精益生产培训课件.ppt

1、1 第五部分第五部分:减少库存减少库存 1.1.制造业产生库存的原因制造业产生库存的原因 2.2.库存掩盖的问题库存掩盖的问题 3.3.库存是万恶之源库存是万恶之源 4.4.如何有效减少库存如何有效减少库存 2 第五部分第五部分:减少库存减少库存5.1 5.1 库存产生的原因库存产生的原因库存多，库存多，避免来不避免来不及！及！注意超产好啊！超产好啊！3 第五部分第五部分:减少库存减少库存5.2 5.2 库存掩盖的问题库存掩盖的问题書書 面面 作作 業業大大 排排 長長 龍龍待待廠廠 商商漫漫待待 檢檢 驗驗 品品大大 排排 長長 龍龍過過 度度 的的 工工 程程 設設（非非 必必的的）工工

2、單單大大 排排 長長 龍龍在在 製製過過 多多机器故障机器故障缺料缺料生产效生产效率低率低库存库存4 第五部分第五部分:减少库存减少库存5.3 5.3 库存是万恶之源库存是万恶之源n 无形损失比有形损失更可怕：n 一是没有改善的紧张感，阻碍改善的活性化；n 二是设备能力及人员需求的误判。库存是万恶之源5 第五部分第五部分:减少库存减少库存5.4 5.4 如何有效减少库存如何有效减少库存库存库存超产超产欠产欠产生产工序间的生产工序间的半成品半成品准时准时6 第五部分第五部分:减少库存减少库存5.4 5.4 如何有效减少库存如何有效减少库存n 使用最少原物料、在制品及完成品库存，以得到高产量的整合

3、活动。顧客最終組裝半成品半成品製造製造製造製造製造製造製造製造製造廠商廠商廠商廠商 不生产不需要的东西 高品质、堅強的供应商关系 稳定、可观测的最终产品需求Pull7 第五部分第五部分:减少库存减少库存5.4 5.4 如何有效减少库存如何有效减少库存n 生产计划只下达到最后一道工序n 其余工序没有生产计划n 用“看板”传递n 各工序只生产后工序所需的产品避免了生产不必要的产品n 只在后工序需要时才生产避免和减少了不急需品的库存量n 生产指令只下达给最后一道工序最后的成品数量与市场需求保持一致8 第五部分第五部分:减少库存减少库存5.4 5.4 如何有效减少库存如何有效减少库存n 原料库存回转率

4、原料库存回转率=上月末库存金额上月末库存金额/本月使用总额本月使用总额n 成品库存回转率成品库存回转率=上月末库存金额上月末库存金额/本月出货总额本月出货总额回转率回转率努力改变库存，降低成本努力改变库存，降低成本推行精益生产12月0.31月9第六部分第六部分:精益生产之关键点突破精益生产之关键点突破 1.1.暗灯（暗灯（ANDOANDO）的使用与品质问题的解决）的使用与品质问题的解决 2.2.品种快速切换能力（品种快速切换能力（SMEDSMED）的提升）的提升 3.3.生产节拍与拉动绳索的变革生产节拍与拉动绳索的变革 4.4.瓶颈与缓冲区的突破瓶颈与缓冲区的突破(重点讲授重点讲授)5.5.员

5、工教导与多能工的培育和使用员工教导与多能工的培育和使用 6.6.供应链的关注与指导（源流保证）供应链的关注与指导（源流保证）10 第六部分第六部分:精益生产之关键点突破精益生产之关键点突破6.1 6.1 暗灯等使用与品质问题解决暗灯等使用与品质问题解决n 立即停线解决问题：立即停线解决问题：生产线上一旦发生问题，要立即停线解决问题，绝不允许问题未查清就生产，以避免不合格品流出。n 工作小组：工作小组：是对生产相关人员提出的一切工应以现场为中心，现场的考虑问题方法，现场的解决问题方法。n 五个为什么：五个为什么：当问题出现时，连续深入地追问五次为什么，就可以找到问题发生的根源。n 防呆设置：防呆

6、设置：通过设置唯一正确操作方法，避免因工作疏忽带来的错误。11 第六部分第六部分:精益生产之关键点突破精益生产之关键点突破6.1 6.1 暗灯等使用与品质问题解决暗灯等使用与品质问题解决n 五个为什么：五个为什么：当问题出现时，连续深入地追问五次为什么，就可以找到问题发生的根源。n 实施模式：实施模式：原因原因原因原因问题问题第一次第一次WayWay第二次第二次WayWay第三次第三次WayWay第四次第四次WayWay问题问题原因原因问题问题原因原因问题问题12 第六部分第六部分:精益生产之关键点突破精益生产之关键点突破6.2 6.2 品种快速切换能力（品种快速切换能力（SMEDSMED）提

7、升）提升n 什么什么是是 SMED?SMED?Single Minute Exchange of Die (快速换模)n 传统的切换观念：传统的切换观念：要求很高的知识和技巧只有通过经验的积累才能提高为了减少切换时间太长造成的影响，尽量将生产批量扩大n 切换时间：切换时间：从上一个产品生产结束到下一个合格产品生产出来并达到设计速度的时间。13 第六部分第六部分:精益生产之关键点突破精益生产之关键点突破6.2 6.2 品种快速切换能力（品种快速切换能力（SMEDSMED）提升）提升n 混淆混淆了内部和外部的切换操作了内部和外部的切换操作内部操作:必须在机器停车时进行的操作外部操作:可以在设备运转

8、时进行的操作很多操作是可以在设备运转时进行的，可实际上却在停车时进行的n 切换切换工作没有进行优化工作没有进行优化没有制定合适的标准-谁人何时做什幺没有进行平行作业 工具、部件远离作业现场，难以找到很多部件需要装配有很多困难的设置，需要进行调整14 第六部分第六部分:精益生产之关键点突破精益生产之关键点突破6.2 6.2 品种快速切换能力（品种快速切换能力（SMEDSMED）提升）提升内部时间：内部时间：只有当机器只有当机器停下来停下来才能进行的操作所需要才能进行的操作所需要的时间的时间。外部时间：外部时间：可以在可以在机器运行机器运行的情况下进行的操作所需的情况下进行的操作所需要的时间要的时

9、间。15 第六部分第六部分:精益生产之关键点突破精益生产之关键点突破6.2 6.2 品种快速切换能力（品种快速切换能力（SMEDSMED）提升）提升初期内部和外部的操作没有区分开区分内部及外部的操作1将内部操作转化为外部操作2优化各操作3内部 外部内部 外部内部外部内部外部外部内部内部1.检查表2.功能检查3.改进部件和工具的运输1.预先准备操作条件2.功能标准化3.部件集成化 1.改进部件及工具的储存和管理1.平行操作2.功能性夹具3.调试的消除4.机械化16 第六部分第六部分:精益生产之关键点突破精益生产之关键点突破6.3 6.3 生产节拍与拉动绳索的作用生产节拍与拉动绳索的作用n 节拍：

10、节拍：根据客户在一定时期内的需求设定生产节奏，生产各环节依据节拍来进行设定。n 讨论：讨论：如何计算节拍？节拍与生产线的关系怎样？n 思考：思考：公司现在有节拍管理吗？各部门是按节拍在工作吗？17 第六部分第六部分:精益生产之关键点突破精益生产之关键点突破6.3 6.3 生产节拍与拉动绳索的作用生产节拍与拉动绳索的作用标准时间计算标准时间计算n 标准时间标准时间=正常时间正常时间*（1+1+宽放率）宽放率）n 正常时间正常时间=观测时间观测时间*评比率评比率n 例如：某一单元观测时间为例如：某一单元观测时间为0.8min0.8min，评比率为，评比率为110%110%宽放为宽放为5%5%，则，

11、则 标准时间标准时间=观测时间观测时间*评比率评比率*（1+1+宽放率）宽放率）=0.8=0.8*110/100110/100*(1+0.05)(1+0.05)=0.88 =0.88*1.051.05 =0.924 =0.924minmin 18 第六部分第六部分:精益生产之关键点突破精益生产之关键点突破6.3 6.3 生产节拍与拉动绳索的作用生产节拍与拉动绳索的作用观测时间评比因数私事宽放疲劳宽放程序宽放特别宽放政策宽放正常时间标准时间标准时间构成标准时间构成19 第六部分第六部分:精益生产之关键点突破精益生产之关键点突破6.4 6.4 瓶颈与缓冲区突破瓶颈与缓冲区突破n 突破瓶颈：突破瓶颈

12、：找出影响整条生产线生产效率的工序，并加以改善。n 缓冲区：缓冲区：在瓶颈工序设定缓冲库存，以解决问题的经常发生。20 第六部分第六部分:精益生产之关键点突破精益生产之关键点突破6.4 6.4 瓶颈与缓冲区突破瓶颈与缓冲区突破作作业业 时时 间间 2929s s29292525202019191818工序工序1 12 23 34 45 5作作业业 时时 间间 2525s s25252525202022221919工序工序1 12 23 34 45 5改善前改善前改善后改善后瓶颈工序改善后效率提升了13%2221 第六部分第六部分:精益生产之关键点突破精益生产之关键点突破6.4 6.4 瓶颈与缓

13、冲区突破瓶颈与缓冲区突破n 平衡生产线：平衡生产线：是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法。n 生产线不平衡示例：生产线不平衡示例：作作 2929业业 2525时时 2020间间 1010秒秒工序工序1 12 23 34 45 55 5人数人数1 11 11 11 11 15 5作业时间作业时间20201818292925251919111111作业时间作业时间人数人数20201818292925251919111111损失时间作业时间平衡损失率平衡效率Cycle time22 第六部分第六部分:精益生产之关键点突破精益生产之关键点突破6.4 6.

14、4 瓶颈与缓冲区突破瓶颈与缓冲区突破生产线平衡率计算：生产线平衡率计算：平衡率平衡率=*100=*100各工序时间总和各工序时间总和人数人数*CTti 人数人数*CT上例：平衡率上例：平衡率=*100=*100=76%ti 人数人数*CT1115*29生产线平衡损失率计算：生产线平衡损失率计算：平衡损失率平衡损失率=1-平衡率平衡率上例：平衡损失率上例：平衡损失率=1-76%=24%23 第六部分第六部分:精益生产之关键点突破精益生产之关键点突破6.5 6.5 员工教导与多能工的培育员工教导与多能工的培育n 传统终身雇佣制、分红传统终身雇佣制、分红 日本的工会隶属公司，有助于与管理者的合作关系

15、，员工是资产，不是机器。无聊或例行工作以自动化和机器人取代，员工则专注于重要的改善工作。n 承包商网络承包商网络-伙伴关系伙伴关系 零件的单一来源供货商。n 基层管理基层管理 尽可能在低管理阶层做成一致的决策，决策过程是缓慢的在日本小型、专业的工厂是有效能的 n 多能工：多能工：一名员工掌握多个岗位的技能。n 品管品管圈圈(Quality Circles)(Quality Circles)发现问题，解决，并且与管理者分享。24 第六部分第六部分:精益生产之关键点突破精益生产之关键点突破6.6 6.6 供应链的关注与指导供应链的关注与指导n 第一次就做对n 员工是自己的检验员,对自己的产出品质负

16、责n 员工被授权去做自己的保养工作,直到问题解决n 对供应商进行支援与指导25第七部分第七部分:精益思想与文化建立精益思想与文化建立 1.1.精益生产之观念转变精益生产之观念转变 2.2.深刻理解精益生产中的概念术语深刻理解精益生产中的概念术语 3.3.自主研究会（自主研究会（QCCQCC小组）与全员参与小组）与全员参与 4.4.活用管理工具是改善成功的技术保证活用管理工具是改善成功的技术保证 26 第七部分第七部分:精益思想与文化建立精益思想与文化建立7.1 7.1 精益生产之观念转变精益生产之观念转变生产能力低客户要求低需求品种少、量大批量的生产模式追求高效率的设备、分工明确生产能力提升供

17、大于求客户要求提升即时化的生产模式追求反应快、周期短需求品种多、量小、更新快一个流生产方式与精益生产模式27 第七部分第七部分:精益思想与文化建立精益思想与文化建立7.1 7.1 精益生产之观念转变精益生产之观念转变以顾客为导向的效率：以顾客为导向的效率：n 提高产量的做法提高产量的做法:400pcs/4 400pcs/4人人8hr 600pcs/58hr 600pcs/5人人8 8hr hr n 做客户需求的产量做客户需求的产量:400pcs/4 400pcs/4人人8hr 360pcs/38hr 360pcs/3人人8 8hr hr 改善改善 以最少的人员，做出市场实际需求量的产品才是以顾

18、客为导向的真正的效率提升。28 第七部分第七部分:精益思想与文化建立精益思想与文化建立7.2 7.2 深刻理解精益生产中概念术语深刻理解精益生产中概念术语n 第一类：长期理念是成功的基石第一类：长期理念是成功的基石原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。n 第二类：正确的流程方能产生优异成果第二类：正确的流程方能产生优异成果原則2:建立无间断的操作流程以使问题浮现。原则3：实施拉动式生产制度以避免生产过剩。原则4：使工作负荷水准稳定（生产均衡化）。原则5：建立立即暂停以解决问题、从开始就重视品质管理的文化。原则6：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。原则7：运

19、用视觉管理使问题无处隐藏。原则8：使用可靠的、经过充分测试的技术以协助员工及生产流程。29 第七部分第七部分:精益思想与文化建立精益思想与文化建立7.2 7.2 深刻理解精益生产中的概念术语深刻理解精益生产中的概念术语n 第三类：发展员工与事业伙伴为组织创造价值第三类：发展员工与事业伙伴为组织创造价值原则9：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导 者，使他们能教导其他员工。原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。原则11：重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进。n 第四类：第四类：持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力原则12：亲临现场观察

20、以彻底了解情况（现场现物现实）。原则13：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能 的选择，并快速执行决策。原则14：通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织。30 第七部分第七部分:精益思想与文化建立精益思想与文化建立7.3 7.3 自主研究与全员参与自主研究与全员参与案例案例QC小组活动小组活动 针对主要的质量问题，由针对主要的质量问题，由1010名左右相关人员组名左右相关人员组成改善小组，运用成改善小组，运用PDCAPDCA循环和质量改善工具，自主循环和质量改善工具，自主进行不良分析并实施具体改善的质量活动。进行不良分析并实施具体改善的质量活动。推行推行QCQC小组活动的意义有：小

21、组活动的意义有：通过小组式的学习型组织，提高一线员工独立思考和相互启发的能力；通过QC手法学习与运用，加强企业的基础管理；通过循序渐进的课题活动，创造有活力的工作场所；发挥群众智慧，全员参与经营。Quality Control Cycle31 第七部分第七部分:精益思想与文化建立精益思想与文化建立7.4 7.4 活用改善工具是精益改善成功的关键活用改善工具是精益改善成功的关键n 精益改善工具都是相对的，在使用时要考虑本公司的实际情况n 精益状态是一种追求，每天改善一点点，就会有大进步；n 改善的理念是对的，要坚持;n 要活用管理工具进行改善。32 第七部分第七部分:精益思想与文化建立精益思想与

22、文化建立7.4 7.4 活用改善工具是精益改善成功的关键活用改善工具是精益改善成功的关键 前言前言 精益生产模式来自日本丰田公司，丰田公司形成这样高效率的生产模式绝非一天两天、一年两年的时间，而是几十年来坚持不懈，持之以恒，不断改善的结果。当下许多企业的管理水平参差不齐，在推行JIT时遇到的问题也是千奇百怪，因此许多企业推行有“失败”的经历，并从此对JIT有了错误的认识，在这里推荐这些企业不妨先从一些改善开始，逐渐推进。何谓改善？何谓改善？所谓改善，是指企业在运作管理中出现了问题，或意识到可能会出现问题，因此寻求方法、对策，解决问题或避免可能带来的影响，从而使企业摆脱危机，健康成长。精益改善项

23、目是一些企业开展的改善活动的总结。33 第七部分第七部分:精益思想与文化建立精益思想与文化建立7.4 7.4 活用改善工具是精益改善成功的关键活用改善工具是精益改善成功的关键改善项目改善项目Q QC CD DS SM M1 1、“降低库存，提高在库品周转率降低库存，提高在库品周转率”项目改善项目改善2 2、“生产效率提高生产效率提高”项目改善项目改善3 3、“供应商能力提升供应商能力提升”项目改善项目改善4 4、“减少设备故障，降低停滞时间减少设备故障，降低停滞时间”项目改善项目改善5 5、“降低异常品质问题发生降低异常品质问题发生”项目改善项目改善6 6、“柔性生产体制建立柔性生产体制建立”

24、项目改善项目改善7 7、“快速切换品种快速切换品种”（SMED SMED）项目改善）项目改善8 8、“生产线布局生产线布局”项目改善项目改善9 9、“生产现场目视化管理生产现场目视化管理”项目改善项目改善1010、“消除浪费活动消除浪费活动”项目改善项目改善34 第七部分第七部分:精益思想与文化建立精益思想与文化建立7.4 7.4 活用改善工具是精益改善成功的关键活用改善工具是精益改善成功的关键1 1、选定改善项目、选定改善项目1010、结果巩固，再改善、结果巩固，再改善9 9、改善总结，效果评估、改善总结，效果评估8 8、改善过程跟踪、改善过程跟踪7 7、改善实施、改善实施6 6、确定改善方

25、案、确定改善方案5 5、现状调查、现状调查4 4、小组成员培训、小组成员培训3 3、确定改善目标、确定改善目标2 2、确定改善小组、确定改善小组35 第七部分第七部分:精益思想与文化建立精益思想与文化建立7.4 7.4 活用改善工具是精益改善成功的关键活用改善工具是精益改善成功的关键n 改善背景：改善背景：公司每月营业额为公司每月营业额为300300万元，但长期库存的材料、半万元，但长期库存的材料、半成品金额均在成品金额均在600-700600-700万元之间，占用了大量资金。万元之间，占用了大量资金。n 企业产品：企业产品：照相机照相机n 改善方案：改善方案：1 1、对近百种材料、部件进行、

26、对近百种材料、部件进行采购周期采购周期分析，按采购周期划分为分析，按采购周期划分为3 3类；类；2 2、对过去一年间的材料、部件的使用情况进行调查，为设定、对过去一年间的材料、部件的使用情况进行调查，为设定安全库存安全库存和和缓冲库存缓冲库存提供依据；提供依据；3 3、连接各工序，建立、连接各工序，建立单件的单件的、连续流动连续流动，并在工序间设立，并在工序间设立半成品超市半成品超市、看板看板等，实施等，实施拉动生产拉动生产；4 4、做好、做好生产线平衡生产线平衡维护，按类别周期实施采购。维护，按类别周期实施采购。n 改善时间：改善时间：4 4个月个月n 改善效果：改善效果：库存：库存：600

27、600万万 200200万万 周转率周转率200%70%200%70%36 第七部分第七部分:精益思想与文化建立精益思想与文化建立7.4 7.4 活用改善工具是精益改善成功的关键活用改善工具是精益改善成功的关键37n 改善背景：改善背景：设备故障发生率高，维修维护时间长设备故障发生率高，维修维护时间长n 产品：产品：橡胶加工（切断机、研磨机、成型机、混炼机、加硫机）橡胶加工（切断机、研磨机、成型机、混炼机、加硫机）n 改善方案：改善方案：1 1、设备操作标准化；、设备操作标准化；2 2、设备点检、维护保养标准化；、设备点检、维护保养标准化；3 3、一年来设备病例管理档案建立；、一年来设备病例管

28、理档案建立；4 4、设备备品备件采购、日常管理标准化；、设备备品备件采购、日常管理标准化；5 5、全员设备管理知识宣传的开展。、全员设备管理知识宣传的开展。n 改善时间：改善时间：6 6个月个月n 改善效果：改善效果：故障发生率故障发生率4 4次次/月月.台台 0.30.3次次/月月.台台 停滞时间停滞时间115115分钟分钟/月月.台台 1313分钟分钟/月月.台台 建立设备相关文件：建立设备相关文件：128128份份 第七部分第七部分:精益思想与文化建立精益思想与文化建立7.4 7.4 活用改善工具是精益改善成功的关键活用改善工具是精益改善成功的关键38n 改善目的：改善目的：提高效率，使

29、问题显现，便于管理提高效率，使问题显现，便于管理n 企业产品：企业产品：电子产品组装电子产品组装n 改善方案：改善方案：1 1、建立模范样板区；、建立模范样板区；2 2、进行目视化管理改善的方法说明；、进行目视化管理改善的方法说明；3 3、全员改善动员，改善建议提出；、全员改善动员，改善建议提出；4 4、实施改善（办公室、生产线、设备、仓库）。、实施改善（办公室、生产线、设备、仓库）。n 改善时间：改善时间：6 6个月个月n 改善效果：改善效果：改善期间员工提出改善建议共改善期间员工提出改善建议共20002000件件（人均（人均1010件）件）实施目视化的项目计：实施目视化的项目计：20020

30、0个个 可计算的经济效益：可计算的经济效益：3030万万 不可计算的经济效益：不可计算的经济效益：操作的便利，现场的整洁，员操作的便利，现场的整洁，员 工的士气工的士气 第七部分第七部分:精益思想与文化建立精益思想与文化建立7.4 7.4 活用改善工具是精益改善成功的关键活用改善工具是精益改善成功的关键39n 目视管理案例：仓库一角：目视管理案例：仓库一角：第七部分第七部分:精益思想与文化建立精益思想与文化建立7.4 7.4 活用改善工具是精益改善成功的关键活用改善工具是精益改善成功的关键40 第八部分第八部分:精益生产之推行精益生产之推行 1.1.推行的组织条件推行的组织条件 2.2.推行的

31、准备工作推行的准备工作 3.3.推行步骤与方法推行步骤与方法 4.4.推行要点推行要点 41 第八部分第八部分:精益生产之推行精益生产之推行8.1 8.1 推行的组织条件推行的组织条件n 任何时候都是推行精益生产的最佳时机，关键是要开始！n 很多企业总有不合时机等借口，其实是无决心推行精益生产；n 请谨记：管理是不讲“实际”的，要立即！42 第八部分第八部分:精益生产之推行精益生产之推行8.2 8.2 推行的准备工作推行的准备工作n 成立推行委员会n 成立推行小组n 建立会议制度n 先从某个模块推起，如改善建议制度、5S、柔性n 生产方式、库存改善等；n 可选一个有代表的区域开始，如某个车间、

32、某个 仓库、某个部门的流程改善等。43 第八部分第八部分:精益生产之推行精益生产之推行8.3 8.3 推行的步骤与方法推行的步骤与方法设计目标流程和目标测定行动计划 全员参与的文化全员参与的文化 5S 5S TPM 整理工作场地整理工作场地 系统化的解决问题方案系统化的解决问题方案拉动式进度安排;看板持续改进品质改善 减少作业准备 差错预防 其它工具和培训(按需要)精益商业流程设计危机意识和实施动力管理层培训内部组织培训数据采集-当前业务指标-产品/工艺-批量/混线生产-流程图-工作内容-差距评估当前状态当前状态未来状态平衡生产线;生产线设计;培训规划与准备规划与准备项目管理与执行项目管理与执

33、行44 第八部分第八部分:精益生产之推行精益生产之推行8.4 8.4 推行要点推行要点实施阶段实施步骤实施内容实施内容P P（PlanPlan）1、建立推行组织（推行小组）2、推行小组精益知识、工具、方法培训3、确定推行示范区、工序（推行样板区）4、样板区现状调研和分析（现状诊断）5、价值流分析6、生产线重新布局设定n工序设定，工序设定，n节拍设定，节拍设定，n绘制理想的生产运作流程图绘制理想的生产运作流程图n无间断流程连接，无间断流程连接，n零件架制作，零件架制作，n看板制作，看板制作，n异常灯的安装，异常灯的安装，n修理台车的制作，修理台车的制作，n标准作业书的编制，标准作业书的编制，n管

34、理制度的建立，管理制度的建立，n支援小组的建立，支援小组的建立，n人员的训练，人员的训练，n多能工培养，多能工培养，n岗位设定，岗位设定，D D（DoDo）7、实施准备1：生产布局8、实施准备2：设备设施、工具9、实施准备3：标准、制度10、实施准备4：人员训练11、试运行C C（CheckCheck）12、问题检讨与对策13、改善活动开展A A（ActionAction）14、样板区实施总结15、其他区域的推广45第九部分第九部分:交流与案例研讨交流与案例研讨 4647相关课程相关课程培训类别（方法培训类别（方法/工具工具/手段）手段）公开课公开课内训班内训班咨询指导咨询指导精益生产体系建立

35、与实施精益生产体系建立与实施2 2天天2-32-3天天12-1612-16天天制造现场之浪费消除制造现场之浪费消除1 1天天1 1天天4-64-6天天精益生产之十四原则与管理文化的建立精益生产之十四原则与管理文化的建立2 2天天2 2天天10-1210-12天天精益生产之物流改进、库存降低精益生产之物流改进、库存降低1 1天天1 1天天4-64-6天天精益生产之精益生产之TPMTPM实施实务实施实务2 2天天2 2天天4-64-6天天精益生产之精益生产之5S5S推行实务推行实务1 1天天1 1天天4-64-6天天精益生产之目视与看板管理精益生产之目视与看板管理1 1天天1 1天天2-42-4天

36、天精益生产之改善活动开展实务精益生产之改善活动开展实务2 2天天2 2天天2-42-4天天精益生产之生产效率提升精益生产之生产效率提升2 2天天2 2天天6-86-8天天精益生产之品质提升精益生产之品质提升2 2天天2 2天天6-86-8天天48相关课程相关课程培训类别（管理水平培训类别（管理水平/素质）素质）公开课公开课内训班内训班咨询指导咨询指导MTPMTP管理水平提升训练课程管理水平提升训练课程5 5天天5 5天天如何做一个优秀的管理者如何做一个优秀的管理者2 2天天2 2天天制造现场主管管理水平提升制造现场主管管理水平提升2 2天天2 2天天优秀班组长管理技能提升优秀班组长管理技能提升2 2天天2 2天天IEIE（工业工程）知识与运用（工业工程）知识与运用2 2天天2 2天天12-1612-16天天流程梳理与精益优化流程梳理与精益优化2 2天天2 2天天团队建设与素质提升管理团队建设与素质提升管理2 2天天2 2天天沟通管理与技巧沟通管理与技巧1 1天天1 1天天服务质量提升与客户满意管理服务质量提升与客户满意管理2 2天天2 2天天绩效管理与激励机制绩效管理与激励机制1 1天天2 2天天49n看板：看板：50n CELLCELL生产方式：生产方式：