管理咨询项目组织结构设计方案(PPT-78页).ppt

1、齐齐哈尔北兴特殊钢有限公司齐齐哈尔北兴特殊钢有限公司管理咨询项目组织结构设计方案目目 录录组织组织组织结构性框架组织结构性框架组织管理层级组织管理层级组织管理跨度组织管理跨度组织组织的定义组织的定义组织设计的影响因素组织设计的影响因素北兴组织设计思路北兴组织设计思路组织的定义n是社会实体n有确定的目标n有精心设计的结构和协调的活动性系统n与外部环境相联系1、组织的定义组织的定义n组合所有的资源以达到期望的目标和结果n有效地生产商品和服务n为创新提供条件n运用以计算机为基础的现代制造技术n适应并影响变化的环境n为所有者、顾客和雇员创造价值n适应多样化、伦理、职业形态以及雇员的激励与协调等进一步的

2、挑战2、组织的重要性组织组织的定义组织的定义组织设计的影响因素组织设计的影响因素北兴组织设计思路北兴组织设计思路组织设计的影响因素n了解组织的重要一步是需要考察描述具体组织设计特点的维度。n组织的维度分为两类：结构性和关联性n结构性维度：描述了一个组织的内部特征，它们为衡量和比较组织提供了基础。n关联性维度：反映整个组织的特征，包括组织规模、技术、环境和目标等，它们描述了影响和改变组织维度的环境。1、组织的维度组织设计的影响因素n规范化是指组织中书面文件的数量。这些文件包括工作程序、工作描述、规章和政策手册等。这些书面文件描述组织的行为和活动，规范化通常是通过对组织内的文档数目的简单清点来衡量

3、的。n专门化是将组织的任务分解成为单个工作的程度。专门化有时也称为劳动分工。n标准化是指相类似的工作活动以统一的方式来执行的程度。n权力层级是描述谁向谁报告以及每个管理者管理的跨度。2、结构性维度组织设计的影响因素n复杂性是指组织活动或子系统的数量。n集权化是指有权做出决策的层级。当决策处在高层级上，组织就被集权化，当决策处于较低的组织层级上时，就是分权化。n职业化特性是指雇员的培训和正规教育程度。n人员比率是指组织人员在不同部门及功能间的配置。2、结构性维度组织设计的影响因素n规模是以组织中的人数来反映的组织的大小。n组织技术是生产子系统的属性，包括用以改变组织从投入到产出的行动和技术。n环

4、境包括所有组织边界之外的因素。n组织的目标和战略决定它区别于其他组织的目的和竞争性技巧。n组织文化是由雇员共享的价值观、信念、理解与标准等的基本组合。3、关联性维度组织组织的定义组织的定义组织设计的影响因素组织设计的影响因素北兴组织设计思路北兴组织设计思路北兴组织设计思路n组织结构反映在组织图上。组织图是对一个组织的一整套基本活动和过程的可视化的描述。组织结构对应的三个关键要素是：组织结构决定了正式的报告关系，包括层级数和管理者的管理跨度 如何由个体组合成部门，再由部门到组织，这也是由组织结构来确定的。组织结构包含了一套系统，以保证跨部门的有效沟通、合作与整合。北兴组织设计思路 如何搭建一个组

5、织结构框架，依据现代的管理组织理论，可以从以下四个方面来考虑和分步确定。n北兴公司最适宜的组织结构形式是哪一类？n北兴公司最适宜的管理层级是多少？n北兴公司各部门的管理跨度是多少？n结合北兴公司的领导风格和员工素质等实际情况，进行合理的调整。目目 录录组织组织组织结构性框架组织结构性框架组织管理层级组织管理层级组织管理跨度组织管理跨度组织结构性框架组织结构性框架的常见类型组织结构性框架的常见类型组织结构性框架的适用范围组织结构性框架的适用范围北兴组织结构性框架北兴组织结构性框架组织结构性框架的常见类型n直线职能型组织结构直线职能型组织结构n事业部制组织结构事业部制组织结构n战略事业单位组织结构

6、（超事业部制或矩阵结构）战略事业单位组织结构（超事业部制或矩阵结构）组织结构性框架的常见类型1、直线职能型组织结构总经理研发财务制造新产品一财务一车间一组织结构性框架的常见类型1、直线职能型组织结构n通过专业化提高企业的生产和工作效率n对日常业务进行区分和授权决策n有利于培养职能专家n有利于保持企业最高决策者对战略的思考和控制n容易导致专业分工过细和职能部门之间缺乏信息交流n各部门缺乏全局的观点n部门之间难免会出现冲突n最高领导人的协调工作量大n企业内部不容易培养出全能管理专家n组织内部分工细，刚性大组织结构性框架的常见类型2、事业部制组织结构集团管理公司产品事业部1产品事业部2研发研发财务制

7、造财务制造组织结构性框架的常见类型2、事业部制组织结构n把企业生产经营活动按产品或地区建立不同事业部，每个事业部都是相对独立的利润中心n要求事业部具有相对独立的产品、市场n事业部具有相对独立的利益n事业部具有一定的决策自主权（发展、人事安排、资金分配）n协调工作和必要的权力下放到适当的层次n有利于对环境的反应n战略的制定和实施更有利于适应具体的环境n企业最高领导摆脱日常行政事务的束缚n事业部成为培养战略管理人才的良好场所n事业部间会出现争夺资源、争夺市场的问题n总部和事业部之间的分权程度不容易解决组织结构性框架的常见类型集团管理公司研发财务制造项目组1项目组2项目组项目组项目组项目组事业部1事

8、业部23、战略事业单位组织结构组织结构性框架的常见类型n将若干事业部或者事业部的某些部分组合成为一个单位，通常以企业经营单位所服务的独立的产品或者市场部分为基础构成n在战略事业单位内部，各个事业部具有相同的战略利害关系和产品/市场环境，容易协调一致n有利于加强大型多种经营企业的战略管理n有利于区别公司一级和经营单位一级的计划n有利于明确不同经营单位的经济责任n在总部与事业部之间又增加了一个管理层次n资源分配上的不良竞争可能会增加n集团副总裁的职责难以确定n集团副总裁与事业部经理之间职权难以划3、战略事业单位组织结构组织结构性框架组织结构性框架的常见类型组织结构性框架的常见类型组织结构性框架的适

9、用范围组织结构性框架的适用范围北兴组织结构性框架北兴组织结构性框架组织结构性框架的适用范围业务特性业务特性适宜的组织结构适宜的组织结构单一业务直线职能制由单一业务发展出的系列产品直线职能式，独立成本利润中心独立业务，很少有横向联系事业部制独立业务，有很强的横向联系矩阵式创新性的业务创新的组织结构不相关的业务战略事业单元/控股公司组织结构性框架组织结构性框架的常见类型组织结构性框架的常见类型组织结构性框架的适用范围组织结构性框架的适用范围北兴组织结构性框架北兴组织结构性框架北兴组织结构性框架n 不同的组织结构有不同的适用范围，尤其同组织的规模、业务特性、领导风格极为相关。北兴公司属于传统的制造企

10、业，它的业务单一，通常核心竞争能力是成本领先，而领导风格偏向于集权管理方式；综合上述特点和冶金行业的习惯，北兴公司应当采用直线职能制的组织结构。北兴公司应当采用直线职能制的组织结构。直线职能制的组织结构直线职能制的组织结构组织结构性框架的常见类型直线职能型组织结构总经理副总副总副总部长部长部长层级1层级2目目 录录组织组织组织结构性框架组织结构性框架组织管理层级组织管理层级组织管理跨度组织管理跨度组织管理层级组织管理层级的定义组织管理层级的定义组织管理层级的影响因素组织管理层级的影响因素组织管理层级的确定组织管理层级的确定组织管理层级的实际设计组织管理层级的实际设计组织管理层级的定义n组织管理

11、的层级是指企业内部的管理层次；企业的管理层次直接决定了企业的管理效率和管理人员的数量。从现代管理理论来说，企业应该追求扁平化的组织设置，但扁平化的组织设置存在一定的前提条件；其中最主要的两条：企业内部信息化的实施要求员工的素质是“一专多能”组织管理层级组织管理层级的定义组织管理层级的定义组织管理层级的影响因素组织管理层级的影响因素组织管理层级的确定组织管理层级的确定组织管理层级的实际设计组织管理层级的实际设计组织管理层级的影响因素 管理组织设计以战略为导向，将组织机构设计、企业的机制、制度、流程、领导者的管理风格、人员状况四个因素有机结合起来组织机构设计组织机构设计管理风格管理风格人员人员机制

12、、制度、管理流程机制、制度、管理流程战略战略组织机构设计组织机构设计管理风格管理风格人员人员机制、制度、管理流程机制、制度、管理流程组织机构设计组织机构设计管理风格管理风格人员人员机制、制度、管理流程机制、制度、管理流程战略战略组织管理层级组织管理层级的定义组织管理层级的定义组织管理层级的影响因素组织管理层级的影响因素组织管理层级的确定组织管理层级的确定组织管理层级的实际设计组织管理层级的实际设计组织管理层级的确定被研究的被研究的企业数量企业数量生产系统生产系统的特征的特征管理层级管理层级的范围的范围中位数中位数单件小批量生产大批量生产或更多流程式生产或更多沃德伍德法则：组织管理层级组织管理层

13、级的定义组织管理层级的定义组织管理层级的影响因素组织管理层级的影响因素组织管理层级的确定组织管理层级的确定组织管理层级的实际设计组织管理层级的实际设计组织管理层级的实际设计实际设置实际设置行政管理层级行政管理层级车间管理层级车间管理层级副总经理级值班工长级部长级大班长级主管级班长级目目 录录组织组织组织结构性框架组织结构性框架组织管理层级组织管理层级组织管理跨度组织管理跨度组织管理跨度组织管理跨度的定义组织管理跨度的定义组织管理跨度的设计原理组织管理跨度的设计原理组织管理跨度的测算组织管理跨度的测算组织管理跨度差异分析组织管理跨度差异分析组织跨度的定义n组织管理的跨度是指管理人员直接管理的人员

14、的数量；由于管理者的能力和精力的限制，使得管理者不可能直接管理无限制数目的员工；因此合理的确定管理者的直接下级的数量，可以有效地发挥管理者的管理能力，提高管理效率。组织管理跨度组织管理跨度的定义组织管理跨度的定义组织管理跨度的设计原理组织管理跨度的设计原理组织管理跨度的测算组织管理跨度的测算组织管理跨度差异分析组织管理跨度差异分析组织跨度的设计原理n 通过行政管理岗位跨度评价表，对北兴公司的行政管理的主要岗位和部门进行评价打分，通过对职能的相职能的相似性似性、位置的相似性位置的相似性、职能的复杂性职能的复杂性、指导与控制的工作指导与控制的工作量量、协调的工作量协调的工作量、计划的工作量计划的工

15、作量等六个方面的权数评价，得出相应的影响跨度诸变量的权数总和影响跨度诸变量的权数总和。国际上许多著名的公司都提供了相应的权数对照表，通过对照从而得出相应的管理跨度。组织跨度的设计原理跨度变量权数对照表跨度变量权数对照表影响跨度诸变量的权数总和建议的标准跨度人数40-424-537-394-634-364-731-335-828-306-925-277-10组织管理跨度组织管理跨度的定义组织管理跨度的定义组织管理跨度的设计原理组织管理跨度的设计原理组织管理跨度的测算组织管理跨度的测算组织管理跨度差异分析组织管理跨度差异分析组织跨度的测算计划的工作量协调的工作量指导与控制的工作量职能的复杂性位置的

16、相似性职能的相似性合计适宜的直接下属的数量实际设置的直接下属实实际际差差异异总经理总经理10103102540经营副总经经营副总经理理9105102440公司办公公司办公室主任室主任28682329实例分析组织管理跨度组织管理跨度的定义组织管理跨度的定义组织管理跨度的设计原理组织管理跨度的设计原理组织管理跨度的测算组织管理跨度的测算组织管理跨度差异分析组织管理跨度差异分析组织跨度的差异分析产生差异的产生差异的岗位及部门岗位及部门评价数评价数实际数实际数差异额差异额经营副总经理办公室主任销售部经理机电装备部待定质保部待定待定组织跨度的差异分析n差异调整的考虑因素：岗位工作量的负荷 岗位工作的复杂

17、性 岗位工作的不确定性 内部控制的需要组织跨度的差异分析差异原因分析：n经营副总经理直管销售部和采供部，工作复杂而多变，岗位工作量本身的负荷过重，尤其是对于没有市场基础的新兴企业；销售和采供的控制工作必须依靠其它的职能部门来进行，其中资金由财务部控制，物料由生产系统控制；因此经营副总经理的管理跨度为。n办公室主任的临时性工作多是其岗位的一大特点，加班加点也很正常，由于本岗的不确定性工作过多，因此其直接下属不宜过多。组织跨度的差异分析n销售部经理下辖的业务经理和其它主管人员，超过了个，远远超过了本岗合理的管理跨度，因此安排了销售部副经理，协助销售部经理工作。n机电装备部和质保部经理最终的跨度还未

18、确定，必须要经过对生产过程和控制的详细调查和分析后，才能做出正确的判断；这部分工作将是下阶段生产管理咨询的主要内容之一。齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司管理咨询项目职位说明书咨询报告目目 录录职位说明书方案职位说明书方案原理和理论依据原理和理论依据职位说明书的介绍 职位说明书指用书面形式对组织中各类岗位(职位)的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求。它应该说明任职者应做些什么、在什么样的条件下履行其职责。一个名符其实的工作说明书必须包括该项工作区别于其他工作的信息，提供有关工作是什么，为什么做，以及在哪儿做的清晰描述。它的主要功能是让员工了解工作概

19、要，建立工作程序与工作标准，阐明工作任务、责任与职权，有助于员工的聘用。职位说明书的作用职位说明书对员工与管理者均具有价值。从员工的角度来说，工作描述可以帮助他们了解工作义务，并且时刻提醒他们组织对他们的期望值。从管理者的角度来说，书面的工作描述可以尽可能地减少在工作要求上与员工的冲突。当工作描述中所包含的义务没有做到时，管理者就有了采取纠正行动的依据。职位说明书的内容职位说明书的基本内容包括职位概述、工作关系、职责(工作任务)、工作权限、任职资格、工作设备等。其中，任职资格，是指任职者要胜任该项工作必须具备的基本资格与条件。说明一项工作对任职者在教育程度、工作经验、知识、技能和个性特征方面的

20、最低要求，而不是最理想的任职者的形象。职位说明书方案说明职位说明书方案说明 本报告依据组织结构方案撰写，由于组织结构的部分内容须经北钢公司等有关方面的最终确认，故本报告所有的内容均为草案，须经进一步确认、沟通和完善。分目录职位说明书职位说明书技能等级表技能等级表职责权限表职责权限表办公设备一览表办公设备一览表职位说明书的内容n职位概述职位概述 包括职务的名称、编号、职务所属的部门、职务等级、直接上、下级等项内容。n职位职责职位职责 1）职务摘要：概括本职位的主要工作范围；2）职责说明：任职者需要完成的任务和要承担的责任。n任职资格任职资格 任职者应具备的基本资格和条件。如受教育水平、相关工作经

21、历、基本技能等。技能要素等级表等级技能12345价价值值 观观团队精神心理正常、能与人正常交往积极营造团结合作的文化氛围，成功地管理复杂、有冲突及分歧的工作集体 知知 识识最低学历要求不限硕士研究生以上专业知识不限本专业业务领域内在国内外具有权威性的学术地位，达到专家的水平市场及行业知识深入、全面、掌握行业知识，并创新应用、对市场机会感觉相当敏锐 表示任职者应具备的技能种类及技能的要求程度，是最低要求，而不是最理想的任职者形象。举例如下：技能要素等级表技技 巧巧表达沟通能力能与人正常交往开发概念，能用强有力的说服力、激发性的方法来传达难理解的信息决策能力不要求对复杂工作立即做出果断正确决策计划

22、能力不要求需能制定复杂的公司或部门的长远计划和战略计划，并能结合实际适时进行调整创新能力不要求具有高度的开拓精神，能够高效率地领导创新性的工作团队，并产出创新性的工作成果人员管理能力不要求具有前瞻性，能从实现公司的战略的目的出发发掘、培养人才组织能力不要求具有卓越的组织才能，能号召组织职工开创性地完成任务解决问题能力能够解决自己工作中出现的日常性的简单问题能在多变的环境下创造性地高水平地解决多业务范围内复杂性问题谈判能力不要求谈判经验丰富，能准确地把握对方心理，谈判技巧灵活，谈判的成功率很高职责权限表需要决策的工作需要决策的工作提议提议审核审核决策决策职责权限表用来明确各项决定、决策制定过程中

23、各岗位的职责范围办公设备一览表举例公司办公室办公装备配置表（草案）公司办公室办公装备配置表（草案）电话 传真 手机 投影仪 寻呼机 台式 计算机 笔记本 电脑 计算器 打印机 复印机 办公 用车 公司办主任 1 1 1 1 文秘主管及 下属 1 后主管及 下属 2 2 1 4 1 5 2 2 4 目目 录录方案说明方案说明原理和理论依据原理和理论依据编制过程n职位说明书在相关管理理论指导下，依据组织结构方案编制 明茨伯格的经理工作的性质，经理角色学派 法约尔的工业管理和一般管理，过程学派n职责权限表的编制根据职位说明书中给出的工作职责，结合管理流程编制而成。n技能要素表根据“CRG模型”经简化

24、，并结合钢铁企业实际整合而成。编制过程n职位说明书在相关管理理论指导下，依据组织结构方案编制 明茨伯格的经理工作的性质，经理角色学派n经理必须对组织的战略决策系统全面负责，通过这个系统做出重要的决策并使之相互联系n在某种情况下，一个经理除了担任他平时的经理角色以外，还必须担任一个专家的角色n经理作为监听者必须不断地从各种来源搜寻并获得内部和外部的信息，以便对工作环境作一个彻底地了解n经理作为资源分配者监督他的机构所有物力的分配，从而保持对机构决策过程的控制编制过程n职位说明书在相关管理理论指导下，依据组织结构方案编制明茨伯格的经理工作的性质，经理角色学派经理要完成以下工作：n初步决定：对公司事

25、务做出初步的决定；n执行监督：指经理对公司的决策（规章制度和计划）的执行情况进行监督 编制过程n职位说明书在相关管理理论指导下，依据组织结构方案编制 明茨伯格的经理工作的性质，经理角色学派经理要在工作中扮演以下角色：专家的角色 人际关系方面 n挂名首脑：代表组织执行礼仪和社会方面的责任n联络者：在横向关系中处理他人与组织之间的关系，从而使组织内部与外部之间的关系进一步和 谐，从而有利于组织的发展，协调 n领导者：指导下属活动，规定工作环境，激发员工积极 性，协调员工关系，协调 编制过程 信息方面n 监听者：掌握组织和环境的各种信息n 传播者：将信息反馈给别人n 发言人：将信息发布给下属 编制过

26、程 决策方面n 企业家：改进方案，解决问题、创新n 故障排除者：对组织中的一切责任负直接责任或连带责 任。对 组织中所有的问题要及时发现并加以 解决，控制n 资源分配者：安排组织内的成员的工作内容。计划、组 织n 谈判者：对外交流中代表组织形象及发言人，为维护组 织利益而努力编制过程n职位说明书在相关管理理论指导下，依据组织结构方案编制 法约尔的工业管理和一般管理，过程学派管理的工作内容：n 计划：根据企业自身的资源、业务的性质以及未来的趋势定出 企业发展的步骤及具体措施n 组织：对企业计划执行的分工n 指挥：计划的执行也需要有统一的指挥，以确保计划被合理地执行n 协调：对于执行计划的各个部分

27、，出现新矛盾后加以协调，保证计划 的顺利实施n 控制：对计划执行过程中的方向，程度进行控制，对计划执行结果进行反思和整理 编制过程职位说明书在相关管理理论指导下，依据组织结构方案编制结合以上两种理论，深蓝世纪确定职位说明书职责摘要框架n 在授权范围内制定（或拟定）计划（包括资源分配（人员、预算）n 在授权范围内制定（或拟定）制度流程方法n 在授权范围内制定（或拟定）制度流程方法创新和改进方案以从根 本上 解决重复发生的问题n 组织（安排下属的工作内容）n 执行监督（控制）n 解决临时问题协调n 解决临时问题授权范围内决策n 对下属的指导n 在授权范围内考核、激励下属n 承担的专业职能n 组织和

28、环境信息收集分析、组织和环境信息上报n 首脑角色职位说明书职责设定举例总经理n在授权范围内制定（或拟定）计划（包括资源分配（人员、预算）n负责组织拟定公司的战略和规划；n负责审定公司的年、季、月度经营目标和计划n负责审批直管部门的年、季、月度目标和计划；n负责审批公司的年、季、月度财务预算；n在授权范围内制定（或拟定）制度流程方法n负责审批公司内部经营管理组织机构设置、调整方案；n负责审批公司基本的和重要的管理规章制度；n负责聘任或解聘公司中高层管理人员；n负责审批公司薪酬和考核方案；职位说明书职责设定举例总经理n在授权范围内制定（或拟定）制度流程方法创新和改进方案以从根本上解决重复发生的问题

29、n 提出公司制度创新、管理创新的设想并组织拟定具体方案n 建立优秀的企业文化n 组织（安排下属的工作内容）n 执行监督（控制）n负责对各项目标、计划的进度和完成情况进行监督、检查、指导n负责对公司基本的和重要的管理规章制度的贯彻落实情况进行监督、检查n负责审核财务报表；n负责审核价格政策；n负责在授权范围内审批公司的财务支出；职位说明书职责设定举例总经理n解决临时问题协调n负责协调公司各部门在运营中出现的问题n解决临时问题授权范围内决策n对下属的指导n为公司培养高级管理人才n在授权范围内考核、激励下属n负责对直接下属的考核n承担的专业职能n开拓新客户n维护公司与重要客户的关系n组织和环境信息收

30、集分析、组织和环境信息上报n负责向董事会汇报企业的运营状况和面临的重大机遇和威胁n首脑角色n 维护与发展公司同外界的关系 职责权限的确定一、标准n确定决策点的位置评估指标：以两相指标得分的高分为准n决策点用词为：制定、审批、批准n非决策点用词为：审查、审核、拟定n最多为三级决策二、决策者n董事会 5n总经理 4n副总经理 3n部门经理 2n部门副经理n主管 1 职责权限的确定1、决策一旦失误给企业带来的影响 定义：指在不确定的条件下，为保证贸易、投资及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任，该责任的大小由失败后损失的大小作为判断基准等级1：对本部门有轻微影响，对公司整体没有影响等级2

31、：对本部门有较大影响，对公司整体造成可察觉的影响等级3：有一定风险，一旦发生问题，给公司带来的影响能明显感觉到等级4：有较大风险，一旦发生问题，会给公司带来较严重的影响职责权限的确定 2、决策一旦失误给企业带来的财务损失 定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽而造成成本、费用、利息等额外损失所承担的责任。等级1：不可能造成成本费用方面的损失或损失金额少于10000元 等级2：损失金额在10000元以上，50000元以下 等级3：损失金额在50000元以上，200000元以下 等级4：损失金额在200000元以上，1000000元以下职责权限的确定举例总 经 理 权 限 表 需需 要要 决决 策策

32、 的的 工工 作作 提提 议议 审审 核核 决决 策策 公司的战略和规划 企 管 部 经 理 总 经 理 董 事 会 公 司 的 年、季、月度经营目标和计划 企 管 部 运 营 主 管 1、企 管 部 经 理 2、财 务 部 经 理 总 经 理 公 司 的 年、季、月度 财 务 预 算 财 务 部 经 理 总 经 理 总 经 理 内部组织机构设置、调 整 方 案 企 划 主 管 企 管 部 经 理 总 经 理 聘 任、解 聘、升 调、处 罚、奖 励 部 门 经理（含）以 上 管 理人 员 总 经 理 副 总 经 理 总 经 理 总 经 理 制 度 创 新 方 案 总 经 理 董 事 会 管 理 创 新 方 案 企 管 部 经 理 总 经 理 1 0 0 0（含）万 元 以下非预算范围内的 财 务 支 出 财 务 部 经 理 总 经 理 总 经 理 1 0 0 0万 元以 上 非 预算范围内的财务支 出 财 务 部 经 理 总 经 理 董 事 会 谢谢！