管理学-第六章-组织设计.ppt
- 【下载声明】
1. 本站全部试题类文档,若标题没写含答案,则无答案;标题注明含答案的文档,主观题也可能无答案。请谨慎下单,一旦售出,不予退换。
2. 本站全部PPT文档均不含视频和音频,PPT中出现的音频或视频标识(或文字)仅表示流程,实际无音频或视频文件。请谨慎下单,一旦售出,不予退换。
3. 本页资料《管理学-第六章-组织设计.ppt》由用户(三亚风情)主动上传,其收益全归该用户。163文库仅提供信息存储空间,仅对该用户上传内容的表现方式做保护处理,对上传内容本身不做任何修改或编辑。 若此文所含内容侵犯了您的版权或隐私,请立即通知163文库(点击联系客服),我们立即给予删除!
4. 请根据预览情况,自愿下载本文。本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。
5. 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007及以上版本和PDF阅读器,压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 管理学 第六 组织设计
- 资源描述:
-
1、 第六章 组织设计 一个组织的目标、计划制定出来以后,一个重要的问题就是如何使它们变为现实。为此就要求管理者能够根据组织目标和计划中所提出的要求,设计出合理的、高效的、能保证计划顺利实施的组织结构与体系,并保证各项工作的落实。因此,组织目标和计划一经确定,接下来的工作就是如何组织实施。案例 凯迪公司是上海市的一家中型企业,主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手册,公司在浦东开发区和市区内各设有一个业务中心,这里简称之A中心、B中心.A中心内设有采购部和目录部,采购部的职责是接受用户的定单,并选择和定购制作商品目录所需要的材料,目录部则负责设计用户定制的商品目录。公司要求每个采购员都独立开展工
2、作,而目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求。凯迪公司的总部和B业务中心都设在市区。B中心的职责是专门负责商品目录的制作,刘利是凯迪公司负责业务经营的主管,他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大,从而无法实现艺术上的创新与完美。最近,刘利在听取有关有员的建议后,根据公司业务发展的需要,决定在B中心成立一个市场部,专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力,并向采购员提出建议,市场部成立后不久,刘利又听到了各种不同意见,比如:采购员和设计员强烈反映说,公司成立市场部不但多余,而且干涉了他们的工作,而市场部人员则认为,采购员和设计员太过墨守成规、缺乏远见。刘利作为公司的业务经营主管,虽然作了大量的说服
3、工作并先后调换了有关人员,但效果仍不理想.他很纳闷:公司的问题究竟出在什么地方?案例一、若干基本概念1、组织 组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集合。结论1:共同目标的存在是组织存在前提共同目标的存在是组织存在前提 管理者必须使组员确信共同目标的存在并根据组织的发展不断制订出新的目标。结论2:没有分工与合作的群体不是组织没有分工与合作的群体不是组织 只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团效率。结论3:组织要有组织要有不同层次的权力不同层次的权力与责任制度。与责任制度。只有这样,才能保证各项工作的顺利进行,保证目标的实现 总结:组织是人组织是人们为了实现共们为了实现共同目标而采用同目
4、标而采用的一种手段或的一种手段或工具。工具。2、组织工作确定组织特定的结构以实现组织目标的过程 组织管理的组织管理的任务任务 通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系,使组织中的各个部门和各个成员能为实现组织目标而协调一致地工作。组织管理主要组织管理主要内容内容 设计包括组织内部分工和组织内部相互关系的组织模式;通过充分发挥组织中每一个成员的才能获得专业化的优越性;协调组织中各部分的活动,以确保组织目标的实现。3、组织设计 组织设计组织设计:进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程 组织设计的任务是建立组织结构和明确组组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系织内
5、部的相互关系 设计结果:设计结果:提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。4、组织结构 组织结构是指组织的内部结构框架,可用结构图表示。组织结构是维持组织存在所必须的,若无一定的结构,组织本身也就不复存在;但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织。组织中人与结构的关系:组织=结构+人 人是组织中的灵魂5、组织关系 在一个组织中,人与人之间的关系主要表现为权力关系。权力(职权)是指为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利。权力来自于授予,权力表明的是成员间的相互关系。在一个组织中,有三种不同性质的权力:直线权力是组织中
6、上级指挥下级的权力;参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力;职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门可人员的直接指挥权。二、组织结构设计二、组织结构设计 组织设计的任务是建立组织结构和明组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系。确组织内部的相互关系。设计结果:设计结果:提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。1 1、组织机构图、组织机构图 组织机构图机构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门职能说明书。所谓所谓部门部门是指具有独立职能的工作单元的组合。在组织结构设计过程中,
7、首先要根据组织目标体系明确为了实现组织目标必须开展哪些工作,并将这些工作按方便管理的原则进行部门化。组织机构图参 谋 部 门业 务 部 门 业 务 服 务 部 门 业 务 管 理 部 门综 合 服 务 部 门 职 能 管 理 部 门 综 合 管 理 部 门总 经 理2、部门职能说明书部门名称部门名称:人力资源部分管上级分管上级:总裁下属部门下属部门:无协作部门协作部门:总裁办、财务部、各子公司部门本职部门本职:负责集团公司人力资源管理和为 各子公司提供人事服务。部门宗旨部门宗旨:为公司的发展提供人力资源支持主要职能主要职能:计划制定计划制定。根据集团公司的发展战略,组织拟订集团公司人力资源发展
8、规划,制定集团公司年度人事工作计划,并指导和协助各子公司作好人事工作计划。主要职能(续)制度建设制度建设。组织拟订集团公司人力资源管理制度、劳动工资制度、福利保障制度及其实施细则,负责相应制度的宣传解释和贯彻落实,并对子公司的人力资源管理制度的拟订提供相应的指导。人事管理人事管理。根据集团公司人力资源管理制度,组织做好集团公司定编定岗工作和员工的招聘选拔、调配任免、晋升辞退、职称评定等工作。劳资管理劳资管理。根据劳动工资制度和员工福利保险制度,负责集团公司员工工资审核和社会保险手续办理等事宜。档案管理档案管理。负责集团公司全体员工和各子公司中高层管理者、大中专毕业生人事档案的建立、整理和归档管
9、理。监督检查监督检查。定期检查集团公司所属企业贯彻执行集团公司人事政策、劳动用工制度的情况。主要职能(续):员工培训员工培训。根据集团公司人力资源发展规划和企业人力资源现状,组织拟定集团公司年度培训规划;组织提供集团公司新员工和各子公司新员工的岗前培训服务;组织开展集团公司员工的岗位培训和继续教育、中高层管理者的管理培训;协助各部门做好各类员工培训,并对培训效果作出相应总结。绩效考核绩效考核。根据集团公司人力资源管理制度,配合总裁办做好集团公司外派人员和各子公司主要负责人的绩效考核、奖惩激励工作;组织做好各子公司副部长以上干部的先期考察服务工作。沟通协调沟通协调。做好与政府人事劳动部门的协调工
10、作,定期进行集团公司员工满意度调查,受理员工的内部投诉处理,并根据工作中反映出来的问题形成相应的报告供上级参考。服务支持。服务支持。为公司有关部门和子公司提供相关政策咨询、人事调动、出国出境申办等服务,为各子公司提供员工招聘服务。部门权力:根据工作需要,提出部门人员增减、设施投放和所需资 金预算的权力;对违反公司规章制度的部门和人员提出处罚建议的权力;根据公司考核管理制度,组织协调、贯彻落实公司考核管理制度的权力;根据招聘流程,对应聘人员的初选权和最终聘用人员的建议权;根据工作需要,要求其他各部门及各子公司提供相关信息、资料的权力;在部门职范围内按制度自主开展各项工作的权力;公司各项制度中规定
11、享有的权力。岗位设置:岗位设置:部门经理 1名 部门副经理 1名 培训管理员 若干名 人事管理员 1名 劳资管理员 1名3 3、岗位结构图、岗位结构图 岗位岗位是由一组有限的工作集合而成的。与岗位相对应的是责任与权力。与岗位相对应的是责任与权力。在设计组织权力结构时,组织岗位图是非常有用的,它表明了组织中的各种岗位及其岗位之间的权力关系,如图,每一个岗位用方框表示,权力关系用直线、虚线表示。岗位结构图总总 经经 理理 助助 理理驾驾 驶驶 员员清清 洁洁 工工保保 安安 员员行行 政政 事事 务务 部部 经经 理理劳劳 资资 员员人人 事事 管管 理理 员员培培 训训 管管 理理 员员人人 力
12、力 资资 源源 部部 经经 理理销销 售售 员员销销 售售 部部 经经 理理策策 划划 员员 宣宣 传传 员员市市 场场 部部 经经 理理副副 总总 经经 理理会会 计计出出 纳纳财财 务务 部部 经经 理理文文 秘秘档档 案案 管管 理理 员员总总 裁裁 办办 主主 任任总总 经经 理理 根据组织目标,可确定必须进行的各项工作,根据各项工作的性质与工作量大小,可设计出相应的岗位,再根据各岗位工作量大小,可确定各岗位所需编制(每个岗位的人员数量)。管理者的人数则可根据管理者的管理幅度与组织规模确定。管理幅度是指一个管理者可有效管理的直接下属数。受管理者的能力、下属的素质、下属工作规范化程度、环
13、境等的影响。4、岗位职责说明书、岗位职责说明书市场部经理岗位名称岗位名称:市场部经理分管部门分管部门:市场部岗位职级岗位职级:14级直接上级直接上级:营销副总经理直接下属直接下属:策划员、宣传员本职工作本职工作:市场信息收集和营销策划管理直接责任直接责任:组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销管理制度及其操作细则,并负责实施的监督检查;组织企业产品广告的整体策划,负责指导市场调研、市场促销计划的制订和审核,并负责组织实施;参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营销方案的审议,以及新产品上市前后的评估;定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查;负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的
14、检查;负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上的销售情况;明确下属的岗位职责,对本部门的工作进行合理的分工,保证本部门各项工作的开展和职能的履行;l 指导、监督和评价下属工作,协调解决下属工作中出现的问题,处理工作中发生的紧急情况;l 贯彻执行公司各项管理制度,及时向上级汇报本部门工作情况,定期向上级提交市场分析报告;l 审核本部门的经费开支,有效控制本部门活动经费的支出;l 搞好本部门内部人员之间的团结,做好与公司内其他部门间的协调工作;l 完成上级下达的临时性任务。领导责任领导责任:l 对本部门主要职能的运作效果负责;l 对本部门下属人员的工作行为负责;l 对本部门所提供的信息的正
15、确性和准确性负责。主要权力:主要权力:有权根据工作需要,提出本部门人员、广告设施投放增减要求和所需资金预算;选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩的权力;要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力;在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力;在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力;选择相关合作伙伴(广告代理商等)的权力(在一定费用额度内);对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。素质要求:素质要求:大学本科以上学历,年龄在25岁以上,具有一年以上相关工作经验;肯钻研学习,有较强责任心,工作积极肯干、吃苦耐劳;具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力;通晓市场调研知识,有较
16、好的写作能力;具有丰富的经济学、市场学、管理学等相关知识;具有较好的行业技术背景知识,熟悉本行业市场动态、特点及发展趋势。5、其他 业务流程:组织中的各项业务如何进行,在这一项业务中各相关岗位各自的职责是什么,相互之间的关系怎样;岗位工作标准:一个岗位中所包含的各项工作应如何操作,要求做到怎样的程度;管理标准:组织如何来监督每一项工作的开展和成效,在工作进行过程中要求遵循怎样的规则。组织设计的重要性组织设计的重要性 按需设岗,可避免人浮于事;岗位的明确,有助于员工专业技能开发和利用,并有助于明确每一个员工的任务和职责,以及对员工客观的考核和进行公平的奖惩。由于每一位员工都归属于一个特定的部门,
17、有助于培养员工对组织的忠诚和员工管理;由于规定了各部门的职能及相互间的关系,有助于组织内部相互间的协调配合和信息沟通,有助于组织整体的稳定。组织结构的规范化,是科学管理的起点和基础组织结构的规范化,是科学管理的起点和基础三、组织设计应考虑的几个问题 组织设计的原则 管理幅度与管理层次 直线职权与参谋职权 集权与分权 授权 正式组织与非正式组织(一)组织设计的原则 因事设职的原则。要保证“事事有人做”,同时也要考虑人的因素,要保证“有能力的人有机会做他们真正胜任的工作”。权责对等的原则。职权,是指由于占据组织中的职位而拥有的权力;与职权相对应的是职责,是指担当组织职位而必须履行的责任。权小于责,
18、任务无法完成;权大于责,会导致权力滥用。命令统一的原则。组织中的任何成员只能接受一个上司的领导,每个员工应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作。如果一个下属同时接受两个上司的领导,往往会造成工作的混乱。(二)管理幅度与管理层次1、管理幅度、管理幅度 含义含义:是指一名管理者能直接、有效地管理下级是指一名管理者能直接、有效地管理下级的人数。的人数。影响因素:影响因素:主管人员及其下属的素质和能力;主管人员及其下属的素质和能力;面对问题的种类;面对问题的种类;工作任务的协调;工作任务的协调;授权;授权;计划的完善程度;计划的完善程度;组织沟通的状况好不好;组织沟通的状况好不好;组织环境和组织自身的
19、变化速度快慢。组织环境和组织自身的变化速度快慢。2、管理层次 是指组织内部从最高一级管理组织到最低是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。一级管理组织的组织等级。一个组织,其管理层次的多少,一般是一个组织,其管理层次的多少,一般是根据组织的工作量大小和组织规模的大小来根据组织的工作量大小和组织规模的大小来确定的。工作量较大且规模较大,其管理层确定的。工作量较大且规模较大,其管理层次可多些,反之管理层次就比较少。次可多些,反之管理层次就比较少。一般地,一般地,管理层次分为上、中、下三层,每个层次都管理层次分为上、中、下三层,每个层次都应有明确的分工。应有明确的分工。3、管理幅
20、度与管理层次的关系管理幅度管理幅度 管理层次组织规模管理层次组织规模 l说明管理幅度的大小与层次数目多少成反比例关说明管理幅度的大小与层次数目多少成反比例关系。系。l当组织规模一定时,管理幅度越宽,层次越少,当组织规模一定时,管理幅度越宽,层次越少,其管理组织结构的形式呈扁平型。相反,管理幅其管理组织结构的形式呈扁平型。相反,管理幅度越窄,管理层次就越多,其管理组织结构的型度越窄,管理层次就越多,其管理组织结构的型式呈高层型。式呈高层型。14166425610244096管理幅度管理幅度4 4人人管理层次管理层次7 7层层一线人员总数一线人员总数40964096人人管理人员总数管理人员总数13
21、651365人人1 864 512 4096管理幅度管理幅度8 8人人管理层次管理层次5 5层层一线人员总数一线人员总数40964096人人管理人员总数管理人员总数585585人人116256 4096管理幅度管理幅度1616人人管理层次管理层次4 4层层一线人员总数一线人员总数40964096人人管理人员总数管理人员总数273273人人1、扁平式(宽幅度)组织图示w优点:有利于发挥下级积极性和自主性;优点:有利于发挥下级积极性和自主性;有利于培养下级管理能力;有利于信息传有利于培养下级管理能力;有利于信息传输;节省管理费用。输;节省管理费用。w缺点:不利于控制;对管理者素质要求缺点:不利于控
22、制;对管理者素质要求高;横向沟通与协调难度大。高;横向沟通与协调难度大。扁平结构的特点2、高耸式(窄幅度)组织图示w优点:有利于控制;权责关系明确;有优点:有利于控制;权责关系明确;有利于增强管理者权威;为下级提供晋升机利于增强管理者权威;为下级提供晋升机会。会。w缺点:增加管理费用;影响信息传输;缺点:增加管理费用;影响信息传输;不利于调动下级积极性。不利于调动下级积极性。高耸结构的特点(三)直线职权与参谋职权1、直线与参谋管理学认为对组织目标的实现直接作出贡献的单位,称直线部门。如生产部门、销售部门。而把采购、会计、人事等列为参谋部门。2、直线职权。即循着组织指挥链发生的职权关系。如超市中
23、总经理分管副总店长柜组长销售员。其他部门内部管理也有直线职权。运营中应遵守等级链原则等级链原则,上级不越级发号施令(但可越级检查),下级也不越级汇报请示(但可越级告状和建议)。同时还应遵循统一指挥的原则统一指挥的原则。3、参谋职权。参谋部门对直线部门提供的辅助关系,或跨部门发生的非直线关系,称为参谋职权。参谋职权可分为如下几种:建议权强制协商权共同决定权职能职权 (四)集权与分权w1、集权与分权的性质与特征w2、影响集权与分权的主要因素w3、分权的实施(1)(1)性质性质:集权与分权是指职权在不同管理层之间集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。职权的集中和分散是一种趋向性,的分配与授
24、予。职权的集中和分散是一种趋向性,是一种相对的状态。组织中的权力较多地集中在是一种相对的状态。组织中的权力较多地集中在组织的高层,即为集权;权力较多地下放给基层,组织的高层,即为集权;权力较多地下放给基层,则为分权。则为分权。(2)(2)优缺点优缺点:集权有利于组织实现统一指挥、协调集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制;但另一方面,会加重上工作和更为有效的控制;但另一方面,会加重上层领导者的负担,从而影响决策质量,并且,不层领导者的负担,从而影响决策质量,并且,不利于调动下级的积极性。而分权的优缺点则正与利于调动下级的积极性。而分权的优缺点则正与集权相反。集权相反。1、集权与分
展开阅读全文