管理学原理第七章-组织结构与设计.ppt

1、一个组织的目标、计划一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重制定出来以后，一个重要的问题就是如何使它要的问题就是如何使它们变为现实？们变为现实？这就要求管理者按照目标这就要求管理者按照目标和计划要求，设计出能保和计划要求，设计出能保证计划顺利实施的组织结证计划顺利实施的组织结构，合理安排和调配各种构，合理安排和调配各种资源，也就是要做好组织资源，也就是要做好组织工作。工作。导入n什么是组织结构？什么是组织结构？n你所在大学的组织结构有什么特征？你所在大学的组织结构有什么特征？n如何设计组织结构？如何设计组织结构？n您能画出自己所在学生组织的结构图吗？您能画出自己所在学生组织的结构图吗？案例导入

2、案例导入p组织结构与设计基本概念组织结构与设计基本概念 组织、组织结构、组织设计的内涵组织、组织结构、组织设计的内涵 影响组织结构设计的因素影响组织结构设计的因素p组织结构设计组织结构设计 组织部门化组织部门化 组织层级化组织层级化p组织结构类型组织结构类型 传统组织与现代组织传统组织与现代组织 机械式组织和有机式组织机械式组织和有机式组织 常见的组织结构常见的组织结构 组织结构发展新形式组织结构发展新形式【本章索引本章索引】第一节第一节 组织结构与设计的基本概念组织结构与设计的基本概念n组织的内涵组织的内涵组织的概念组织的概念 组织是以一定的计划任务为前提，按照某种权力责任关系原则，将所要进

3、行的活动进行分解与合成，并把组织成员编排和组合成一个分工协作的管理工作系统或管理机构体系，以便实现组织内外部环境的优化组合，从而圆满实现既定的目标的管理过程。组织的构成要素组织的构成要素第一，组织成员；第一，组织成员；第二，组织目标；第二，组织目标；第三，组织结构；第三，组织结构；第四，组织环境。第四，组织环境。n组织结构的含义组织结构的含义 组织结构组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的框架。整个管理系统的框架。n组织设计组织设计

4、组织的概念组织的概念p组织设计的目的组织设计的目的 也称组织工作、组织结构设计、组织管理。组织设计是指也称组织工作、组织结构设计、组织管理。组织设计是指对组织的机构和活动进行创构、变革和再设计。对组织的机构和活动进行创构、变革和再设计。旨在通过旨在通过创构柔性灵活的组织创构柔性灵活的组织，有效，有效集聚集聚组织组织资源资源，协调协调好好组织中部门与部门、人员与任务之间的组织中部门与部门、人员与任务之间的关系关系，使组织成员，使组织成员明确明确自自己在组织中应有的己在组织中应有的权利权利和承担的和承担的责任责任，有效地保证组织活动的开，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。展，最终保

5、证组织目标的实现。专业化分工原则专业化分工原则 柔性经济原则柔性经济原则有效管理幅度原则有效管理幅度原则统一指挥原则统一指挥原则权责利对等原则权责利对等原则n组织设计的原则组织设计的原则n影响组织结构设计的因素影响组织结构设计的因素p组织环境组织环境p组织战略组织战略p技术情况技术情况p组织规模组织规模第二节第二节 组织结构设计组织结构设计 按照确定实现组织目标所必须的活动按照确定实现组织目标所必须的活动 把各种活动按逻把各种活动按逻辑进行归类分组辑进行归类分组 分派职责和职权分派职责和职权三个步骤形成组织结构三个步骤形成组织结构-活动与职权相互关系的系统。活动与职权相互关系的系统。组织设计包

6、括组织设计包括横向部门设计横向部门设计和和纵向层次设计纵向层次设计。n组织结构设计组织结构设计组织部门化组织部门化 分析每位职务人员（每个岗位）所从事工作的性质，以分析每位职务人员（每个岗位）所从事工作的性质，以及职务间的区别和联系，按职能相似、活动相似或关系密切及职务间的区别和联系，按职能相似、活动相似或关系密切的原则，将各个职务人员分归到不同的部门，形成部门化。的原则，将各个职务人员分归到不同的部门，形成部门化。“为了用同样多的努力生产更多和更好的产品的一种分工。为了用同样多的努力生产更多和更好的产品的一种分工。”法约尔法约尔组织部门化原则组织部门化原则根据职位需要配备适当的人，确保“人人

7、有事做”。坚持分工协作原则，做到分工合理，协作明确。保持最短的信息联系线,机构精简，促进各种资源的有效利用。组织部门化的基本形式组织部门化的基本形式 职能部门化职能部门化(functional departmentalization)是根据业务活动的相似性来设立管理部门。产品部门化产品部门化(product departmentalization)是在职能部门化的基础上派生发展起来的，围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门。+促进特定产品或服务的专门化促进特定产品或服务的专门化经营经营+经理人员成为所在产业的专家经理人员成为所在产业的专家+贴近顾客贴近顾客-职能的重复配置职能的重复配置-缺乏

8、对组织整体目标的认识缺乏对组织整体目标的认识 地域部门化地域部门化(geographic departmentalization)，它是为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门的部门划分方式。+有利于调动积极性有利于调动积极性+对不同市场和问题反应迅速对不同市场和问题反应迅速+充分利用地域资源和政策充分利用地域资源和政策+利于培养综合管理人才利于培养综合管理人才-高素质的综合管理人才需求大高素质的综合管理人才需求大-区域间不易协调，管理难区域间不易协调，管理难-人员重置，管理成本上升人员重置，管理成本上升 顾客部门化顾客部门化(customer derpartment

9、alization)又称用户部门化，是指根又称用户部门化，是指根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。+有利于集中顾客的需要有利于集中顾客的需要+用户的感觉将更好用户的感觉将更好+易发挥特定用户领域专家们的专长易发挥特定用户领域专家们的专长+建立持久性竞争优势建立持久性竞争优势-不利于完全了解顾客真实需求状况不利于完全了解顾客真实需求状况-顾客的需求偏好变化，转移成本大顾客的需求偏好变化，转移成本大-需要更多的顾客专家需要更多的顾客专家 流程部门化流程部门化(process departmentalization)是依据产品或顾客流来组合依

10、据产品或顾客流来组合工作，使各项工作活动沿着处理产品或为顾客提供服务的工艺过程的顺序来工作，使各项工作活动沿着处理产品或为顾客提供服务的工艺过程的顺序来组织。组织。+利于发挥专业技术优势利于发挥专业技术优势+实现规模经济实现规模经济+易于管理，且简化人员培训易于管理，且简化人员培训-流程对协作要求高，但部门间流程对协作要求高，但部门间协作难协作难-仅高层负责利润，成本管理难仅高层负责利润，成本管理难-不利于培养综合管理人才不利于培养综合管理人才n组织层级化组织层级化 组织的层级化组织的层级化：是指组织在纵向结构设计中确定层级数目和有效的：是指组织在纵向结构设计中确定层级数目和有效的管理幅度，并

11、根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，管理幅度，并根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够适应内外环境动态变化的有效的组织结构形式。最终形成一个能够适应内外环境动态变化的有效的组织结构形式。组织的层级化是组织的纵向结构设计，首先要根据组织的具体条组织的层级化是组织的纵向结构设计，首先要根据组织的具体条件，科学规定管理幅度然后在这个数量界定内，在考虑影响管理层次件，科学规定管理幅度然后在这个数量界定内，在考虑影响管理层次的其他因素，科学的确定管理层次；在此基础上，进行职权配置，从的其他因素，科学的确定管理层次；在此基础上，进行职权配置，从而建立组织的纵向

12、结构。而建立组织的纵向结构。管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次 管理幅度管理幅度，也称管理跨度，是指一名管理者直接管，也称管理跨度，是指一名管理者直接管理的下级人员的数量。理的下级人员的数量。管理层次管理层次也称组织层次，是指组织内部从最高一级也称组织层次，是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。对于一个完整的组织，管理幅度与管理层次相辅相成，关系密切。管理层次管理层次=组织规模组织规模/管理幅度。管理幅度。管理幅度决定管理层次，管理层次的多少取决于管理幅度的大小。同时，管理层次对管理幅度也存在一定的制约作用。工作能力 下属工

13、作的相似性 工作地点的相近性 助手的配备情况主管所处的管理层次计划的完善程度信息手段的先进性环境的稳定性+主管能有效指导和控制每一下属；主管能有效指导和控制每一下属；+层级关系紧密，有利于任务的衔接，层级关系紧密，有利于任务的衔接，下属下属 有升迁的机会。有升迁的机会。-纵向层次多，信息传递比较慢易失真；纵向层次多，信息传递比较慢易失真；-管理层次多，增加管理成本和管理难度。管理层次多，增加管理成本和管理难度。+信息沟通和传递速度快，失真度低，能信息沟通和传递速度快，失真度低，能增强组织适应性；增强组织适应性；+上级主管控制较宽松，利于发挥下属积上级主管控制较宽松，利于发挥下属积极性和创造性。

14、极性和创造性。-管理幅度宽，监管和协调难度大；管理幅度宽，监管和协调难度大；-被直接管理数目多，下属缺少更多升迁被直接管理数目多，下属缺少更多升迁机会。机会。职职 权权直线职权直线职权 某职位或某部门所拥有的包括做出决策、发布命令等权力，体现上某职位或某部门所拥有的包括做出决策、发布命令等权力，体现上级对下级的直接指挥和命令的关系。级对下级的直接指挥和命令的关系。参谋职权参谋职权 是一种辅助性的职权，是指参谋人员所拥有的辅助性的职权，是顾问是一种辅助性的职权，是指参谋人员所拥有的辅助性的职权，是顾问性、服务性、咨询性和建议性的职权，旨在帮助直线权力有效地完成组织性、服务性、咨询性和建议性的职权

15、，旨在帮助直线权力有效地完成组织目标。目标。职能职权职能职权 在为了提高管理效率的前提下，由参谋人员或某部门的主管人员所授在为了提高管理效率的前提下，由参谋人员或某部门的主管人员所授予的原属直线主管的那部分权力。予的原属直线主管的那部分权力。相近授权原则相近授权原则 范围明确原则范围明确原则 动态授权原则动态授权原则 权责对等原则权责对等原则 适度授权原则适度授权原则集权与分权集权与分权 集权和分权均与授权集权和分权均与授权密切相关密切相关，即：当授权越少，就意味着决策权，即：当授权越少，就意味着决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中，则形成了集权的形式；在很大程度上向处于较高管理层次

16、的职位集中，则形成了集权的形式；当授权越多，则意味着决策权在很大程度上分散到处于较低管理层当授权越多，则意味着决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上即分权的形式。次的职位上即分权的形式。集权与分权并非绝对的概念集权与分权并非绝对的概念，授权的多与少，授权的多与少也并非可以界定，因此，集权和分权都是相对而言的。也并非可以界定，因此，集权和分权都是相对而言的。集权制与分权制集权制与分权制 集权制的实质集权制的实质是管理权限较多地集中在组织最高层的领导方式，是管理权限较多地集中在组织最高层的领导方式，它是将多数事务的决定权集中于上级，下级凡事皆依据上级命令它是将多数事务的决定权集中于上级，

17、下级凡事皆依据上级命令或秉承上级指示办理的组织体制。或秉承上级指示办理的组织体制。分权制的实质分权制的实质是管理权限适当分散在组织的中下层的领导方式，是管理权限适当分散在组织的中下层的领导方式，下级在其管辖内有较大的自主决定权，不必凡事请命于上级，且下级在其管辖内有较大的自主决定权，不必凡事请命于上级，且上级对下级权限范围内的不过多干预。上级对下级权限范围内的不过多干预。组织工作内容的特点组织工作内容的特点 外部环境外部环境 组织规模组织规模 管理人员的数量和素质管理人员的数量和素质 组织的动态组织的动态 影响集权或分权程度的因素影响集权或分权程度的因素第三节第三节 组织结构的类型组织结构的类

18、型 随着知识经济不断演化与发展，组织结构呈现出多种随着知识经济不断演化与发展，组织结构呈现出多种模式，但众多模式目的一致，旨在实现组织健康、高效运模式，但众多模式目的一致，旨在实现组织健康、高效运行的共同目标。行的共同目标。组织结构的本质是反映组织成员之间的分工协作关系，组织结构的本质是反映组织成员之间的分工协作关系，设计组织结构的目的是为了更有效地、更合理地将企业员设计组织结构的目的是为了更有效地、更合理地将企业员工组织起来，形成一个有机整体来创造更多的价值。工组织起来，形成一个有机整体来创造更多的价值。n传统组织结构与现代组织结构传统组织结构与现代组织结构传统组织结构传统组织结构现代组织结

19、构现代组织结构 稳定、弹性较小的组织结构，组织规模较小，绝对权、所有权和稳定、弹性较小的组织结构，组织规模较小，绝对权、所有权和经营权是合一的，该结构完全按照工种定义职务，职能只是初步分化，经营权是合一的，该结构完全按照工种定义职务，职能只是初步分化，再根据职务进行人员定位。再根据职务进行人员定位。现代组织结构具有灵活性、变动性以及非正规性等特点。该组现代组织结构具有灵活性、变动性以及非正规性等特点。该组织结构以技能为中心，注重个性发展与创新。织结构以技能为中心，注重个性发展与创新。n机械型组织结构与有机型组织结构机械型组织结构与有机型组织结构n常见的组织结构常见的组织结构直线制组织结构直线制

20、组织结构 职能制组织结构职能制组织结构直线直线-职能制组织结构职能制组织结构 事业部制组织结构事业部制组织结构 矩阵制组织结构矩阵制组织结构直线制组织结构：某工厂直线制组织结构：某工厂 组织结构领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机组织结构领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，构，自上而下形同直线自上而下形同直线，故以其形直线命名。，故以其形直线命名。直线制结构的基本特征及优点直线制结构的基本特征及优点n直线制结构的特征直线制结构的特征n一条指挥的等级链一条指挥的等级链n职能的专业化分工职能的专业化分工n权利和责任的一贯性政策权利和责任的一贯性政策n工作的标准化工作的标准化n直线制结构

21、的优点直线制结构的优点n通过组织劳动分工、制度管理决策以及制订一种程序和一套通过组织劳动分工、制度管理决策以及制订一种程序和一套规则使各类专家可以齐心协力地为一个共同目标努力。规则使各类专家可以齐心协力地为一个共同目标努力。n直线制结构适用范围直线制结构适用范围n一般地，这种组织结构形式只适用于规模较小、任务比较单一般地，这种组织结构形式只适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的小型组织，或者是现场的作业管理。一、人员较少的小型组织，或者是现场的作业管理。职能制组织结构：某传媒咨询公司职能制组织结构：某传媒咨询公司 n根据科层原则进行组织根据科层原则进行组织n以职能区分职责，如销售、营销、财务

22、、生产、制造以职能区分职责，如销售、营销、财务、生产、制造工艺、研发工艺、研发n在高层管理部门实现整合在高层管理部门实现整合n适合稳定的环境适合稳定的环境n着重于专门的职能需求（成本、销售量），也许会产着重于专门的职能需求（成本、销售量），也许会产生规模经济生规模经济n适用于任务复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各适用于任务复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织项管理需要具有专门知识的企业管理组织。职能制组织结构职能制组织结构优点优点缺点缺点1 1、实现职能部门内部的规模、实现职能部门内部的规模经济；经济；2 2、促进专业知识和技能的纵、促进专业知识和技能的纵

23、深发展；深发展；3 3、促进组织实现职能目标；、促进组织实现职能目标；4 4、最适合于只有一种或少数、最适合于只有一种或少数几种产品的组织。几种产品的组织。1 1、对环境变化反应迟缓；、对环境变化反应迟缓；2 2、可能导致决策堆积于高层，、可能导致决策堆积于高层，层级链超载层级链超载3 3、部门间横向协调差；、部门间横向协调差；4 4、缺乏创新；、缺乏创新；5 5、对组织目标的认识有局限、对组织目标的认识有局限（部门主义）（部门主义）职能制组织结构职能制组织结构直线直线-职能制组织结构职能制组织结构：某工厂：某工厂n直线直线-职能制组织结构职能制组织结构n以直线制为基础，在各级行政领导下，设置

24、相应的职能部门（参谋机构）。n与直线制组织结构模式相比，更注重参谋人员在企业管理中的作用。n既保留了直线制组织结构模式的集权特征，又吸收了职能式组织结构模式的职能部门化的优点。n适合于复杂但相对来说比较稳定的企业组织，尤其是规模较大的企业组织（考虑较多因素的组织，则不太适用）。直线直线-职能制组织结构基本特征职能制组织结构基本特征 事业部制组织结构事业部制组织结构：某公司：某公司n将事业部内的科层机构与内部资本市场和财务控制结合起来n以事业部区分职责n产品和地域事业部n在事业部层次上整合经营战略n经营战略及实施的分权化n由高层管理部门分配资本、技术和人力资源n适合技术创新和市场创新n关注事业部

25、层次上的竞争压力n事业部的内部筛选过程 事业部制组织结构的特点事业部制组织结构的特点 事业部制组织结构优缺点事业部制组织结构优缺点优点优点缺点缺点1 1、适应不确定性适应不确定性环境中的快速变化；环境中的快速变化；2 2、产品、产品责任责任和和接触点明确接触点明确，可提高顾，可提高顾客满意度；客满意度；3 3、实现、实现跨职能跨职能的的高度协调高度协调；4 4、使各单位能、使各单位能适应不同的产品、地区适应不同的产品、地区或顾客或顾客；5 5、决策分权化，有、决策分权化，有利于锻炼人才利于锻炼人才；6 6、最适合最适合于提供多种产品或服务的于提供多种产品或服务的大大型组织型组织。1 1、失去失

26、去了职能部门内部的了职能部门内部的规模经济规模经济；2 2、导致产品线之间、导致产品线之间协调差协调差；3 3、不利于能力的纵深发展不利于能力的纵深发展和和技术的专业化技术的专业化；4 4、使、使跨产品线的整合跨产品线的整合和和标标准化准化变得变得困难困难。矩阵制组织结构矩阵制组织结构:某工厂某工厂n理论上，将职能制和事业部制的优势与双重焦点结合起来：是职能部门化和产品部门化两种形式的融合。n以事业部和职能部门区分职责n整合过程不清晰，高度的政治性n注意：双重焦点n管理实践中，在美国和西方国家尤为不成功n尖锐的政治冲突、高管理成本，没能实现职能制和事业部结构的优势矩阵制组织结构矩阵制组织结构组

27、织功能组织功能矩阵组织的做法矩阵组织的做法目标以产品和市场为重点领导项目经理和职能部门经理晋升在项目内或者在职能部门内预算以项目为单位报酬按照专有技能和在项目中的业绩矩阵式组织的特点矩阵式组织的特点矩阵式组织的优势矩阵式组织的优势n可以满足效益和客户偏好双方面的需求；可以满足效益和客户偏好双方面的需求；n鼓励不同产品线中的人力资源共享；鼓励不同产品线中的人力资源共享；n专家可以将全部精力放在项目上；专家可以将全部精力放在项目上；n项目经理负责协调单个项目；项目经理负责协调单个项目；n所需要的信息相对集中，不那么分散；所需要的信息相对集中，不那么分散；n适应不确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要

28、；适应不确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要；n最适合于资源有限但有多种产品线的中等规模公司。最适合于资源有限但有多种产品线的中等规模公司。矩阵式组织的劣势矩阵式组织的劣势n成员要接受职能部经理和项目经理的双重领导，容易成员要接受职能部经理和项目经理的双重领导，容易产生无所适从和混乱感；产生无所适从和混乱感；n成员需要具有良好的人际关系技巧才能顺利工作；成员需要具有良好的人际关系技巧才能顺利工作；n耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案；耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案；n需要管理者和员工理解并接受有机式的而不是机械式需要管理者和员工理解并接受有机式的而不是机械式的管理；的管

29、理；n需要一个富有技巧的、能够在职能和产品方面保持平需要一个富有技巧的、能够在职能和产品方面保持平衡的管理者。衡的管理者。组织结构类型组织结构类型优点优点缺点缺点适用组织类型适用组织类型 直线制结构直线制结构1.命令统一命令统一2.权责明确权责明确3.组织稳定组织稳定1.缺乏横向联系缺乏横向联系2.权力过于集中权力过于集中3.对变化反应慢对变化反应慢小型组织小型组织简单环境简单环境 职能制结构职能制结构1.高专业化管理高专业化管理2.轻度分权管理轻度分权管理3.培养选拔人才培养选拔人才1.多头领导多头领导2.权责不明权责不明专业化组织专业化组织直线职能制结构直线职能制结构1.命令统一命令统一2

30、.职责明确职责明确3.分工清楚分工清楚4.稳定性高稳定性高5.积极参谋积极参谋1.缺乏部门间交流缺乏部门间交流2.直线与参谋冲突直线与参谋冲突3.系统缺乏灵敏性系统缺乏灵敏性大中型组织大中型组织组织结构模式比较分析（一）组织结构模式比较分析（一）组织结构模式比较分析（二）组织结构模式比较分析（二）组织结构类型组织结构类型优点优点缺点缺点适用组织类型适用组织类型 事业部制结构事业部制结构1.有利于回避风险有利于回避风险2.有利于锻炼人才有利于锻炼人才3.有利于内部竞争有利于内部竞争4.有利于加强控制有利于加强控制5.有利于专业管理有利于专业管理1.需要大量管理人员需要大量管理人员2.企业内部缺乏

31、沟通企业内部缺乏沟通3.资源利用效率较低资源利用效率较低 大中型、大中型、特大型组织特大型组织 矩阵式结构矩阵式结构1.密切配合密切配合2.反应灵敏反应灵敏3.节约资源节约资源4.高效工作高效工作1.双重性领导双重性领导2.素质要求高素质要求高3.组织不稳定组织不稳定 协作性组织协作性组织 复杂性组织复杂性组织n组织结构发展的新形式组织结构发展的新形式新型组织结构新型组织结构团队组织团队组织 网络化组织结构网络化组织结构 多维立体组织结构多维立体组织结构模拟分权组织结构模拟分权组织结构分公司与总公司分公司与总公司子公司与母公司子公司与母公司企业集团企业集团多维立体组织结构多维立体组织结构产品事

32、业利润中心事业部1地事业部2事业部3事业部4事业部5事业部6事业部7事业部8事业部9事业部10美国欧洲美洲大洋洲亚洲专业成本中心区利润心中专业参谋机构市场研究生产调查技术研究管理成本中心产业事业委员会新型组织结构新型组织结构-n多维立体型组织结构多维立体型组织结构是由直线职能制、矩阵制、事业部制和地区、是由直线职能制、矩阵制、事业部制和地区、时间结合为一体的复杂机构形态。时间结合为一体的复杂机构形态。n所谓所谓多维多维就是指在组织内部存在三类以上的管理机制组成，即：就是指在组织内部存在三类以上的管理机制组成，即：n按产品划分的事业部，是产品利润中心按产品划分的事业部，是产品利润中心n按职能划分

33、的专业参谋机构，是专业成本中心按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心n按地区划分的管理机构，是地区利润中心按地区划分的管理机构，是地区利润中心n通过通过多维的立体组织结构多维的立体组织结构，可使这三方面的机构协调一致，紧密配，可使这三方面的机构协调一致，紧密配合，为实现组织的总目标服务。合，为实现组织的总目标服务。新型组织结构新型组织结构-多维立体组织结构多维立体组织结构n模拟事业部制的独立经营，单独核算，但不是真正的事业部。实际上是一个个“生产单位”。n优点优点：n有利于调动各生产单位的积极性n解决企业规模过大不易管理的问题n缺点：缺点：n不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难n各

34、生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷新型组织结构新型组织结构-模拟分权组织模拟分权组织 分公司与总公司分公司与总公司结构模式较多地出现在由横向合并而形结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性。分公司成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性。分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业，分公司没有独立名称。分公司立性，不是独立的法人企业，分公司没有独立名称。分公司没有独立名称、章程、董事会，其全部资产是总公司的一部没有独立名称

35、、章程、董事会，其全部资产是总公司的一部分。如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公分。如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。司的债务负责。o新型组织结构新型组织结构-分公司与总公司分公司与总公司 子公司子公司是指受集团或母公司控制，但在法律上独立的法是指受集团或母公司控制，但在法律上独立的法人企业。这种结构模式的人企业。这种结构模式的特点特点是，子公司不是母公司本身的是，子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名有独立的法人财

36、产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。义从事各种业务活动和民事诉讼活动。新型组织结构新型组织结构-子公司母公司子公司母公司n企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等方式，与众多法人组织共同组成的具有多层次组织结构的经济联等方式，与众多法人组织共同组成的具有多层次组织结构的经济联合体。企业集团的特征：合体。企业集团的特征：n企业群体n具有多层次组织结构的法人联合体n核心企业是实力强大的经济实体n参与者之间必须通过一定的纽带组成一个有机整体n实行多角化经营，具有多种功能n企业集团组织结构

37、分成三种：企业集团组织结构分成三种：nU型结构nH型结构nM型结构新型组织结构新型组织结构-企业集团企业集团团队组织团队组织 n团队是由一群团队是由一群不同背景不同背景，不同技能不同技能及及不同知识不同知识的人员所的人员所组成，通常人数不多。他们分别选自组织中的组成，通常人数不多。他们分别选自组织中的不同部门不同部门，组成团队后，他们共为某一特殊的任务而工作。，组成团队后，他们共为某一特殊的任务而工作。n团队组织结构团队组织结构是一个围绕核心工作流程组织成员的组织是一个围绕核心工作流程组织成员的组织结构。能快速回应变化快速的环境，由不同专长的团队结构。能快速回应变化快速的环境，由不同专长的团队根据组织的需要，在短期间内连结完成任务，随着不同根据组织的需要，在短期间内连结完成任务，随着不同的需求弹性组合团队，组的需求弹性组合团队，组织以松散、分散的方式管理织以松散、分散的方式管理。团队组织结构团队组织结构打破了以往的部门界限打破了以往的部门界限，并把决策权下放，并把决策权下放到团队成员，要求成员既全又专，团队负责活动的全部到团队成员，要求成员既全又专，团队负责活动的全部责任。责任。当一个团队的目标达成后，团队成员分享团队的成绩，当一个团队的目标达成后，团队成员分享团队的成绩，获取个人的酬劳，每个人都是胜利者。获取个人的酬劳，每个人都是胜利者。网络化组织网络化组织