绩效和宽带薪酬设计(ppt-18).ppt

1、绩效和宽带薪酬设计绩效和宽带薪酬设计2管理资源吧（管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！），提供海量管理资料免费下载！3管理资源吧（管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！），提供海量管理资料免费下载！绩效管理的原则绩效管理的原则引入以价值创造为导向的引入以价值创造为导向的KPIKPIKPIKPI由由ROICROIC树形图分解树形图分解KPIKPI权重设定原则权重设定原则KPIKPI体系纵向和横向的一致性体系纵向和横向的一致性绩效管理以绩效合同为核心绩效管理以绩效合同为核心1 1绩效管理设计方法绩效管理设计方法2 2薪酬制度设计方法薪酬制度设计方法3 3总结总结4管理资源吧（管理资源吧（

2、），提供海量管理资料免费下载！），提供海量管理资料免费下载！绩效管理的原则绩效管理的原则原则原则描述描述 以价值为驱动以价值为驱动 绩效透明化绩效透明化 管理系统化管理系统化 建立以价值创造为核心的企业文化建立以价值创造为核心的企业文化 将经营绩效与个人将经营绩效与个人/部门部门/公司的回报相结合公司的回报相结合 结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻 为高层领导提供了解下属业务表现的工具为高层领导提供了解下属业务表现的工具 公平的、坦诚的、全方位的绩效审核与沟通公平的、坦诚的、全方位的绩效审核与沟通 系统地、客观地评估经营绩效

3、系统地、客观地评估经营绩效 以系统的绩效管理代替随机的以系统的绩效管理代替随机的“人管人人管人”上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分证责、权、利的划分 建立系统的考核机制、选择和培养关键管理人员建立系统的考核机制、选择和培养关键管理人员5管理资源吧（管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！），提供海量管理资料免费下载！引入以价值创造为导向的引入以价值创造为导向的KPIKPI营运利润折旧流动资金增加额资本开支营运利润折旧流动资金增加额资本开支营运利润营运利润流动资金流动资金+固定资产固定资产计算方法：

4、计算方法：投资资本回报率：投资资本回报率：衡量经营活动所占用的全部资产创造利润的能力。衡量经营活动所占用的全部资产创造利润的能力。投资资本回报率投资资本回报率 自由现金流：自由现金流：衡量经营活动能为股东创造多少可支配的现金。衡量经营活动能为股东创造多少可支配的现金。计算方法：计算方法：自由现金流自由现金流6管理资源吧（管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！），提供海量管理资料免费下载！KPIKPI由由ROICROIC树形图分解树形图分解原材料原材料人工成本人工成本其他其他厂房厂房/设备设备其他其他存货存货应收款应收款应付款应付款商业信誉商业信誉其他无形资产其他无形资产收入收入税金税金营业

5、费用营业费用资本成本资本成本投入资本投入资本资本成本资本成本税后净营业利润税后净营业利润投资资本回报率投资资本回报率图例图例:高度影响高度影响中度影响中度影响低度影响低度影响数量数量销售成本销售成本销售销售/管理费用管理费用债务成本债务成本权益成本权益成本固定资本固定资本营运资本营运资本其他其他价格价格7管理资源吧（管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！），提供海量管理资料免费下载！在每个管理在每个管理层次，都可以层次，都可以适当程度地定义适当程度地定义和分解关键绩效指和分解关键绩效指标，但是这些关键绩效标，但是这些关键绩效指标的基础是一致的数据库指标的基础是一致的数据库 按照按照ROIC

6、树形图分解得出的关键绩效指标应贯穿公司整体，并在组织的横向和树形图分解得出的关键绩效指标应贯穿公司整体，并在组织的横向和纵向保持一致性纵向保持一致性强调财务强调财务强调经营运作强调经营运作高层高层中层中层基层基层 税前利润税前利润 新业务收入新业务收入 管理费用率管理费用率 流动资金周转率流动资金周转率 销售量销售量 应收帐款周转率应收帐款周转率 材料损耗率材料损耗率一致的数据库一致的数据库集团公司和分公司的集团公司和分公司的投资资本回报率投资资本回报率(ROIC)(ROIC)自由现金流自由现金流税前利润税前利润KPIKPI体系纵向和横向的一致性体系纵向和横向的一致性8管理资源吧（管理资源吧（

7、），提供海量管理资料免费下载！），提供海量管理资料免费下载！薪酬设计原则薪酬设计原则薪酬结构薪酬结构薪酬决定要素薪酬决定要素职类划分职类划分职种划分职种划分职层划分职层划分职种薪等区间划分职种薪等区间划分职种薪等区间确定方法职种薪等区间确定方法薪点表薪点表工资额的确定工资额的确定月工资的固定和浮动比例月工资的固定和浮动比例福利构成福利构成薪酬调整薪酬调整提提 纲纲1 1绩效管理设计方法绩效管理设计方法2 2薪酬制度设计方法薪酬制度设计方法3 3总结总结9管理资源吧（管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！），提供海量管理资料免费下载！薪酬设计原则薪酬设计原则薪酬确定薪酬确定薪酬的确定原则上不

8、考虑年功、资历，主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在薪酬的确定原则上不考虑年功、资历，主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。薪酬结构薪酬结构通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。激励机制。薪酬差距薪

9、酬差距薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定高层、中层、基层队伍。薪酬要向关薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定高层、中层、基层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。键职位、核心人才倾斜。薪酬调整薪酬调整将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。调整。10管理资源吧（管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！），提供海量管理资料免费下载！薪酬体系薪酬体系薪酬结构薪酬结构 工资工资固定工资固定工资浮动工资浮动工资 奖金奖金年终奖年终奖特别奖励特别奖励 福利福利住房公积

10、金住房公积金 股票期权股票期权 管理层管理层持股，向核心人才倾斜，具持股，向核心人才倾斜，具体见股票期权方案。体见股票期权方案。社会保险社会保险补充保险补充保险福利福利工资工资奖金奖金股票期权股票期权自助福利自助福利11管理资源吧（管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！），提供海量管理资料免费下载！薪酬决定要素薪酬决定要素 知识知识 技能技能 能力能力 职责职责 企业短期绩效企业短期绩效 个人短期绩效个人短期绩效 年龄年龄 工龄工龄 对企业价值（薪点）对企业价值（薪点）对企业的价值对企业的价值 企业中期绩效企业中期绩效 对企业的特殊贡献对企业的特殊贡献（例如：出色完成项目、（例如：出色完成

11、项目、被评为标兵等等）被评为标兵等等）工资工资奖金奖金福利福利 核心人才战略性能力核心人才战略性能力 个人长期绩效个人长期绩效 企业长期绩效企业长期绩效股票期权股票期权12管理资源吧（管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！），提供海量管理资料免费下载！职层划分职层划分 任职资格任职资格高层高层1211101-依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展目标，主持规划设计和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域目标，主持规划设计和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创新、产品创新、市

12、场创新等）。创新、产品创新、市场创新等）。2-培养培养后备继任者后备继任者以及以及中坚人才中坚人才。中层中层98761-参与参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业的战略规划要求，站在战略企业或某一专业领域的规划设计，依据企业的战略规划要求，站在战略和业务系统的高度和角度，建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、和业务系统的高度和角度，建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与方法，开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统务技术与

13、方法，开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。的运行效率。2-指导下属或下级的职业生涯设计，培养指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级下属或下级的核心专长与技能。的核心专长与技能。基层基层543211-在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。职层职层薪等薪等划分标准划分标准13管理资源吧（管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！），提供海量管理资料免费下载！职种薪等区间确定方法职种薪

14、等区间确定方法对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一标准进行评估，用科学对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一标准进行评估，用科学的方法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素的方法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素5个纬度：个纬度：在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、融在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、融汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。在直接说服激

15、励别人方面所需的知能。在直接说服激励别人方面所需的知能。需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。对思考所要求的新颖性和复杂程度。对思考所要求的新颖性和复杂程度。知识知识管理知识管理知识人际关系技能人际关系技能思考的环境思考的环境思考的挑战思考的挑战知能知能解决解决问题问题外部薪酬调研的数据也是确定各职种对企业价值的依据，但不可盲目的跟从市场人才价外部薪酬调研的数据也是确定各职种对企业价值的依据，但不可盲目的跟从市场人才价格而格而“水涨船高水涨船高”，主要看企业所处的阶段是以留住人才、开发人才为重点，主要看企业所处的阶段是以留住人才、开

16、发人才为重点，还是以赢，还是以赢得同业经验丰富、技能娴熟的竞争性人才为重点得同业经验丰富、技能娴熟的竞争性人才为重点，与企业的财务承受力相关。，与企业的财务承受力相关。14管理资源吧（管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！），提供海量管理资料免费下载！福利构成福利构成福福利利国家规定国家规定的保险、的保险、公积金公积金企业自定企业自定福利福利社会养老、医疗保险基数：员工薪点数社会养老、医疗保险基数：员工薪点数*固定薪点值固定薪点值*？%社会养老、医社会养老、医疗保险疗保险全体员工享有全体员工享有补充养老、医疗保险额度计算：补充养老、医疗保险额度计算：方法一：沿用目前计算方法方法一：沿用目前

17、计算方法 方法二：在目前的计算公式中引入薪点因素方法二：在目前的计算公式中引入薪点因素企业补充养老、企业补充养老、医疗保险医疗保险住房基金提取基数：同住房基金提取基数：同社会保险基数社会保险基数住房基金住房基金自助福利项目：旅游、带薪假期、商业保险等自助福利项目：旅游、带薪假期、商业保险等只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受，享受的额度只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受，享受的额度与员工薪点数和绩效结果挂钩。与员工薪点数和绩效结果挂钩。自助福利自助福利15管理资源吧（管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！），提供海量管理资料免费下载！薪酬调整薪酬调整灵活的灵活的薪酬体系薪酬体系计提比

18、例计提比例等差等差薪酬区间薪酬区间固定、浮动固定、浮动部分比例部分比例级差级差薪点值薪点值16管理资源吧（管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！），提供海量管理资料免费下载！职业发展阶梯职业发展阶梯领导者领导者资深专家资深专家管理者管理者高级专家高级专家监督者监督者专家专家有经验者有经验者初做者初做者薪酬制度是员工职业薪酬制度是员工职业生涯发展的助推器生涯发展的助推器提高员工的自我职业生涯管理能力提高员工的自我职业生涯管理能力17管理资源吧（管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！），提供海量管理资料免费下载！考核指标以价值创造为导向，与企业的经营战略相联系，及时向员工传导企考核指标以价

19、值创造为导向，与企业的经营战略相联系，及时向员工传导企业的经营状况，使员工及时感受到来自社会、竞争对手及法律法规等各方面业的经营状况，使员工及时感受到来自社会、竞争对手及法律法规等各方面的压力，赢得并保持企业的竞争优势的压力，赢得并保持企业的竞争优势；利用有限的薪资预算，对人工成本进行有效的控制，保障企业薪资水平的市利用有限的薪资预算，对人工成本进行有效的控制，保障企业薪资水平的市场竞争力，同时，又能在企业的经营成本和经营效益之间寻求到最佳平衡点，场竞争力，同时，又能在企业的经营成本和经营效益之间寻求到最佳平衡点，达到留才、求才达到留才、求才“双赢双赢”的目的；的目的；提高员工的自我职业生涯管

20、理能力；提高员工的自我职业生涯管理能力；提高薪酬管理的弹性和灵活性，增加企业综合管理的应变性和适应性。提高薪酬管理的弹性和灵活性，增加企业综合管理的应变性和适应性。总结总结18管理资源吧（管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！），提供海量管理资料免费下载！F公司是一家生产电信产品的民营企业。在创业初期，依靠一批志同道合的朋公司是一家生产电信产品的民营企业。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千

21、万。企业大的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。较。F公司的老总黄先生一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功公司的老总黄先生一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话：一段话：“经营的原则自然是希望能做到经营的原则自然是希望能做到高效率、高薪资高效

22、率、高薪资。效率提高了，公司。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡才可能支付高薪资。但松下先生提倡高薪资、高效率高薪资、高效率时，却不把高效率摆在第时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。率。”他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司重

23、公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。高薪效果立竿见影，高薪效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有员工公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有员工都很满意，大家热情高涨，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好都很满意，大家热情高涨，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢恢复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？势头不到两个月，大家又慢慢恢复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？F公司的高工资没有换来员工工作的高效率，

24、公司领导陷入两难的困惑境地，公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨，不知所措。那么症结在哪儿呢？既苦恼又彷徨，不知所措。那么症结在哪儿呢？案例：为什么高薪没有带来高效率案例：为什么高薪没有带来高效率？19管理资源吧（管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！），提供海量管理资料免费下载！F公司是一家生产电信产品的民营企业。在创业初期，依靠一批志同道合的朋公司是一家生产电信产品的民营企业。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工

25、由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。较。F公司的老总黄先生一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功公司的老总黄先生一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话：一段话：“经

26、营的原则自然是希望能做到经营的原则自然是希望能做到高效率、高薪资高效率、高薪资。效率提高了，公司。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡才可能支付高薪资。但松下先生提倡高薪资、高效率高薪资、高效率时，却不把高效率摆在第时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。率。”他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，司辛

27、勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司重公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。高薪效果立竿见影，高薪效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有员工公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有员工都很满意，大家热情高涨，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好都很满意，大家热情高涨，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢恢复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？势头不到两个月，大家又慢慢恢复到懒洋洋

28、、慢吞吞的状态。这是怎么啦？F公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨，不知所措。那么症结在哪儿呢？既苦恼又彷徨，不知所措。那么症结在哪儿呢？案例：为什么高薪没有带来高效率案例：为什么高薪没有带来高效率？20管理资源吧（管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！），提供海量管理资料免费下载！F F公司出现的这种情况是一个普遍现象，很多企业都经历了这样一个过程，在创公司出现的这种情况是一个普遍现象，很多企业都经历了这样一个过程，在创业初期，每个人都可以不计报酬、不计得失、不辞辛劳、不分彼此，甚

29、至加班加点、业初期，每个人都可以不计报酬、不计得失、不辞辛劳、不分彼此，甚至加班加点、废寝忘食。但是，只要企业一大，大家这种艰苦奋斗、不计报酬的奉献精神没有了，废寝忘食。但是，只要企业一大，大家这种艰苦奋斗、不计报酬的奉献精神没有了，不分上下班的工作干劲和热情态度也不见了，关心企业、互相帮助、团结如一人的不分上下班的工作干劲和热情态度也不见了，关心企业、互相帮助、团结如一人的融融人情氛围也消失了。为什么会这样呢融融人情氛围也消失了。为什么会这样呢?原因有三：首先，那就是企业大了，老原因有三：首先，那就是企业大了，老板或忙于企业发展的大事，或忙于社会上各种应酬，与原来创业的老员工在一起的板或忙于

30、企业发展的大事，或忙于社会上各种应酬，与原来创业的老员工在一起的时间少了，感情必然疏远，心理距离必然拉大，以感情作为激励手段的作用自然就时间少了，感情必然疏远，心理距离必然拉大，以感情作为激励手段的作用自然就会逐渐消失。会逐渐消失。其次，在创业初期每个老板可能对公司员工，尤其是一些核心骨干有过许多承其次，在创业初期每个老板可能对公司员工，尤其是一些核心骨干有过许多承诺，但当企业真的做大之后，老板（或许忘了）并没有兑现这些诺言，因而老员工诺，但当企业真的做大之后，老板（或许忘了）并没有兑现这些诺言，因而老员工便产生失望情绪，接下来的自然是消极怠工，或是集体跳槽。便产生失望情绪，接下来的自然是消极

31、怠工，或是集体跳槽。第三，当企业成长到一定规模之后，必须走向制度化的管理，而制度给人的感第三，当企业成长到一定规模之后，必须走向制度化的管理，而制度给人的感觉总是冷冰冰的，原来的那种相依为命一起创业的融洽感觉消失殆尽，称兄道弟不觉总是冷冰冰的，原来的那种相依为命一起创业的融洽感觉消失殆尽，称兄道弟不行了，一切都要按级别来，按公司规定来。制度容不得感情。行了，一切都要按级别来，按公司规定来。制度容不得感情。还有一点是必须指出的，就是还有一点是必须指出的，就是F F公司把工资提上去了，工作环境和条件也改善了，公司把工资提上去了，工作环境和条件也改善了，但没有把员工的工资奖金同工作目标相联系，同业绩

32、挂钩，也就是说，每个员工在但没有把员工的工资奖金同工作目标相联系，同业绩挂钩，也就是说，每个员工在没有压力的情况下就能稳稳当当拿到高工资。既然如此，大家为什么要卖力干呢没有压力的情况下就能稳稳当当拿到高工资。既然如此，大家为什么要卖力干呢?!?!由以上分析可知，由以上分析可知，F F公司的问题就在于：首先，对快速成长企业的经营管理缺乏经公司的问题就在于：首先，对快速成长企业的经营管理缺乏经验；其次，怎样让高工资发挥激励作用认识肤浅；第三，激励手段简单且不配套、验；其次，怎样让高工资发挥激励作用认识肤浅；第三，激励手段简单且不配套、不系统。不系统。分析分析:症结在哪儿呢症结在哪儿呢?21管理资源

33、吧（管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！），提供海量管理资料免费下载！建立以薪酬制度为基础的激励系统针对建立以薪酬制度为基础的激励系统针对F F公司的现状，其重点是建立以薪酬制度公司的现状，其重点是建立以薪酬制度为基础的激励系统，使企业进入为基础的激励系统，使企业进入“高工资、高效率、高效益高工资、高效率、高效益”的良性循环的良性循环 一、薪酬制度设计一、薪酬制度设计 薪酬设计的要点，在于薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。对内具有公平性，对外具有竞争力。”这就要求我们要以这就要求我们要以实事求是的科学方法进行设计，而不是拍脑袋随意而定。一般要经历以下几个步骤：实事求是

34、的科学方法进行设计，而不是拍脑袋随意而定。一般要经历以下几个步骤：第一步：职位分析。这是确定薪酬的基础。第一步：职位分析。这是确定薪酬的基础。第二步：职位评价。职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。第二步：职位评价。职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。第三步：薪酬调查。重在解决薪酬的对外竞争力问题。第三步：薪酬调查。重在解决薪酬的对外竞争力问题。第四步：薪酬定位。即根据企业状况选用不同的薪酬水平。第四步：薪酬定位。即根据企业状况选用不同的薪酬水平。第五步：薪酬结构设计。确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要第五步：薪酬结构设计。确定职位工资，需要对职位做评

35、估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。可以说，薪酬体系设计是一个系统工程。可以说，薪酬体系设计是一个系统工程。在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。必要时，让员工参与报酬制度的设计与管理，这无疑有助于一个

36、更功的因素之一。必要时，让员工参与报酬制度的设计与管理，这无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。解决方案：解决方案：22管理资源吧（管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！），提供海量管理资料免费下载！二、配套激励措施二、配套激励措施 1 1、设计适合员工需要的福利项目。高薪只是短期内人才资源市场供求关系的、设计适合员工需要的福利项目。高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。体现，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。2 2、重视内在激励。、重视内在激励。3 3、引入适度竞争。、引入适度竞争。4 4、奖惩适度。、奖惩适度。5 5、创造公平的企业环境。、创造公平的企业环境。6 6、重视对团队的奖励。、重视对团队的奖励。解决方案：解决方案：