过程呢？笔者研究管理多年发现一个规律：单位划小，控制更好。做管理一年发现一个规律：单位划小，控制更好。做管理一定要懂得分段控制。定要懂得分段控制。案例：控制过程才有好结果案例：控制过程才有好结果 所谓分段，就是把一个很长的过程切分成一小所谓分段，就是把一个很长的过程切分成一小块一小块，然后分块控制。比如生产计划，很多企块一小块，然后分块控制。比如生产计划，很多企业生产计划的控制周期拉得太长。业务部把订

30、单交业生产计划的控制周期拉得太长。业务部把订单交给生产部：给生产部：8 8月月2020日要出货，怎么做你看着办。结日要出货，怎么做你看着办。结果果9 9月月2020日货还没出来。根据分段控制的思想推行日货还没出来。根据分段控制的思想推行日计划可以有效控制生产过程，提升生产效率。日计划可以有效控制生产过程，提升生产效率。案例：控制过程才有好结果案例：控制过程才有好结果 分段控制法总的指导思想是分。可以按时间分，分段控制法总的指导思想是分。可以按时间分，比如将月计划分解成周计划，周计划分解成日计划；比如将月计划分解成周计划，周计划分解成日计划；也可以按空间分，比如将任务分解到各个车间直至也可以按空

31、间分，比如将任务分解到各个车间直至工序，准确规定每个车间、每道工序的任务量和完工序，准确规定每个车间、每道工序的任务量和完成时间；还可以按人头分，将责任分解到每个人的成时间；还可以按人头分，将责任分解到每个人的头上，避免相互推诿。头上，避免相互推诿。案例：控制过程才有好结果案例：控制过程才有好结果 企业的管理活动，都可以采取细分的方式，把企业的管理活动，都可以采取细分的方式，把任务、责任落到各个过程上，给每一个过程都规定任务、责任落到各个过程上，给每一个过程都规定明确时间，然后确定检查方式，再进行责任追究，明确时间，然后确定检查方式，再进行责任追究，这样使企业运作效率大幅提升，最终达成预期的目

32、这样使企业运作效率大幅提升，最终达成预期的目标和结果。标和结果。案例：控制过程才有好结果案例：控制过程才有好结果 老板和高管们谨记：结果是控制出来的。只有老板和高管们谨记：结果是控制出来的。只有控制过程，才会有好结果，这不是知识，这是管理控制过程，才会有好结果，这不是知识，这是管理的基本常识。的基本常识。小组讨论题小组讨论题 请根据：请根据：“分段控制法分段控制法”制定出一个制定出一个学期学期学习计划学习计划。知识化不等于职业化知识化不等于职业化专业化不等于职业化专业化不等于职业化何谓职业化？何谓职业化？按规定做事就是职业化。按规定做事就是职业化。做一个职业化的管理者做一个职业化的管理者 祝同学们学习进步！祝同学们学习进步！身体健康！身体健康！圣诞快乐！圣诞快乐！