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1、管理学团体作业管理学团体作业 约翰约翰科特科特 约翰科特 简介约翰科特事业上的三驾马车约翰科特之荣誉约翰科特的事业管理生涯约翰科特对于企业文化的研究约翰科特的企业领导理论约翰约翰科特（科特（John P.Kotter）：领导变革之父）：领导变革之父 约翰科特生于1947年，早年先后就读于麻省理工学院和哈佛大学，1980年成为哈佛商学院终身教授。其写作生涯始于上世纪70年代，代表作 教学教学 约翰约翰科特，科特，1972年可是执教于哈佛大学，年可是执教于哈佛大学，1980年获任哈佛商学院终身教授。年获任哈佛商学院终身教授。写作写作 约翰约翰科特的写作生涯始于上世纪七十年科特的写作生涯始于上世纪七

2、十年代，他的著作曾经被翻译成代，他的著作曾经被翻译成50多种文字，销量过多种文字，销量过千万册。行销全球的千万册。行销全球的领导变革领导变革勾勒出成功变勾勒出成功变革的八个步骤，具有极强的可操作性，已经成为革的八个步骤，具有极强的可操作性，已经成为全世界经理人的变革指南。科特的新书全世界经理人的变革指南。科特的新书冰山在冰山在融化融化（Our Iceberg is Melting，2019），作），作者在书中告诉我们，无论是企业还是个人，当生者在书中告诉我们，无论是企业还是个人，当生活空间日益逼仄，市场空间日渐萎缩的时候，唯活空间日益逼仄，市场空间日渐萎缩的时候，唯一的出路在于摒弃旧观念，寻找

3、新视角，以不懈一的出路在于摒弃旧观念，寻找新视角，以不懈的变革来开拓新的生存空间。的变革来开拓新的生存空间。演讲演讲约翰约翰科特还是蜚声全球的演讲科特还是蜚声全球的演讲家，他曾经为数十家企业提供过演讲和家，他曾经为数十家企业提供过演讲和咨询服务，其中包括了花旗集团、百事咨询服务，其中包括了花旗集团、百事可乐、通用电气等世界顶级公司。进入可乐、通用电气等世界顶级公司。进入新世纪，科特也将他广受欢迎的讲座开新世纪，科特也将他广受欢迎的讲座开到了中国。科特的演讲声情并茂，极富到了中国。科特的演讲声情并茂，极富感染力，他的目标是激发听众的积极性，感染力，他的目标是激发听众的积极性，所以在个人演讲之外鼓

4、励以互动的方式所以在个人演讲之外鼓励以互动的方式参与讨论，录像、幻灯片、案例研究，参与讨论，录像、幻灯片、案例研究，当然还有幽默和戏剧化的效果组成了科当然还有幽默和戏剧化的效果组成了科特式演讲的成功因素。特式演讲的成功因素。科特事业生涯的起点是研究管理者的行为，在此期间科特写了大量有关综合管理学的文章。他认为，管理者能否进行有效管理，很大程度上取决于他们能否与他人建立某种联系。之后，科特致力于领导与管理的界定，他有一句耳熟能详的名言是：取得成功的方法是取得成功的方法是75%80%靠领导，其余靠领导，其余20%25%靠管理，而不能反过来。靠管理，而不能反过来。这句话道出了领导与管理之间的辩证关系

5、：领导和管理是两个互不相同但又互为补充的行为体系；在日趋复杂和变幻无常的商业社会中，这两者缺一不可，都是取得成功的必备条件。科特通过一一列举领导和管理的不同职能，得出了精辟的结论：领导未必优于领导未必优于管理，也未必可以取代管理；要获得成功，真正的挑战在于管理，也未必可以取代管理；要获得成功，真正的挑战在于将强有力的领导能力和管理能力结合起来，并使两者相互制将强有力的领导能力和管理能力结合起来，并使两者相互制衡。衡。科特的观点对我们是一种启发，在中国，由于混淆了领导和管理这两个概念及其目的，导致了对高层领导的过分倚重以及管理上的偏差。上世纪80年代末，科特开始对企业文化和企业经营业绩的关系问题

6、进行研究，并和哈佛商学院的另一位教授詹姆斯赫斯克特合作了长达五年的时间，企业文化和经营业绩就是他们合作的结晶。他认为，企业文化（包括内在的共享价值观及企业文化（包括内在的共享价值观及外显的行为规范）对长期经营绩效有巨大的正相关外显的行为规范）对长期经营绩效有巨大的正相关性，企业长期经营绩效的好坏与企业文化的强弱无性，企业长期经营绩效的好坏与企业文化的强弱无关，而与企业文化是否适应外部环境变化有关。关，而与企业文化是否适应外部环境变化有关。自然发展的企业文化容易导致不健康的文化，而提升绩效的文化需要管理层长期的努力。概述概述内容内容企业领导权力的四个来源企业领导权力的四个来源复杂企业的领导过程复

7、杂企业的领导过程成功企业领导的素质要求成功企业领导的素质要求企业领导不力的原因和对策企业领导不力的原因和对策 科特指出，传统的观念把工作看作是一系列可以由个科特指出，传统的观念把工作看作是一系列可以由个人独立完成的任务或履行的职责，甚至连一些受过良好教人独立完成的任务或履行的职责，甚至连一些受过良好教育、看问题比较深刻的人也认为企业的工作呈这么一种结育、看问题比较深刻的人也认为企业的工作呈这么一种结构模式：少数构模式：少数领导工作领导工作，下辖一部分，下辖一部分管理管理工作，再下辖大工作，再下辖大量由个人承担的工作，这种错误观念显然会影响他们的成量由个人承担的工作，这种错误观念显然会影响他们的

8、成效。现在的工作联系越来越密切，横向之间的关系越来越效。现在的工作联系越来越密切，横向之间的关系越来越多，更多地需要相互间的合作和帮助。传统的令行禁止的多，更多地需要相互间的合作和帮助。传统的令行禁止的做法已经难以适应，更为重要的问题是：做法已经难以适应，更为重要的问题是：经营管理经营管理中行之中行之有效的行为方式的产生；数量巨大的关于有效的行为方式的产生；数量巨大的关于动机动机、性格、个、性格、个人交际以及其它个人素质的特征；复杂、模糊且非常规性人交际以及其它个人素质的特征；复杂、模糊且非常规性的行为方式等。因此，无论处于高层还是基层，领导行为的行为方式等。因此，无论处于高层还是基层，领导行

9、为在工作中的地位和要求变得越来越重要。在工作中的地位和要求变得越来越重要。现代的工作结构现代的工作结构u企业领导者的职位科特理论中的科特理论中的“总经理总经理”是指综合性企业内的是指综合性企业内的不同类型的总经理工作职位，具体分为七种职位不同类型的总经理工作职位，具体分为七种职位 u成功领导者的个性和所处环境的研究领导者的进取心、领导者的进取心、智力水平、心理健康、正直的价值观这四个特征与童年的家庭环境非常密智力水平、心理健康、正直的价值观这四个特征与童年的家庭环境非常密切切 u企业领导者行为研究 u人际关系研究科特认为：建立在尊重、钦佩、相互需要、道义科特认为：建立在尊重、钦佩、相互需要、道

10、义和友情基础上的良好工作关系是完成工作所需的一个主要权力来源，没有和友情基础上的良好工作关系是完成工作所需的一个主要权力来源，没有这层关系，人们就会由分歧而生疑心，由相互信赖而变成相互推诿，从而这层关系，人们就会由分歧而生疑心，由相互信赖而变成相互推诿，从而使命令无法下达给具体操作者，这样即使再好的点子也会被人们拒绝执行。使命令无法下达给具体操作者，这样即使再好的点子也会被人们拒绝执行。掌握信息和知识掌握信息和知识良好的工作关系良好的工作关系良好的个人履历和声誉良好的个人履历和声誉技巧技巧 什么是优秀的领导行为?科特认为，如果领导行为能带领人们朝一个确实更好的境况发展，并且不损害他人利益，我们

11、就称之为“好的”、“有效的”领导，蕴含于这种观念之中的领导职能便是带来建设性或适应性变革。要完成变革的职能，一个复杂企业组织的领导过程要分为三个过程：1、确定企业经营方向。它的首要职能是通过确定变革的方向，引来所需的变革，以对付不断变化的商业环境。它的过程是：确立一个远景目标，描述一个企业组织或活动的主要方面在将来的发展动态，并确立实现目标的战略。确立经营方向是一个归纳过程，此间需广泛收集有关所处行业、企业组织或活动的信息，能回答这一领域的基本问题并根据对问题的理解程度，对各种可选择方向进行检验，很可能就其中的某些选项进行实验，然后选定一种。2、联合群众。使人们朝着某一远景目标和战略方向前进，

12、以引起变革，适应不断变化的环境。它的活动过程就是通过与所有能提供帮助和合作的人进行大量的交流，让他们理解和相信这一远景目标及其战略，以使经营方向变成现实。在交流过程中，尽可能地做到表达清楚，令人信服。3、激励和鼓舞。激励人们战胜实现远期目标过程中的主要障碍。因而有助于引起对付变化环境所需的变革。它的活动过程就是满足非常基本而又常被忽视的人类需求成熟感、归属感、认可、自尊、把握自己命运的意识、实现理想的需要，从而在人们身上激发出极大的能量。科特总结出六种进行领导的先决条件：科特总结出六种进行领导的先决条件：1、行业和企业知识。领导者要有广泛的行业知识、行业和企业知识。领导者要有广泛的行业知识(市

13、场市场、竞争竞争、产品、技术、产品、技术)，广泛了解公司情况，广泛了解公司情况(主要领导人及其主要领导人及其成功原因、公司文化、历史、成功原因、公司文化、历史、制度制度)。2、在公司和行业中的人际关系。领导者需要在公司和、在公司和行业中的人际关系。领导者需要在公司和行业中建立一整套广泛而稳固的人际关系。行业中建立一整套广泛而稳固的人际关系。3、信誉和工作记录。在公司主要活动中，领导者要有、信誉和工作记录。在公司主要活动中，领导者要有很高的声望和出色的工作记录。很高的声望和出色的工作记录。4、能力和技能。领导者要思维敏捷，表现为较强的分、能力和技能。领导者要思维敏捷，表现为较强的分析能力，良好的

14、判断力，以及能从战略上、全局上考虑问析能力，良好的判断力，以及能从战略上、全局上考虑问题的能力等。领导者要有很强的题的能力等。领导者要有很强的人际交往能力人际交往能力，表现为能，表现为能迅速建立起良好的工作关系，感情投入，有说服力，注重迅速建立起良好的工作关系，感情投入，有说服力，注重对人及人性的了解。对人及人性的了解。5、个人价值观个人价值观。十分正直，能公正地评价所有的人和。十分正直，能公正地评价所有的人和组织。组织。6、进取精神。领导要有充沛的精力和很强的领导动机。、进取精神。领导要有充沛的精力和很强的领导动机。这种领导动机是建立在这种领导动机是建立在自信心自信心基础上的对权力成就的追求

15、基础上的对权力成就的追求。科特通过分析认为：科特通过分析认为：(1)、确实有若干素质是与生俱来的。如一些基本的智力水、确实有若干素质是与生俱来的。如一些基本的智力水平和人际交往能力、身体状况、精力、最低限度的智力水平。平和人际交往能力、身体状况、精力、最低限度的智力水平。(2)、某些个性毫无疑问是个人在其早年生活经历中逐年形、某些个性毫无疑问是个人在其早年生活经历中逐年形成的。如个人的价值观、进取心、技能和能力。成的。如个人的价值观、进取心、技能和能力。(3)、没有多少品质是教育制度培养出来的结果，除了一些、没有多少品质是教育制度培养出来的结果，除了一些非常专业的知识技能外。非常专业的知识技能

16、外。(4)、大部分要求是个人在工作过程中形成的。、大部分要求是个人在工作过程中形成的。科特通过对企业领导不力的情况的考察，认为两股十分强大的势力直接或间接地制约着企业领导的行为方式：1、短期、短期经济效益经济效益压力压力。例如，如果企业在没有培养出可以接替人选的情况下，将关系到完成制度指标的某一关键岗位上的某人辞退，那就只有迅速地从公司其它部门协调可以顶替这人的最佳人选。由于接任者培养未就绪，结果不得不让一个没有准备的人接任这一岗位的工作。2、本位主义思想、本位主义思想。例如，企业出现职位空缺，这对公司内各部门的下层人员是一个绝好的发展机会，然而却找不到人能填补这些空缺的职位。究其原因，要么是

17、其它部门领导不愿意放人，要么是职位出现空缺的部门领导已经在本部门内物色好接任者，或是这一部门领导担心其它部门的人会成为自己的对手，不愿意接收。决定了公司内部用人的政策、决定了公司内部用人的政策、职业选择职业选择和和工作环境，同时也间接地，但有规律地决工作环境，同时也间接地，但有规律地决定了企业管理人员的特点以及能否进行有定了企业管理人员的特点以及能否进行有效的领导效的领导 1、要发挥各级管理人员的作用。从逻辑上讲必须有从逻辑上讲必须有一巨大的反作用力，才能牵制短期经济压力和本位主义。要组一巨大的反作用力，才能牵制短期经济压力和本位主义。要组成这样的力量，单靠一个培养领导的成这样的力量，单靠一个

18、培养领导的人事计划人事计划或少数几个人的或少数几个人的良好意愿是不行的。只有各级组织的集体意志才能做到。企业良好意愿是不行的。只有各级组织的集体意志才能做到。企业管理人员应该用更多的时间发现人才，找出人才培养的各种方管理人员应该用更多的时间发现人才，找出人才培养的各种方法，并鼓励下属科学安排自身法，并鼓励下属科学安排自身职业发展职业发展。2、要发挥企业文化的作用。相当强的企业文化带来相当强的企业文化带来浓厚的集体主义色彩，并对促成企业长期兴旺发达的办事方法浓厚的集体主义色彩，并对促成企业长期兴旺发达的办事方法给予很高评价。这些文化具体表现在各种标准上，促使人们不给予很高评价。这些文化具体表现在

19、各种标准上，促使人们不那么看重短期经济压力和各种狭隘的利益小集团。一种强有力那么看重短期经济压力和各种狭隘的利益小集团。一种强有力的企业文化就是一股能力巨大的力量。在潜在的短期经济压力的企业文化就是一股能力巨大的力量。在潜在的短期经济压力和本位主义能很容易变成控制和本位主义能很容易变成控制企业行为企业行为的现实力量的环境中，的现实力量的环境中，要使各级管理人员集中于任何重要的要使各级管理人员集中于任何重要的企业目标企业目标，这种文化的力，这种文化的力量也许仍是必需的。量也许仍是必需的。3、利用机构、制度和政策的作用。在企业中，特在企业中，特别是规模庞大的公司中，组织结构、制度和政策在塑造公司行

20、别是规模庞大的公司中，组织结构、制度和政策在塑造公司行为方面，发挥着某种作用。一个高度集权的为方面，发挥着某种作用。一个高度集权的组织机构组织机构和一套非和一套非常古板、僵化的制度，会使企业向那些处于常古板、僵化的制度，会使企业向那些处于职业生涯职业生涯早期、有早期、有才华的年轻雇员提供挑战机会的做法变得困难。相反，一个相才华的年轻雇员提供挑战机会的做法变得困难。相反，一个相对分散的组织结构和通情达理的制度，却能很容易地为众人提对分散的组织结构和通情达理的制度，却能很容易地为众人提供这类机会。供这类机会。4、企业主管的作用。在降低短期经济压力和避免在降低短期经济压力和避免本位主义中，各级管理人员无疑是关键的。但还有本位主义中，各级管理人员无疑是关键的。但还有一个非常重要的因素，那就是企业主管。他不但直一个非常重要的因素，那就是企业主管。他不但直接有助于塑造公司各级管理人员的行为，并且他通接有助于塑造公司各级管理人员的行为，并且他通过对公司文化和组织制度的作用，直接影响到公司过对公司文化和组织制度的作用，直接影响到公司管理人员的行为。管理人员的行为。