管理学基础第4章-组-织课件.ppt

1、任何管理都是在特定的组织中进行的。所以，必须搞好组织结构的设计，明确各自的分工和职责，搞好人员的选派和培训，处理集权与分权的关系，并根据环境的变化适时进行组织的变革。1第一节组织概述第一节组织概述一、组织的概念及作用一、组织的概念及作用（一）组织的概念组织的希腊文原义是指和谐、协调。关于组织的概念主要从以下两个角度去理解。21.一般意义的组织这是人们进行合作活动的必要条件，是为了达到某些特定目标，在分工合作基础上构成的人的集合。组织作为人的集合，不是简单、毫无关联的个人的加合，而是人们为了实现一定目的、有意识地协同劳动而产生的群体。如某企业、某协会、某政府部门从事的活动各不相同，但这些组织都是

2、有目的、有计划、有步骤地对个体行为进行协调，形成集体行为。32.管理学意义的组织在管理学中，组织既被看做是反映一些职位和一些个人之间关系的网络式结构，又是一个创造结构、维持结构并使结构发挥作用的过程。4（二）组织的作用（1）组织是帮助人类社会超越自身人体发展能力的重要支撑。（2）组织职能的发挥是实现管理功能的重要保证。（3）组织是连接企业领导和职工、企业及环境的桥梁。5二、组织类型二、组织类型（一）正式组织正式组织一般指组织中体现组织目标所规定的成员之间职责的组织体系。它具有三个特征：目的性、正规性和稳定性。我们一般谈到的组织都是指正式组织。6（二）非正式组织非正式组织是在共同的工作中自发产生

3、、具有共同情感的团体。与正式组织的特征对应，它具有的基本特征是自发性、内聚性和不稳定性。7三、组织工作原则三、组织工作原则国内外关于管理组织原则的论述有许多，在此不逐一介绍。结合我国的实际情况，为了最有效地配置组织各种资源，实现组织目标，必须遵循以下基本原则：(1)目标任务原则(2)专业分工与协作原则(3)指挥统一原则(4)有效管理幅度原则(5)集权和分权相结合原则8(6)责权利相结合原则要使每一个组织单元或职位所拥有的责任、权力与利益相匹配。(7)稳定性和适应性相结合原则既要保证组织的相对稳定，又要有目标或在环境变化情况下能够适应或及时调整。(8)决策执行和监督机构分设原则为了保证公正和制衡

4、，决策执行机构和监督机构必须分别设置。(9)精简高效原则机构既要精简，又要有效率。9第二节组织结构第二节组织结构组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。现代组织如果缺乏良好的组织结构，没有一套分工明确、权责清楚、协作配合、合理高效的组织结构，其内在机制就不可能充分地发挥出来；一个组织如果不能根据外部环境的变化及时调整和优化组织结构，就会影响管理效能的提高和组织效率的提高。10一、组织结构设计一、组织结构设计(一)组织结构设计程序一个完整的组织结构设计，需经过以下程序：（1）确定组织结构设计的方针和原则（2）进行职能分析和

5、职能设计（3）设计组织结构框架（4）设计联系方式（5）设计管理规范（6）人员配备和管理训练（7）设计各类运行制度（8）反馈与修正11（二）组织设计的内容1.分析制约组织结构设计的因素在组织结构设计时必须考虑影响组织结构的因素：（1）组织目标和任务。（2）组织内外环境。（3）组织战略及其所处的发展阶段。（4）生产条件和技术状况。（5）组织规模。（6）人员结构和素质。122.职能分解与设计职能分解与设计是对组织的任务及其各项职能进行设计，并层层分解到各部门、各岗位的工作。职能设计的主要内容有：（1）基本职能设计。（2）关键职能设计。（3）职能分解，将确定的职能和关键职能逐步细分为各部门、各岗位的职

6、能。133.横向协调设计在横向协调关系设计中，主要协调由于组织结构运行和人际关系等方面存在问题所导致的工作失调。144.组织结构的框架设计组织结构总框架是在明确组织纵向部门层层划定，横向协调方式明确的基础上，统筹考虑组织的权责划分关系，寻求优化的分工协调关系。主要内容有：（1）组织高层权责关系的形式。（2）组织各部门、岗位的责权划分。155.组织运行保障设计主要包括：（1）管理规范设计管理规范包括组织管理中各种规章制度、方式方法等。（2）人员配备与训练设计166.反馈与修正组织设计的科学性需要通过组织的运行来体现，及时接受反馈信息有助于及时发现问题并进行必要的修正。17二、管理幅度和管理层次二

7、、管理幅度和管理层次（一）管理幅度管理幅度是指一名主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。从理论上论证或调查中归纳管理幅度的适当数量界限，是极为困难的。较好的办法是研究影响管理幅度的因素，然后根据实际情况灵活地确定其数量。181.影响管理幅度的因素根据管理学家进行的大量实验研究，影响管理幅度的因素主要有六方面：（1）主管人员与其下属双方的素质和能力。（2）工作本身的性质。（3）工作的类别。（4）管理者和下属人员的倾向性。（5）组织沟通的类型和方法。（6）组织环境和组织自身的变化速度。192.管理幅度大小的确定如何确定管理幅度的大小是组织结构设计中的一个难题。在这个问题上最主要的有两种理论：（1）

8、格拉丘纳斯的上下级关系理论（2）变量依据法20212223三、部门划分三、部门划分部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。部门划分的目的，在于确定组织中各项任务的分配和责任的归属，以求分工合理，职责分明，有效达到组织目标。部门划分的主要方法有：（一）按人数划分（二）按时间划分（三）按职能划分（四）按产品划分（五）按地区划分（六）按服务对象划分（七）按设备划分24四、组织结构的类型四、组织结构的类型组织结构形式是管理组织结构设置的具体模式，组织职能设计完成后，就可以进行组织结构框架设计，它包括纵向结构设计和横向结构设计两方面。横向设计解决部门划分问题，建立分工协作关系；纵

9、向设计解决层次划分问题，建立领导隶属关系。通过机构、职位、职责、职权及它们之间的相互关系，实现纵横结合，组成不同类型的组织结构。25（一）直线制组织结构直线制是一种最早、最简单的组织结构模式。以企业为例，其结构如示意图4-1。26图4-1 直线制组织结构示意图 27（二）职能制组织结构职能制是指设立若干职能部门，各职能部门在自己的业务范围内都有权向下级下达命令和指示，即各级负责人除了要服从上级直接领导的指挥以外，还要受上级各职能部门的领导。以企业为例，其结构示意见图4-2。28图4-2 职能制组织结构图29（三）直线职能制直线职能制又称直线参谋职能制，或生产区域制。它吸取了直线制和职能制的长处

10、，避免了它们的短处。它把直线指挥的统一化思想和职能分工的专业化思想相结合，在组织中设置纵向的直线指挥系统和横向的职能管理系统，即在各级领导者之下设置相应的职能部门分别从事专业管理。以企业为例，此结构见示意图4-3。30图4-3直线职能组织结构图31（四）事业部制组织结构这种类型结构的特点是，组织按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算、自负盈亏，适应性和稳定性强，有利于组织最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动性，并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评。32图4-4事业部制组织结构图33（五）矩阵制组织结构这是一种把按职能

11、划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织结构。在这种组织中，每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。34图4-5矩阵制组织结构图35（六）多维立体组织结构多维立体组织结构是在矩阵制组织结构的基础上发展起来的。所谓多维，是指组织中存在多种管理机制。例如，按产品划分的事业部成为利润中心；按职能划分的专业参谋机构成为专业成本中心；按地区划分的管理机构成为地区利润中心。36第三节组织结构的运行第三节组织结构的运行设计出一个灵活的组织结构，它还仅仅是一个“框架”。要使组织结构有效地运转，还必须正确处理好集权与分权、授权以及职权关系等问题。37一、集权与

12、分权一、集权与分权（一）集权和分权的含义集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。38（二）集权和分权的标志集权和分权在组织中只是一个程度问题，衡量集权和分权的标志主要有：1.决策的数量2.决策的范围3.决策的重要性4.决策的审核39（三）影响集权和分权的因素影响集权和分权的因素主要有以下几种：1.决策的代价2.政策的一致性3.组织的规模4.组织的成长方式5.管理哲学6.管理人员的数量及素质7.控制技术和手段40二、授权二、授权（一）授权的含义所谓授权，是指上级把自己的职权（主要是指决策权）授给下属，使下属拥有相当的自主权和行动权。

13、41（二）授权的原则为了使授权取得良好的效果，需要灵活运用以下原则：1.因事设人，视能授权2.明确责任3.不越级授权4.要适度授权5.职、责、权、利相当原则6.有效监控42（三）授权的步骤简单授权没有必要划分步骤，而较为规范的授权可以划分为以下几个步骤：1.下达任务2.授予权力3.监控和考核43三、职权类型三、职权类型职权是指由于占据组织中的职位而拥有的权力。与职权相对应的是职责，指担当组织职位而必须履行的责任。职权是行使职责的必要条件和手段；职责则是行使权力所要达到的目的。44（一）直线职权直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，也就是通常所指的指挥权。每一管理层的主管人员

14、都应具有这种职权，但每一管理层次的功能不同，其职权的大小及范围各有不同。45（二）参谋职权参谋职权是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。参谋的种类有个人与专业之分，前者即参谋人员。参谋人员是直线人员的咨询人，他们协助直线人员执行职责。专业参谋，常为一个单独的组织或部门，就是一般的“智囊团”。46（三）职能职权职能职权是某职位或某部门所拥有的原属于直线主管的那部分权力。职能职权大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的，这些部门一般都是由一些职能管理专家所组成。47四、处理好三种职权关系四、处理好三种职权关系直线与参谋本质上是一种职权关系，而职能职权介于直线职权和参谋职权之间

15、。在管理工作中，应处理好这三种职权之间的关系。（一）注意发挥参谋职权的作用（二）适当限制职能职权48第四节人员配备第四节人员配备人员配备是组织根据目标和任务需要正确选择、合理使用、科学考评和培训人员，以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务，从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。49一、人员配备的任务、程序和原则一、人员配备的任务、程序和原则（一）人员配备的任务1.物色合适的人选2.促进组织结构功能的有效发挥3.充分开发组织人力资源50（二）人员配备的程序人员配备要经下述几个步骤：（1）制定用人计划，使用人计划的数量、层次和结构符合组织的目标任务和组织机构设置的要求。（2）确定人员的

16、来源，即从外部招聘还是从内部重新调配。51（3）对应聘人员根据岗位标准要求进行考查，确定备选人员。（4）确定人选，必要时进行上岗前培训，以确保能适用于组织需要。（5）将所定人选配置到合适的岗位上。（6）对员工的业绩进行考评，并据此决定员工的续聘、调动、升迁、降职或辞退。52（三）人员配备的原则1.经济效益原则2.任人唯贤原则3.因事择人原则4.量才使用原则5.程序化、规范化原则53二、管理人员的选聘二、管理人员的选聘（一）管理人员需要量的确定管理人员选聘首先要确定管理人员的需要量，管理人员需要量取决于以下几方面的因素：1.组织规模2.业务的复杂程度3.管理部门的数目4.管理人员的储备54（二）

17、管理人员的来源管理人员来源有两方面：一是从组织内部培养、选拔、任用，即内部来源；二是从组织外部招聘，即外部来源。一个组织要得到优秀的管理者，必须同时考虑内源和外源两个渠道。55（三）管理人员选聘标准选聘管理人员的标准总的来说是德才兼备。但从具体担任管理职位来说，管理人员应符合下述几方面的要求：1.较高的政治素质2.良好的道德品质3.相应的业务知识和水平4.良好的决策能力5.较强的组织协调能力6.富于冒险精神7.健康的身体素质56（四）管理人员的选聘程序和方法不论是外聘还是内部提升，为了保证新任管理人员符合工作的要求，往往需要把竞争机制引入人员配备工作。通过竞争，可以使组织筛选出最合适的管理人员

18、。通过竞争来选聘管理人员的程序和方法有以下几点：1.公开招聘2.粗选3.对初选合格者进行知识和能力的考核4.民意测验5.选定管理人员57三、管理人员的考评三、管理人员的考评（一）管理人员考评的目的和作用管理人员考评就是根据管理工作的需要，对管理者的素质、行为及绩效进行考核和评价。其主要目的和作用是：1.目的（1）了解管理者的管理业绩。（2）掌握管理者的管理能力。（3）发现管理工作中存在的问题。582.重要作用（1）为人事调整提供依据。（2）为管理人员的培训提供依据。通过考评可以帮助组织了解每个管理人员的优势、局限、内在潜力，因而能够指导组织针对管理队伍的状况和特点来制订相应的培训和发展规划。5

19、9（3）激励管理者不断自我提高和自我完善。（4）为合理确定并适当调整管理者的报酬提供依据。60（二）管理人员考评内容管理人员考评的内容主要包括以下方面，即德、能、勤、绩及个性的考核。61（三）管理人员的考评方法常用的管理人员考评方法主要有以下几种：1.目标考评法2.民意测验法3.专家评估法4.排队法62四、管理人员的培训四、管理人员的培训为了满足组织的工作需要，对管理人员进行适当形式的培训是提高管理水平、增强组织运作效率的重要环节。（一）管理人员培训的作用（二）管理人员培训的内容（三）管理人员培训方法63第五节组织变革第五节组织变革一、组织变革的原因一、组织变革的原因任何设计得再完美的组织，在

20、运行了一段时间以后也都必须进行变革，这样才能更好地适应组织内外条件变化的要求。组织变革是适应内外条件的变化而进行以改善和提高组织效能为根本目的的一项活动。64一般来说，引起组织变革的主要因素可以归纳为：（一）战略（二）环境（三）技术（四）组织规模和成长阶段65二、组织变革的动力和阻力二、组织变革的动力和阻力（一）组织变革面临两种力量的对比组织变革时常面临的动力和阻力的较量，会从根本上决定组织变革的进程、代价，甚至影响到组织变革的成功和失败。66（二）组织变革阻力的主要来源1.个体和群体方面的阻力2.组织的阻力3.外部环境的阻力 67（三）组织变革阻力的管理对策概括地说，改变组织变革力量及其对比

21、的策略有三类：一是增强或增加驱动力；二是减少或减弱阻力；三是同时增强动力和减少阻力。实践表明，在不消除阻力的情况下增强驱动力，可能加剧组织中的紧张状态，从而无形中增强对变革的阻力；在增加驱动力的同时采取措施消除阻力，会更有利于加快变革的进程。68三、组织变革的过程三、组织变革的过程成功而有效的组织变革，通常需要经历解冻、改革、冻结这三个有机联系的过程。69（一）解冻由于任何一项组织变革都或多或少会面临来自组织自身及其成员的一定程度的抵制力，因此，组织变革过程需要有一个解冻阶段作为实施变革的前奏。解冻阶段的主要任务是发现组织变革的动力，营造危机感，塑造出改革乃是大势所趋的气氛，并在采取措施克服变

22、革阻力的同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革的目标和方向，以形成可以实施的比较完善的组织变革方案。70（二）改革改革或变动阶段的任务就是按照所拟订变革方案的要求开展具体的组织变革运动或行动，以使组织从现有结构模式向目标模式转变。这是变革的实质性阶段，通常可以分为试验与推广两个步骤。这是因为组织变革的涉及面较为广泛，组织中的联系错综复杂，往往“牵一发而动全身”。71这种状况使得组织变革方案在全面付诸实施之前一般要先进行一定范围的典型试验，以便总结经验，修正进一步的变革方案，在试验取得初步成效后再及时进入大规模的全面实施阶段。还有另一个好处，那就是可以使一部分对变革尚有疑虑的人们能在试验阶段便

23、及早地看到或感觉到组织变革的潜在效益，从而有利于争取更多组织成员在思想和行动上支持所要进行的组织变革，并踊跃投身于变革的行列，由此实现从变革观望者、反对者向变革的积极支持者和参加者转变。72（三）冻结组织变革过程并不是在实施了变革行动后就宣告结束。涉及人的行为和态度的组织变革，从根本上说，只有在前面有个解冻阶段、后面又有个冻结阶段的条件之下改革才有可能真正地实现。73【复习思考题】1.组织结构所包含的内容及构成要素有哪些？2.部门划分有哪些方法？3.什么叫非正式组织？简述非正式组织的影响作用。4.怎样理解管理幅度与管理层次之间的关系？745.组织结构的基本类型有哪些？各有何特点？6.影响集权与分权的因素有哪些？7.何谓授权？其原则和步骤是什么？8.从组织内部和外部选聘管理人员各有什么优缺点？759.管理人员选聘的标准和考评的主要内容是什么？10.什么是组织变革的动力和阻力？组织变革阻力的主要来源是什么？76