管理学基础第六八章课件.ppt

1、 第三讲第三讲 计划计划 o 决策决策o 计划计划o 战略战略 第六章 决策 本章精要：本章精要：v决策的定义；决策的定义；v决策的类型；决策的类型；v决策的理论；决策的理论；v决策的方法；决策的方法；v效用理论在风险决策中的应用效用理论在风险决策中的应用 决策的定义 o 决策决策 是针对某一问题，在市场调查和预测的基础上，确定目标，拟定行动方案，运用统一标准，选择满意方案加以实施的全过程。预测：预测：o 概念：根据事物过去和现在的统计数据，推概念：根据事物过去和现在的统计数据，推测事物未来的发展趋势测事物未来的发展趋势o 预测学科的发展预测学科的发展o 预测结果的价值评价预测结果的价值评价

2、决策过程决策过程 图 决策过程 实施预估各种行动方案效能特性的方法各种行动方案的评价准则各种可能出现的行动方案资 料数 据决策方法满意决策12N 决策的特点 o 有两种或两种以上的行动方案，但只能采有两种或两种以上的行动方案，但只能采取一种方案；取一种方案；o 知道采用每一种行动方案后，可能出现的知道采用每一种行动方案后，可能出现的各种结果；各种结果；o 选择某一方案是为了达到一个预定的目的。选择某一方案是为了达到一个预定的目的。决策的类型 o 按时间划分：按时间划分：长期决策、短期决策；o 按工作任务划分按工作任务划分 ：战略性决策、战术决策、业务决策；o 按决策形态划分按决策形态划分 ：程

3、序化决策、非程序化决策；o 按确定程度划分按确定程度划分 ：确定型决策、不确定型决策、风险型决策 决策理论 v决策科学是历史的产物，是应社会发展需要而产生的；是现代化生产和现代科学技术发展对管理要求的结果 v决策科学是科学发展的产物，是在许多学科发展基础上产生的。1 1、现代生产的特点、现代生产的特点 o 生产规模空前庞大；生产规模空前庞大；o 产品技术复杂性增加；产品技术复杂性增加；o 升级换代周期缩短；升级换代周期缩短；o 生产的社会化程度加大。生产的社会化程度加大。2 2、现代科学技术发展特点、现代科学技术发展特点 q科学高度分化和高度综合科学高度分化和高度综合 q科研规模庞大科研规模庞

4、大 q科学的社会功能和地位提高科学的社会功能和地位提高 决策科学是科学发展的产物，是在许多学决策科学是科学发展的产物，是在许多学科发展基础上产生的科发展基础上产生的 o 运筹学和概率统计等应用数学的产生和发运筹学和概率统计等应用数学的产生和发展为决策的定量分析提供了必要方法。展为决策的定量分析提供了必要方法。o 决策科学的产生与发展决策科学的产生与发展 决策科学的产生与发展 概率统计方面假设检验概率统计方面假设检验:o 古典决策论古典决策论 两种错判概率做出“接受”或“拒绝”的决定 o 现代决策论现代决策论 其采用使风险期望值趋于最小的办法来选择行动方案，用最小期望损失值作为决策标准 管理理论

5、方面管理理论方面：50年代卡内基大学的西蒙教授提出并形成了决策理论学派 形态分析法形态分析法 例：设计零售液体饮料封装办法：基本因素：o 封装材料：玻璃、硬塑、软塑、马口铁、铝、箔、封装材料：玻璃、硬塑、软塑、马口铁、铝、箔、陶器、特种纸、瓷器、胶木等；陶器、特种纸、瓷器、胶木等；o 颜色：几十种颜色：几十种o 容积：容积：0.20.22.02.0升；升；o 形状：袋、小口瓶、圆筒、矮桶、方筒、扁形盒、形状：袋、小口瓶、圆筒、矮桶、方筒、扁形盒、葫芦状、花瓶状、酒坛形等。葫芦状、花瓶状、酒坛形等。决策的方法 o 集体决策的方法 o 有关活动方向的决策方法 o 有关活动方案的决策方法 集体决策的

6、方法 o 头脑风暴法头脑风暴法o 名义小组技术名义小组技术o 德尔菲技术德尔菲技术 有关活动方向的决策方法 o 波士顿矩阵波士顿矩阵 o 通用矩阵通用矩阵 波士顿矩阵波士顿矩阵方法方法 DACB12341.0相对市场占有率图图 波士顿矩阵波士顿矩阵市场增长率 10 通用矩阵通用矩阵 ABCDE123456789企业竞争力行业吸引力 有关活动方案的决策方法 v确定型决策方法确定型决策方法 v不确定型决策方法不确定型决策方法 v风险型决策方法风险型决策方法 不确定型决策方法不确定型决策方法 o 不确定型决策条件及特点：不确定型决策条件及特点：（1）存在决策者希望达到的一个明确目标；（2）存在两个或

7、两个以上的行动方案可供决策者选择；（3）存在两个或两个以上的不以决策者意志为转移的自然状态；（4）不同的行动方案在不同的自然状态下的相应益损值可以计算出来；（5）各种自然状态出现的可能性（概率）决策者预先无法估计或计算。o 不确定型决策的标准不确定型决策的标准主要取决于决策者的素质和特点。不确定型决策的方法不确定型决策的方法 采用的标准：采用的标准：主要取决于决策者的素质和特点。例 某企业确定下个生产周期的某产品的生产批量。某企业确定下个生产周期的某产品的生产批量。该产品的需求量有多、中、少三种，可采取的生该产品的需求量有多、中、少三种，可采取的生产方案也有大、中、小批量三种，各生产方案可产方

8、案也有大、中、小批量三种，各生产方案可能获得的效益值可以相应地计算出来。如表所示。能获得的效益值可以相应地计算出来。如表所示。决策标准决策计算表决策标准决策计算表产品需求量 N1 N2 N3损益值自然状态方案S1S2S3 20 12 8 16 16 10 12 12 12最小值81012最大值12决策方案S3 风险型决策问题的分析方法 风险型决策的条件风险型决策的条件:（1）存在决策者希望达到的一个明确目标；（2）存在两个或两个以上的行动方案可供决策者选择；（3）存在两个或两个以上的不以决策者意志为转移的自然状态；（4）不同的行动方案在不同的自然状态下的相应益损值可以计算出来；（5）各种自然状

9、态出现的可能性决策者预先可以估计或计算出来。.期望值决策标准决策计算表期望值决策标准决策计算表S1S2S3产品需求量 N1 N2 N3P1=0.3 p2=0.5 p3=0.2损益值自然状态及概率方案 20 12 8 16 16 10 12 12 12期望值13.614.812最大期望值14.8决策方案S2 效用理论在决策中的应用 o效用和效用值 o效用曲线 o效用曲线的类型 第七章第七章 计划计划 （略）（略）本章精要：本章精要：v计划的定义v计划和绩效v计划的类型v计划的权变因素实例：日本松下电气工业公司实例：日本松下电气工业公司 计划的定义计划的定义 计划包括：计划包括：1 定义组织的目标

10、2 制定全局战略以实现这些目标3 开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动 计划和绩效计划和绩效 计划与绩效关系的试验结论：计划与绩效关系的试验结论：q正式计划通常与更高的利润、更高的资产报酬率及其它积极的财务成果相联系；q高质量的计划过程和恰当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的效率；q凡是正式计划未能导致高绩效的情况，一般都是因为环境的原因。计划的类型计划的类型 分类标准类型广度战略性计划作业性计划时间框架短期计划长期计划明确性具体性计划指导性计划 计划的权变因素计划的权变因素 组织的层次 ；组织的生命周期 ；环境的不确定性程度 ；未来许诺的期限 。组织的层次组织的层次 战略计划总

11、经理中层管理者基层管理者作业计划 组织的生命周期组织的生命周期 计划的时间长短和明确性应当在不同的阶段上作相应计划的时间长短和明确性应当在不同的阶段上作相应的调整。的调整。指导性计划短期的更具体的计划长期具体计划短期指导性计划 形成 成长 成熟 衰退绩 效 环境的不确定性程度环境的不确定性程度 环境的不确定性越大，则计划更应当是指导性的，计划的期限也应更短 未来许诺的期限未来许诺的期限 o当前的计划越是影响到对未来的许诺，当前的计划越是影响到对未来的许诺，则计划的期限就应当越长。则计划的期限就应当越长。o管理者不是计划未来的决策，而是计管理者不是计划未来的决策，而是计划当前决策对未来的影响。划

12、当前决策对未来的影响。第八章 战略管理 o 战略、战略理论o 战略管理系统 o 战略形势分析 第一节 战略、战略理论o 战略及战略理论的发展 o 战略管理的基本原理及理论 一、战略及战略理论的发展 o 战略的概念o 战略理论的发展 战略的概念 战略对全局分析而做出的谋划。战略对全局分析而做出的谋划。内容目标、任务、环境分析、决策等。内容目标、任务、环境分析、决策等。战略理论的发展 西方企业战略的发展二十世纪历经了兴起、西方企业战略的发展二十世纪历经了兴起、热潮、回落和重振四个阶段。热潮、回落和重振四个阶段。（1）战略管理的兴起60年代（2）战略管理的热潮70年代。（3）战略管理的回落80年代（

13、4）战略管理的重振90年代 组织战略组织战略 （1 1）安索夫的观点）安索夫的观点 （2 2）安德鲁斯的观点）安德鲁斯的观点 （3 3）明茨博格的观点）明茨博格的观点 安索夫的观点安索夫的观点 企业经营战略的基本要素企业经营战略的基本要素 ：产品与市场范围产品与市场范围 竞争优势竞争优势 协同作用协同作用 增长向量增长向量 企业战略构成企业战略构成 o 企业总体战略企业总体战略 研究企业应选择何种经营业务o 企业经营战略企业经营战略 确定经营业务后，如何在这一领域进行竞争和运行 战略含义 o 组织战略组织战略 是指企业面对变化的环境，为求长期生存和不断发展而进行的总体性谋划o 做正确的事与正确

14、地做事做正确的事与正确地做事 做正确的事结果的概念 正确做事效率的概念 战略管理主要解决的问题战略管理主要解决的问题 K 什么是正确的事K 如何正确地去做K 做正确的事是首要的。例：联想人对战略的理解例：联想人对战略的理解 二 战略管理的基本原理o 战略管理的基本原理 o 战略制订的思维 战略管理的基本原理战略管理的基本原理 o 三要素平衡原理三要素平衡原理 o 局部优势原理局部优势原理 o 异轨超越原理异轨超越原理 三要素平衡原理 帆船的启示：帆船的启示：帆船的航行风、帆、目标帆船的航行风、帆、目标 战略的三个要素：战略的三个要素：o 外部环境o 内部条件o 组织方向 局部优势原理局部优势原

15、理 理论上：任何企业的优势都是在有限范围内的理论上：任何企业的优势都是在有限范围内的 关键是范围的寻找：大小、位置要适当关键是范围的寻找：大小、位置要适当 o 小效益低 o 大力所不及 o 位置太正竞争激烈，经营成本高o 位置太偏顾客群太少 案例：长虹的战略轨迹案例：长虹的战略轨迹 o1980年成立，80年末，品牌有100多个 o1986年引进松下技术，彩电大楼落成 地理位置是劣势，但其战略路线清晰 80年代中期，“独生子”战略 市场地域：四川西南西北中国 市场层次：农村中小城镇大中城市特大城市 o80年代后期，达到全国行业龙头地位 o1994年，“红太阳一族”上海、北京 o1996年，以 产

16、业报国，振兴民族经济”，彩电大幅降价。市场占有率27。此后，多次率先降价，引发全国性价格大战 o1997年，长虹家电城竣工投产。“独生子”战略结束 异轨超越原理异轨超越原理 最好的竞争策略：最好的竞争策略：不在同一轨道上竞争 传统经商原则传统经商原则 ：v人无我有v人有我好v人好我廉v人廉我转 战略制订的思维1 1、事实前提、事实前提 2 2、价值前提、价值前提 3 3、决策的思维、决策的思维 其包括思维的方式及思维的角度 人生目标调查 调查对象：调查对象：智力、学历、环境等条件相当者智力、学历、环境等条件相当者 调查结果：调查结果：o 2727的人的人没有人生目标；没有人生目标；o 6060

17、的人的人人生目标模糊人生目标模糊 o 1010的人的人有清晰但比较短期的目标有清晰但比较短期的目标 o 3 3的人的人有清晰且长期的人生目标有清晰且长期的人生目标 跟踪调查跟踪调查2525年过去了，跟踪研究结果：年过去了，跟踪研究结果：o 那些占3的人士，25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标，都朝着既定方向不懈地努力。o 25年后，他们几乎都成了社会各界的顶尖成功人士。第二节 战略管理系统 v战略管理系统构成 v战略管理的层次及内容 战略管理系统模式战略管理系统模式 资源配置总体战略层战略管理过程战略管理过程战略控制经营层战略职能层战略战略实施战略制定形势分析企业方向竞争优势协同作用战略层次

18、战略层次战略内容战略内容 战略管理任务战略管理任务 从战略管理所要完成的任务来看，关键是阐明企业拟做什么从战略管理所要完成的任务来看，关键是阐明企业拟做什么作为战略作为战略 v可做机会；v该做约束；v能做实力；v想做偏好；v敢做魄力。第三节 战略形势分析 v企业的外部形势分析v企业所处的行业分析v企业内部的条件分析v战略形势的分析矩阵vSWOT分析法 行业的生命周期 销售额 成熟期 衰退期 成长期 引入期 图 行业生命周期 时间 行业发展动因 1、行业长期增长率的变化 2、购买者变化 3、技术的进步 4、管理革新 5、政府法规和调控政策 6、大厂商的进入或退出 7、行业的日益全球化 8、成本和

19、效率的变化 竞争分析方法 波特竞争模型波特竞争模型五种基本竞争力量 竞争强度 企业获利能力 波特竞争模型波特竞争模型 潜在进入者替代产品供应商买方行业中现有企业的竞争 进出行业障碍分析是企业选择经营领域的关键问题。是企业选择经营领域的关键问题。（1）进入行业的障碍（2）退出行业的障碍 进入行业的障碍进入行业的障碍 o 规模经济 o 资金 o 销售渠道 o 技术 o 产品的差别 退出行业的障碍退出行业的障碍 o 专有资产 o 退出的固定成本 o 战略的相互关系 o 情绪上的障碍 o 政府和社会上的限制 进入障碍与退出障碍的关系进入障碍与退出障碍的关系 低的、稳定的收益低的、稳定的收益 低的、有风

20、险的收益低的、有风险的收益 高的、稳定的收益高的、稳定的收益 高的、有风险的收益高的、有风险的收益 低 退出障碍 高低 进入障碍 高 企业内部条件分析 o 企业内部条件分析 o 企业竞争优势分析 综合分析 1.综合竞争力分析2.总体的投资组合分析 3.进一步的投资组合分析 4.SWOT分析 SWOTSWOT分析分析SWOTSWOT：针对机会和威胁、优势和劣势进行综合分析。其中：其中：S S公司的优势；W W公司的劣势；O O公司的机会；T T公司外部的威胁。SWOT分析的内容 （1）优势机会（SO）分析目的：为制订进攻型战略作准备为制订进攻型战略作准备 （2）劣势机会（WO）分析 目的：利用外部机会来祢补企业内部的劣势。利用外部机会来祢补企业内部的劣势。（3）优势威胁（ST）分析 目的：利用企业优势回避或减轻外部威胁的影响。利用企业优势回避或减轻外部威胁的影响。（4）劣势威胁（WT）分析 目的：减少企业内部劣势，回避外部环节的威胁。减少企业内部劣势，回避外部环节的威胁。3 3、SWOTSWOT分析的形式。分析的形式。列出劣势1、2、3、列出优势1、2、3、列出机会1、2、3、SO分析如何发挥优势利用机会获得发展WO分析如何利用机会克服劣势列出威胁1、2、3、ST分析如何利用优势回避威胁WT分析如何减少劣势回避威胁做好防御